姜燕(整理) 莫言(口述)

迪比特是手機(jī)業(yè)的一顆流星。

關(guān)于迪比特迅速落敗，有很多評(píng)價(jià)。這四年里究竟發(fā)生了什么，迪比特為什么會(huì)走到今天這個(gè)地步?

2006年6月，本刊記者輾轉(zhuǎn)找到一些曾在上海迪比特實(shí)業(yè)有限公司任職的中高層管理人員，在外灘的陣陣輕風(fēng)中，重憶過去的點(diǎn)點(diǎn)滴滴……

我很幸運(yùn)，能夠親歷迪比特的起步、鼎盛。

我很不幸，從頭到尾，經(jīng)歷了這個(gè)企業(yè)衰敗的全過程。

我注視著公司內(nèi)部發(fā)生的一切，直到有一天，我發(fā)現(xiàn)自己也不知不覺成為這個(gè)故事中的一個(gè)角色，和它的文化融為一體。它的衰敗，在外界看來，似乎是種偶然，但我覺得，種種跡象在更早些時(shí)候就在提醒我們，這種結(jié)局更應(yīng)該是種必然。

盛極而衰的前夜

2001年，我進(jìn)入上海迪比特實(shí)業(yè)有限公司時(shí)，企業(yè)在自營(yíng)手機(jī)品牌方面才剛剛起步，整個(gè)營(yíng)銷部只有15個(gè)人。

迪比特是臺(tái)灣大霸集團(tuán)在上海設(shè)立的一家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，為摩托羅拉、西門子等一批國(guó)際知名手機(jī)制造商提供OEM代工服務(wù)。2001年6月，目睹大陸手機(jī)市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，公司不甘心僅僅獲取微薄的加丁費(fèi)，果斷推出了第一個(gè)自有品牌“迪比特”，正式進(jìn)軍中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。

那段時(shí)間正是國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的黃金時(shí)期，高額的利潤(rùn)讓各大手機(jī)商賺得盆滿缽滿。迪比特也不例外。2003年，憑借龐大的生產(chǎn)規(guī)模和沒有庫存的負(fù)擔(dān)，迪比特率先推出了低價(jià)彩屏手機(jī)，僅憑借一款5688手機(jī)就創(chuàng)下了月銷70多萬臺(tái)的奇跡。

這樣的大好形勢(shì)下，我們做營(yíng)銷的非常開心，就像釣魚一樣，一個(gè)小小的魚餌就能釣一條大魚回來。那段時(shí)間整個(gè)營(yíng)銷部都是歡聲笑語，似乎沒有攻不下的市場(chǎng)，沒有拿不下的份額。老板莫浩然整天都很興奮，經(jīng)常到我們部門來跟大家聊天。

但是輝煌中也暗藏危險(xiǎn)。

了解莫董的人都知道，他是一個(gè)低調(diào)的人，從商數(shù)十年，一直低調(diào)示人，所以當(dāng)年做手機(jī)代工的時(shí)候，哪怕已經(jīng)做得很大了，外界也很少聽到他的名字。但是，迪比特的市場(chǎng)發(fā)展得實(shí)在是太好了，在令人狂喜的發(fā)展勢(shì)頭面前，莫董甚至拋棄了自己從商數(shù)十年的低調(diào)習(xí)慣，首次對(duì)外高調(diào)宣布，迪比特的銷量要在2004年5月奪取“國(guó)內(nèi)第一，2006年奪取全球第一”。

相對(duì)而言，我們這些中層人員還是比較清醒的。在會(huì)上，我們聽到這句豪言壯語時(shí)，第一反應(yīng)是，莫董有點(diǎn)頭腦發(fā)熱了。

1000元賬目要報(bào)臺(tái)北

企業(yè)大了之后，最大的危險(xiǎn)因素就是官僚。不幸的是，迪比特很快就出現(xiàn)了官僚問題。

在2003年飛速發(fā)展那段時(shí)間，我的一個(gè)深切體會(huì)是各種行政程序太多了，而反應(yīng)速度實(shí)在是太慢了。比如報(bào)賬，我第一次聽說花500元錢要老總批，1000元要報(bào)到臺(tái)北集團(tuán)總部，這中間得轉(zhuǎn)多少個(gè)人，繞多少彎?一個(gè)報(bào)告要十幾個(gè)人簽字，等批下來已經(jīng)是一兩個(gè)月之后。

為了爭(zhēng)取市場(chǎng)，大家紛紛采取變通的辦法，比如先把錢花了再報(bào)銷，當(dāng)然很多人是自己墊錢。雖然莫董發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，但這個(gè)制度卻始終沒改。

