績效管理工作的慣常做法是，HR部門向直線經(jīng)理施加影響，并通過這些直線經(jīng)理向他們的員工施加影響，否則，就很難獲得考核結果。應該是這樣嗎？

績效管理計劃

真的改善業(yè)績了嗎

這似乎是一個有點荒謬的問題。但在深圳舉行的一個多達600人的HR論壇上，這個問題帶來的是一片沉寂。在我們回收的調查反饋中，大多數(shù)的管理人員及員工都認為，公司的績效管理并沒有改善企業(yè)的業(yè)績。只有少數(shù)員工認為，他們獲得了有價值的反饋，在一定程度上改善了他們的工作績效。

這個結果有點諷刺意味：幾乎每個企業(yè)都投入了大量精力與時間做績效管理，竟然沒有幾個企業(yè)真正得到績效改善！

深圳某化工企業(yè)，擁有1000多名員工，HR部門推行的是360度反饋考核。生產(chǎn)部楊經(jīng)理的下屬對他的評價非常好，說他“是一個非常高效的領導者，善于指導下屬”。這與個人自評、同級同事給出的評價結果極為相似。然而，他的上司——某高級副總裁卻給出一個非常低的評價。在績效面談中，楊經(jīng)理和這位高級副總裁將焦點放在了考核結果的差異本身。這位副總裁直截了當?shù)卣f：“事實很明顯，這個評價結果其他人都一致，偏偏只有我是不同的。那么，我們就少數(shù)服從多數(shù)吧?！?/p>

這樣，楊經(jīng)理從未自他的上司那里獲得過一次建設性的反饋或指導，反而導致二人之間關系緊張，兩年后這一問題才得到緩解。

這種考核尷尬真的時常發(fā)生嗎？相信國內不少企業(yè)的HR管理者都碰見過。這些問題真的能夠避免嗎？答案是當然可以。

我們分析一下這個案例，就會發(fā)現(xiàn)，在實施績效管理過程中，實行的是自上而下式的推行，把目標放在了對現(xiàn)實結果的考核中。作為被考核者，員工往往是一個被動者，并沒有在考核過程中發(fā)揮主動作用。

這就出現(xiàn)了一個問題：誰應該對績效管理負責？誰才是績效管理的主體？

盡管很多企業(yè)在實際操作中，都會以提高員工的參與度作為績效考核的一個準則。但即使是在員工參與的前提下，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)績效考核的主體，還是HR部門。

績效管理是HR部門的職責嗎

這個問題可能會讓諸多企業(yè)的HR管理者覺得非常困惑：難道不是嗎？績效管理是HR部門最為重要的一項職能。事實上，每到年底，績效考核都會成為各企業(yè)HR部門的“重頭戲”。為了實現(xiàn)績效管理真正意義上的公正與公平，HR經(jīng)理們可以說是絞盡腦汁。

在深圳的某民營家電公司，上到公司高管，下至HR專員，都對績效考核非常重視。然而，讓HR經(jīng)理困惑的是，每到年底，各部門經(jīng)理的績效考核報告總是要HR部門一再催促才能收得上來，員工的績效考核總結亦如此?！安⒎菦]有采取鼓勵員工參與的方式，壓力也施加了，但員工與直線經(jīng)理對做績效考核的積極性就是不高?！边@位HR經(jīng)理一度非常困惑。

而另一家互聯(lián)網(wǎng)公司則是另一種情況。盡管公司高層管理人員與HR管理人員同樣也非常重視績效考核，但直線經(jīng)理與員工對績效考核有一種畏懼感?！皩T工來說，接受績效考核時感到不被信任和惶恐是很容易理解的，畢竟他們在被別人評價，”該公司HR經(jīng)理說，“但讓人覺得無奈的是，那些評價員工的管理人員，往往也會對績效評價有畏懼感，對績效評價缺乏熱情。他們總會試圖減少實際中對績效考核工作的需求?！睙o奈之下，HR部門不得不投入更多的精力，協(xié)助各部門完成績效考核。

在這些HR人員看來，自己是績效管理的直接責任人。

在這種思維引導下，績效管理實際上是HR部門向直線經(jīng)理施加影響，并通過這些直線經(jīng)理向他們的員工施加影響。給人的感覺是，HR部門是績效管理的負責人，把任務分派給各部門實施，各部門再安排員工，把這項工作完成。應該是這樣嗎？事實上，績效管理應該是由員工和直線經(jīng)理來負責的，HR管理者應該是在推動績效管理。

這個問題沒有解決，我們就會看到，員工與管理者們對績效管理始終缺乏熱情，績效考核結果不了了之的現(xiàn)象層出不窮，在高壓之下，“強制分配”與“輪流坐莊”也就成了一種常態(tài)。

誰是績效考核的主體

員工如果感覺到自己的工作不能令人滿意，心理上會有失敗感，使他們不愿意面對管理者；而一些認為自己績效突出的員工，有時也會成為武斷的管理者，或是模糊的績效期望的犧牲品。

無論哪種情況，員工對績效考核都會有一種本能的不信任，即使在權力充分下放、有良好的企業(yè)文化作支撐的前提下也不例外。

而員工的績效，一部分是他們自己的責任，一部分是直線經(jīng)理的責任。但是在多數(shù)情況下，對未來績效和員工士氣進行公平、準確、有效的考核，則很大程度上是員工的直線經(jīng)理的責任。也就是說，對員工的績效管理和考核，是由部門經(jīng)理直接執(zhí)行、員工配合的，在這個過程中，HR部門只對考核制度、考核技術的科學性和實用性負責，同時也要為提高管理團隊的績效管理能力負責。這三者在績效考核過程中的主要工作內容如表1所示。

我們從表1可以看出，在整個績效考核過程中，HR部門只是起到引導性的作用，真正對績效負責的，是員工及直線經(jīng)理。考核的主體，也應該是員工和直線經(jīng)理。

HR管理者怎樣推動績效考核

事實上，追求個人發(fā)展的員工對改善自己的績效非常感興趣，他們非常希望得到來自頂頭上司的反饋，使自己的績效得到持續(xù)改善。當績效考核不是由HR部門而是由員工來推動時，績效考核工作就變得非常容易了。而HR部門只需要對現(xiàn)行的績效考核模式作出兩個改變：

第一，將對員工的績效考核結果進行排序，改變?yōu)閷ζ淇冃Ц倪M結果進行排序。對員工排序的依據(jù)，應該是員工及其所在的團隊，在掌握的信息與資源的基礎上，如何發(fā)揮他們的努力做得更好。只有在這種情況下，才能消除直線經(jīng)理及員工對績效考核的畏懼心理，使他們積極地面對績效改進。

第二，將一年一次或兩次的定期化、精心準備進行的績效考核，轉變?yōu)槿粘；?、簡單的評估。

在傳統(tǒng)的績效管理中，績效考核是管理人員與員工都非常重視的一項定期化工作。一到考核時，HR部門與各部門經(jīng)理往往都是精心準備，員工也是如臨大敵。

由于考核結果往往都是與員工的經(jīng)濟利益掛鉤，員工與上司之間的關系在考核期間變得異常微妙。員工對一些不能接受或認為上司缺乏足夠證據(jù)的評價，會帶有明顯的抵觸情緒。實際上，績效考核不應是定期的，而應是日?；囊豁椆芾砉ぷ?。管理人員應該每周或每天都將績效面談納入“我們怎樣管理企業(yè)”這個基本問題范疇中，經(jīng)常與員工就績效改善保持持續(xù)溝通，促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展。