78天庫存銳減30萬件，節(jié)約資金近千萬元，渝江壓鑄借道信息化提升了競爭力

“要培訓的內容太多，忙得不可開交?！?重慶渝江壓鑄有限公司（以下簡稱渝江壓鑄）的財務總監(jiān)龔建誼說自己最近的幾個月時間內，幾乎就沒有節(jié)假日的概念。

2005年7月份左右，渝江壓鑄開始實施自己的ERP一期項目，主要解決的是物流、庫存方面存在的問題，涉及到18個部門的180余名相關人員，但這些部門中老員工占絕大多數(shù)，長期以來形成的手工作業(yè)習慣一時間很難改變，尤其是在計算機操作方面特別需要培訓上崗，否則項目實施就無從談起，這使得渝江壓鑄ERP項目從一開始就遇到了很大的阻力。

“聽起來好像笑話一樣，連開關機都不知道，但機械行業(yè)就是這樣，很多人的工作根本接觸不到計算機。” 龔建誼說這只是難題中的很小的一部分，更大的困難在于員工對于業(yè)務流程的變化適應不了，“如果業(yè)務流程不改變，信息化從何談起？”

而這時的信息化已經讓渝江壓鑄嘗到了甜頭，2005年9月21日～12月7日的78天內，庫存量下降了30萬件，降低比例達28.30%，僅資金節(jié)約就近千萬元。龔建誼說：“之后上至公司領導，下至普通員工，都盡了自己最大的努力來適應這種改變?！?/p>

目前，渝江壓鑄的ERP一期項目已經接近尾聲，庫存管理問題已經得到了解決。而下一步渝江壓鑄的計劃是實施人力資源、辦公自動化和質量管理系統(tǒng)，全面提升企業(yè)的信息化管理水平。

管理的“亞健康”

相對于發(fā)展初期的渝江壓鑄來說，14年間，現(xiàn)在的公司規(guī)模實現(xiàn)了幾百倍的增長。龔建誼屬于老員工一類，至今回憶起來仍感慨萬千：“公司剛剛成立時總共不過十幾個人，產品大多依賴于手工完成。而現(xiàn)在擁有4800多名員工，已經發(fā)展成為國內規(guī)模最大鋁合金壓鑄件廠商，國內知名摩托車廠所用的鋁合金壓鑄產品有40%來自渝江壓鑄?！?/p>

渝江壓鑄創(chuàng)立于1992年，固定資產近3億元，擁有國內外先進設備1300余臺（套），主要生產汽車、摩托車、通用汽油機、高速艇等發(fā)動機上的鋁合金壓鑄產品300余種，除供國內大中型主機廠裝機外，相當一部分產品遠銷世界各地。

最近幾年在汽車行業(yè)發(fā)展迅速的機遇下，渝江壓鑄加大了技改資金投入，并購進了國內外先進設備，建成數(shù)條汽車和通用汽油機鋁合金零件專業(yè)生產線，圖謀走專業(yè)化、高水平、大規(guī)模生產道路。

但規(guī)模越大，管理上的一些痼疾也開始愈演愈烈。“一個明顯的例子是以前員工從倉庫領件時比較隨意，庫存數(shù)量往往難以控制。庫房里究竟還有多少原材料，有多少存貨，這些都很難進行細致的統(tǒng)計?！?龔建誼說，“另外委外加工貨款的結算問題，企業(yè)小的時候，管理層還是好控制的，等企業(yè)一旦做大，一些小數(shù)額的委外加工就很難記準，而且這樣的外活數(shù)量也比較大，讓公司老總記住這些瑣碎的事情也不可能?！?/p>

由于渝江壓鑄從事的是多品種、大批量的生產模式，各類原材料、半成品、產成品達數(shù)萬種，而且每天物資的進出、生產的協(xié)調、財務數(shù)據(jù)的匯總都是一個巨大的工作量，同時倉庫多（廠內和外點倉庫共30多個），庫管人員多（100個左右），且素質參差不齊。此外物料領用的隨意性，也導致了庫存物資的積壓和庫存資金的居高不下，僅通過嚴格的制度和大量的手工勞動，輔以簡單的一些電算化管理手段，已經很難保證數(shù)據(jù)的及時性和準確性。

2004年渝江壓鑄的年銷售收入超過了12億元人民幣，而管理上的這些問題也到了不得不解決的時候。于是在2004年底，渝江壓鑄開始考慮實施ERP，并用了半年的時間對公司內部組織結構進行分析、梳理和重新規(guī)劃。

數(shù)字破局

在選型的過程中，有很多軟件公司聞風找上門來，主動推銷自己的ERP產品。龔建誼說，當時高層并沒有病急亂投醫(yī)，而是通過多方了解情況，根據(jù)自己公司的行業(yè)類別和特點，找到了神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司（DCMS）。通過與DCMS西南區(qū)前總經理張振清的幾次溝通，在詳細分析了公司現(xiàn)狀和ERP項目實施中的大致構想之后，雙方順利簽約。

之后“信息化是一把手工程”的概念凸現(xiàn)出來。龔建誼說，如果沒有渝江壓鑄總經理周道倫的領導和決策，那么渝江壓鑄的信息化肯定走不到今天。2005年年初，渝江壓鑄組建了ERP項目領導委員會，由周道倫親自掛帥，負責定工作方向、安排項目資源、審批項目計劃和驗收工作成果等。而項目領導委員會下屬項目實施執(zhí)行小組、項目實施督查小組和項目顧問小組。項目實施執(zhí)行小組由財務總監(jiān)龔建誼擔任組長，負責指導、安排、協(xié)調、推動整個項目的實施運行。項目督查小組負責整個項目的督促、檢查工作。顧問小組主要由DCMS的實施顧問組成。

系統(tǒng)上線前的過程至今回憶起來，龔建誼仍認為是自己工作生涯中最大的挑戰(zhàn)和最艱苦的時光，“來自各方面的壓力很大，因為誰也不知道系統(tǒng)上線后究竟好不好用，之前聽說過太多‘上ERP是找死，不上ERP是等死’的故事了?！?/p>

一期項目總共實施了物流的采購、銷售、倉存、工單委外、應收應付等11個模塊，2005年9月順利上線后，龔建誼心里一塊石頭落了地，而之后的效果感覺也還可以?！爸辽偈悄芙鉀Q一些實際問題，而這也是渝江壓鑄所迫切需要解決的?！?/p>

“譬如以前在公司高層下達任務目標時，原有的監(jiān)督和考核機制不夠嚴密和健全，執(zhí)行情況往往較差。上了ERP之后，生產的計劃性顯著增強，庫存也得到了大幅度的降低。”龔建誼說更為重要的是庫存實現(xiàn)了規(guī)范化管理之后，流程得到了優(yōu)化，庫存量也比以前降低了將近30%左右。這樣明顯的效果還僅僅是在公司領導沒有刻意控制的情況下系統(tǒng)操作的直接結果。

“以前按照公司管理規(guī)定，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和計算出現(xiàn)差錯的人員將被采取嚴厲的懲罰措施，因此有些員工往往采取一些非常手段來應對，影響了數(shù)據(jù)的真實性。系統(tǒng)上線之后，在規(guī)定時間內及時關帳鎖定系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)統(tǒng)計上杜絕了人為因素的影響，準確率得到了大幅提高。另外系統(tǒng)對工作效率的提升起到了很明顯的作用?，F(xiàn)在三單占用的時間相當于以前手工出一單的時間，工作效率提高了三倍以上。”龔建誼說。

而對于之后的二期工程，龔建誼認為會水到渠成，“已經看到了信息化的好處，實施起來的阻力會小很多?！?/p>