另外一個(gè)體會(huì)就是，急件不急。

記得大約是2004年冬天，我們幾個(gè)中層在外灘一個(gè)咖啡廳閑聊。我們算了一下，2004年迪比特的銷售總額是39億多元，采購的金額在30億左右是合理的，就算1億采購量是在外邊的，那么總經(jīng)理每天要簽的文件就有一尺厚。

真是不算不知道一算嚇一跳，一尺厚是個(gè)什么概念!等你簽完了，基本上也沒時(shí)間沒精力考慮其他事情了。

在迪比特這段時(shí)間，我們對(duì)“急件”這兩個(gè)字幾乎沒有感覺。為什么?因?yàn)?0％的文件都是急件。

打個(gè)比方，審批要走“流程”，這個(gè)字眼聽起來跟迪比特做代工時(shí)的生產(chǎn)線很相似。在這里做什么事都要這樣走流程。到后來我自己也習(xí)慣性地拿到文件先不看正文，而是看看已經(jīng)有誰在上面簽字了，或者直接問：“流程走到哪一步了?”

文件讓我們?cè)趺醋?，我們就怎么做，只想一個(gè)問題，我怎樣才能把上面交待的事做好。而不去想，這么做符合市場(chǎng)要求嗎?迪比特最后糾纏在企業(yè)每一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)里的弊病恰恰就是所有的人都被同化，都在但求無過。

從2003年到2004年，公司基本上都處在從一個(gè)制造型企業(yè)向行銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程。一個(gè)制造型企業(yè)的弊病從而暴露無遺。

制造業(yè)文化中，只要求企業(yè)正確地做事，而行銷型企業(yè)要求做正確的事。制造型企業(yè)采用一個(gè)東西，就很少變化；行銷型企業(yè)注重銷售，講效果，講求“充分授權(quán)”，以便迅速對(duì)市場(chǎng)做出正確反應(yīng)。公司雖然向行銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型，卻很明顯地能感覺到制造型企業(yè)文化在主導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。也許，這就是它致命的東西。

正因如此，公司里不缺能人，但能力都沒有發(fā)揮出來。

整個(gè)體系出問題了

企業(yè)內(nèi)部的問題最終會(huì)反映到市場(chǎng)表現(xiàn)上，迪比特的市場(chǎng)很快一落千丈。2004年5月，公司的手機(jī)業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)虧損。

如果說成功是偶然的，而衰敗則是系統(tǒng)崩潰的必然。

迪比特做大之后，各種部門和層級(jí)與任何一個(gè)大企業(yè)一樣齊備，但是所有這些機(jī)構(gòu)只是公司的無數(shù)只“手”，腦袋只有一個(gè)：莫董。

我們常常會(huì)遇到這種情況，只要莫董來上海開會(huì)，所有高管基本沒人發(fā)言，從早上9點(diǎn)到晚上8點(diǎn)，只有莫董一個(gè)人在講話。公司高管們聽了莫董的話，都“噢”的一聲，心想原來可以這樣做，然后就按照莫董的思路去做。很多決定看起來都是可行的，實(shí)際上換湯不換藥，我們沒有任何異議地去執(zhí)行，其實(shí)完全是迎合老板的口味。

公司也曾啟用職業(yè)經(jīng)理人，但很短的時(shí)間內(nèi)，他們就走掉了。原因很簡(jiǎn)單，他們無法適應(yīng)這種一言堂的企業(yè)文化。公司的兩個(gè)副總陳總和彭總均以莫董“馬首是瞻”，他們兩個(gè)跟了莫董二十幾年，無論莫董說什么，他們都毫不猶豫地去辦，我們中層管理者難道還需要做什么更多的思考嗎?

在這種體制下，順利的時(shí)候決策很快，不順利的時(shí)候太可怕了。這也是“5688”的成功為什么沒有在后來推出的任何一種產(chǎn)品上得到復(fù)制的原因，因?yàn)槟菍?shí)在是碰上了好時(shí)機(jī)。它的行銷手段極其簡(jiǎn)單，只是幾個(gè)億地投放廣告，所以它的成功無法轉(zhuǎn)換成企業(yè)的行銷能力和運(yùn)作能力。

外界看來，迪比特公司是一個(gè)內(nèi)資企業(yè)，但是它的結(jié)構(gòu)更類似外資。它的總部在臺(tái)北，指令性決策都由臺(tái)北發(fā)出，實(shí)行跨地區(qū)指揮，時(shí)間和空間的距離，是這個(gè)從代工發(fā)展起來的企業(yè)沒有面臨過的。莫董一年中在大陸的時(shí)間很少，又喜事必躬親，每次來大陸，他一個(gè)人的精力根本無法面對(duì)這么大的系統(tǒng)。這是他最大的失誤。

