如果可以利用價格，自己控制銷售量，那么，我就不怕產(chǎn)品積壓，想賣多少出去就賣多少出去。

一

徐菱和很多借服裝生意做發(fā)財夢的人一樣，在迪美廣場投資“玩票”。因為她相信，服裝業(yè)是個永恒的主題。

結(jié)果這一玩就是10年。在“迪美”，已經(jīng)不知道有多少家服裝店生生死死，徐菱經(jīng)營的“綾艷服飾”卻如魚得水，暢游其間。跟別的服裝商相比，徐菱的優(yōu)勢在于，她進(jìn)行服裝設(shè)計、生產(chǎn)并擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，因而能夠賺取到比別人更加豐厚的利潤；促銷方面，零點利、折中折、多重送……這些五花八門的商家慣用伎倆，她都能駕輕就熟。

可是，她發(fā)現(xiàn)這些價格手段并非永遠(yuǎn)的靈丹妙藥。通常來講，商家在為商品確定好價格后，會保持其相對穩(wěn)定，然后通過各種促銷手段去增加銷售量。如果市場不買單，商家才會考慮是否調(diào)價。這里的問題是，老板雖然能夠決定價格，但卻決定不了銷售量。“自己的貨賣多少出去都作不了主，還賺什么錢?”

徐菱想，是否能把這些觀念完全顛倒過來呢——如果老板決定銷售量，市場決定價格，那么自己就可以利用價格，控制銷售量，想賣多少㈩去就賣多少出去。這個想法讓徐菱異常興奮。但是，該怎么操作?有沒有可以借鑒的案例?

廣泛搜索信息，徐菱發(fā)現(xiàn)，發(fā)達(dá)國家已經(jīng)采用的“最優(yōu)動態(tài)定價法”與自己的想法不謀而合。她眼前一亮，“何不將其引入自己的生意之中!”

二

徐菱做的第一個嘗試，就是向迪美廣場的“綾艷”旗艦店及其分布在主城區(qū)各商業(yè)地段的8個連鎖店，注入西班牙ZARA的“時裝快餐”理念。

一款做工精細(xì)、非常時尚的小背心，別的店賣30元，綾艷店只賣25元。這時品牌的吸引力會退居第二，價格成為真正的誘惑。結(jié)果，當(dāng)別的店賣30元都一點不成問題的時候，綾艷店的25元就只能用火爆來形容了。

按照這種定位，“綾艷”在鼓勵消費者“像買快餐一樣購時裝”的同時，也扮演著“價格殺手”的角色。

徐菱并不怕背“價格殺手”的惡名，她有她的“玩價理論”：在充分競爭的行業(yè)，遲早都會出現(xiàn)一個價格殺手，盡管服裝業(yè)的競爭還遠(yuǎn)沒到那種白熱化程度，但“與其被動接受價格戰(zhàn)，不如自己成為價格戰(zhàn)的發(fā)動者，這樣更容易取得市場主動權(quán)?！币驗橥瑯訒r尚、精美的服裝，如果綾艷店總是價低一籌，那怎會不吸引人的眼球，受人追捧呢?

“當(dāng)然，玩低價也要有底蘊，否則你就會血本無歸?！毙炝庹f。

那么，這款小背心的成本究竟是多少呢?別的店是從廣州進(jìn)的貨，成本不過10元。徐菱是自己加工生產(chǎn)的，成本只有5元。

“你看，暴利就這樣產(chǎn)生了!”徐菱笑道。

這就使得徐菱的定價更富有彈性。她也可以賣30元的。“但倘若25元已經(jīng)足以使我顧客盈門了，我就決不會賣30元?！蓖艘徊街v，如果行情變了，“我賣10元算是保本，但其他人賣10元就真是血本無歸啦!”