2001年，公司剛剛運(yùn)行自有手機(jī)品牌時(shí)，老莫找來大量的人聊天，包括廣告商和渠道商，了解大陸的市場(chǎng)情況。但當(dāng)他摸清當(dāng)時(shí)的行情之后，就放松警惕，不再繼續(xù)跟蹤市場(chǎng)變化。所以當(dāng)環(huán)境完全改變時(shí)，他也不知道。公司也沒有設(shè)立及時(shí)跟蹤匯報(bào)制度，雖然有人向他反映大陸不斷變化的情況，但他仍然針對(duì)臺(tái)北的行銷環(huán)境找思路。由于“一言堂”，他一說話下面就照辦，至于這個(gè)決策是對(duì)是錯(cuò)，沒有人去管，也沒有人能管。

隨著時(shí)間推移，個(gè)人集權(quán)的弊病最后都轉(zhuǎn)化成了企業(yè)系統(tǒng)的弊病。當(dāng)整個(gè)體系都出現(xiàn)問題的時(shí)候，坍塌只是時(shí)間問題。

2004年結(jié)束的時(shí)候，迪比特的虧損額已經(jīng)累計(jì)到2．3億元。一下子從云端慘跌，公司上上下下都開始驚慌。

自救行動(dòng)

為了力挽犴瀾，我們開展了一系列的自救行動(dòng)。

2004年底，莫董決定向諾基亞學(xué)習(xí)，搞FD營(yíng)銷模式。推行直供策略，削弱省級(jí)代理，銷售工作山迪比特的各地分公司負(fù)責(zé)，而代理商叫作為資金和物流的平臺(tái)為迪比特服務(wù)。

但是，缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略的隨意性在這里又冒了出來。在決定做FD之前，莫董的思路進(jìn)行了幾次變化，一開始學(xué)聯(lián)想，后來變成模仿戴爾模式，然后又追隨海爾，到后來才是學(xué)諾基亞做FD。這些轉(zhuǎn)變幾乎都在1—2個(gè)星期內(nèi)完成，員工們?nèi)扛鴷灢耍踔翢o所適從。

推翻，再推翻，每一次都像是做試驗(yàn)。一個(gè)偌大的企業(yè)，在做這么重要的決定之前，竟然不進(jìn)行系統(tǒng)研究，卻像一個(gè)不理智的孩子，想到哪里做到哪里。

每一次模仿出臺(tái)的計(jì)劃是怎么制訂的呢?先找到合同文本，把所有相關(guān)的中層召集來開會(huì)。大家圍坐在會(huì)議室里討論。對(duì)照文本，一條條看下去，立刻就決定某個(gè)部門去做什么，比如說文本葉，某條和物流有關(guān)，就要求公司物流要配送到哪里，并沒有考慮到整個(gè)公司是一個(gè)系統(tǒng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，改變一個(gè)物流會(huì)涉及很多節(jié)點(diǎn)。

2004年5月，我記得是手機(jī)產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)之后，公司決定做渠道改革。當(dāng)我聽說公司要用5億元把渠道中所有的存貨全部收回的時(shí)候，腦子“嗡”地一聲。后來事實(shí)證明，這是迪比特做的最錯(cuò)誤的一個(gè)決定。

這次改革的目的就是要甩掉經(jīng)銷商。最初迪比特為了激勵(lì)經(jīng)銷商，給他們很高的利潤(rùn)率，這一決定則完全把他們的積極性打殺了。經(jīng)銷商們也不傻，很快看破這個(gè)伎倆，采取對(duì)抗。那時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)公司出貨量急劇下降，每月僅十幾萬臺(tái)，應(yīng)付貨款也不能月結(jié)了。

按照原計(jì)劃，存貨收回后要直接發(fā)給零售商。但買回來以后發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)全變了，貨發(fā)不出去，又被迫轉(zhuǎn)回給原有經(jīng)銷商。

2005年八九月間，大勢(shì)已去。各地的分公司一打電話都說，在對(duì)付水貨，零售商靠賣水貨掙錢，低端市場(chǎng)被搶占。到了年底，大大降低廠銷售成本的諾基亞又全面降價(jià)，掠奪低端市場(chǎng)。所有國(guó)產(chǎn)手機(jī)都面臨生存危機(jī)。雖然2005年6月時(shí)我們還聽說迪比特在東南亞市場(chǎng)，尤其是泰國(guó)還有贏利，月銷1～2萬臺(tái)，但后來為了節(jié)省開支，將東南亞那個(gè)僅剩的優(yōu)質(zhì)出貨口也取消了。

為什么要調(diào)整渠道?可能很多人只是在做事，但是我看著迪比特做出的一個(gè)個(gè)決定，會(huì)想很多問題。臺(tái)北的大霸集團(tuán)是個(gè)上市公司，它要拿業(yè)績(jī)給股民看，所以拼命給大陸這邊提出根本不可能達(dá)到的銷售目標(biāo)。這是“變”的根本原因。

迪比特的渠道一直在變，這也是外界詬病它的焦點(diǎn)。內(nèi)部的人也許在某一天來上班時(shí)，就突然接到通知：“渠道改了，需要重新做計(jì)劃。”

就這樣，一次又一次急匆匆的改革消耗了迪比特最后的一絲機(jī)會(huì)。最終，頻繁的改革沒有達(dá)到預(yù)期效果，恰恰相反，迪比特在虧損的泥潭中越陷越深。

被裁成了一種優(yōu)厚的待遇

公司第一次大規(guī)模裁員是2005年6月。裁掉1／3，先裁各地分公司，再轉(zhuǎn)向總部一些部門，那時(shí)候，整個(gè)企業(yè)已經(jīng)虧損了整整一年，虧損2．5億元。

說起來迪比特是個(gè)很舒服的公司，壓力不算大，只要把交給你的事做好就行了。迪比特人的危機(jī)意識(shí)一直都不強(qiáng)，雖然公司面臨這樣那樣的問題，大家還是很愉快的。當(dāng)然也有人走，但并沒有出現(xiàn)大規(guī)模的人員流失。直到2005年5月份，公司召開員工大會(huì)，宣布“一分為三”的變革方案，成立產(chǎn)品中心、品牌中心和銷售中心二個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立核算的子公司，才開始不斷有人離開。

周圍的空座位一天比一天多，公司一天比一天荒涼。剛開始裁員還是一刀切，按部門無論是否優(yōu)秀人員，全部裁掉。到后來，員工開始把被裁當(dāng)成一種優(yōu)厚的待遇，很多人開始努力走關(guān)系，希望把自己裁掉，否則一旦倒閉，連那筆豐厚的補(bǔ)償金都拿不到。最后公司里剩下三種人，一種是孕婦，不能裁，一種是在工廠里工作了十幾年的老工人，裁他的成本太高，還有一種是暫不想走的?；旧暇褪抢先醪埩粼诠纠锪?。

2005年8月，公司所做的一切努力都只是在延緩死亡速度，或者說讓它結(jié)束得更好看一點(diǎn)。我想，撐一天是一天，以不變應(yīng)萬變吧。但每天上班都很難受，辦公室里的氛圍和從前完全不同，慵懶、無聊、煩躁……有的人閑了一年多，廣告企劃部門等全部停工。

雖然我們的工資待遇一切照舊，但是沒實(shí)際事情做，主要任務(wù)就是應(yīng)付清債。那時(shí)，各地媒體一窩蜂似的報(bào)道，迪比特撤柜、撤銷分公司、裁員……各種不利的消息長(zhǎng)了翅膀一樣傳播開來，經(jīng)銷商和銷售網(wǎng)點(diǎn)的人紛紛涌到總部討債，最多的一天有20多個(gè)，經(jīng)常是一個(gè)省的人一起過來。手機(jī)行業(yè)要求全程交保證金，因?yàn)橹耙荒旯救谔潛p，已經(jīng)退不出錢來，唯一能做的只是安撫。

我是2006年1月離開的。說實(shí)話，我并不想走，在企業(yè)這么多年，見證過它的輝煌，不希望它就這樣倒下。但是形勢(shì)一天比一天惡化，我不得不考慮自己的未來。當(dāng)我和幾個(gè)同事收拾東西相約離開的時(shí)候，四年前的輝煌恍若一夢(mèng)。那是怎樣的一段意氣風(fēng)發(fā)的時(shí)光啊!

沒想到走了不到一個(gè)月，迪比特就宣布大規(guī)模裁員。前不久聽說，2006年5月，迪比特完成了最后的裁員動(dòng)作，把剩余的所有員工，包括工廠里的工人，全部裁掉，然后重新返聘。迪比特萎縮到代工生產(chǎn)為主，原有的行銷體系包括全國(guó)分公司在2006年3月全部關(guān)閉，從一個(gè)曾經(jīng)20000人的企業(yè)，崩盤般掉落到如今的三四百人。

看著它就這樣一步步走向毀滅，真是痛心而又倍感凄涼!

(編輯 宋云華)