綾艷店的服裝也不完全是自己的產(chǎn)品。因為“時裝快餐”有兩個基本特點：一是服飾更新周期很快；二是價格隨更新而動。所以，徐菱在香港、韓國和日本都有進(jìn)貨渠道。一般來說，她會每月去這些地方進(jìn)行一次采購，采購規(guī)模據(jù)行情而定。對可以通過“短平快”獲利的服飾，她就批量購進(jìn)，現(xiàn)買現(xiàn)賣；對有市場潛力的服飾，則以采樣為主，然后回來加工貼牌或成為自家品牌。

徐菱引進(jìn)了一款韓國吊帶衫并將其改制成可以內(nèi)衣外穿的娃娃衫。剛推出來時，其價格高出普通內(nèi)衣五六倍，但卻受到陽光女孩們的青睞。隨后，當(dāng)?shù)厦缽V場和市內(nèi)許多時裝店都追風(fēng)而上時，徐菱卻將其價格大幅下降到只略高于普通內(nèi)衣，顧客仍然趨之若鶩。又過了8個月，這款娃娃衫已經(jīng)不那么時髦了，徐菱便以成本價出售，其價格僅為普通內(nèi)衣的50％，結(jié)果這種過時服裝在綾艷店還是十分暢銷。

這就是徐菱玩“時裝快餐”的玄機——在價格上“以動制靜”。動則通，通則暢。適時調(diào)整價格，猶如為市場添加潤滑劑，能使暢銷、平銷、滯銷商品都暢通無阻?？陀^地說，服裝業(yè)較大的利潤空間也為徐菱“玩價”創(chuàng)造了條件。

三

綾艷旗艦店有200平方米賣場，10名售貨員，開支稍大些。但其他8個連鎖店，均控制在50平方米、2名售貨員以內(nèi)，只要上柜的貨適銷對路，一天賣出去一件，就全都有了，多賣就是掙的。但徐菱不這樣看，“如果賣不出去，屁都不是?！痹凇皶r裝快餐”小試牛刀之后，徐菱把刀鋒磨得更快了些，意欲把價格變成手中的銷售“控制器”。

這次她瞄準(zhǔn)的消費群是城市“月光族”。這部分人沒有生活壓力和家庭壓力．每個月的收入都會吃光、用光。其中至少有1／3的人會為追求靚麗而血拼服裝，只要符合潮流和自己的口味，從幾十元的低檔服裝到高達(dá)數(shù)百元、數(shù)千元的中、高檔服裝，他們都愿意掏錢捧場。

徐菱在“五一”黃金周策動了這次實驗。目標(biāo)是在7天長假中賣出840套新款時裝，平均每天銷售120套。如果第一天的銷售量達(dá)不到平均數(shù)，則將其差額追加為第二天的銷售量，同時減價；不足之額越大，減價幅度越大，反之維持或提高價格。以后每天重復(fù)上述程序，直至第七天將840套全部賣出。

這批新款時裝每套的成本是70元，按照同類時裝的市場定價水平，徐菱選擇了218元的預(yù)期價。她的如意算盤是：只要在“五一”長假的頭3天賣出總量的1／3，成本就收回來了。此后，再將價格隨行就市，即使只降不升，但由于沒有了成本壓力，銷售起來就會很輕松。

第一天初始價208元，是按218元的9．5折計算的。當(dāng)天盤點，只賣了80套，有的店甚“打白板”，一套沒賣。徐菱并不急躁，她把第二天的銷售量追加成160套，價格下調(diào)至196元。不過，這天僅賣出110套。

第二天的銷售量雖然按規(guī)則被加至170套，徐菱卻把價格微調(diào)成198元。因為假日經(jīng)濟真正的購買高潮通常是在假期中、后段，所以，她押的寶實際上是5月3～6日這幾天。

果然，第三天綾艷各店的人流量開始增多，當(dāng)天售出150套。雖然仍沒達(dá)到銷售額度，但前3天的銷售總量已經(jīng)達(dá)到了340套，成本收回!還有500套待售，已然沒有成本壓力了，怎么賣都是賺。

第四天，徐菱重新確定日銷售量，將剩下的500套平均分為每天銷售125套。這天的價格則維持第三天的198元不變。由于這批服裝的時尚風(fēng)格，以及長假中期消費者的增加，當(dāng)天實際成交160套。

這時徐菱已經(jīng)游刃有余。她預(yù)計大量外出旅游的“月光族”們在第五天回家之后，必將用瘋狂采購來享受最后的假期，這樣綾艷店就將迎來真正的銷售高峰日。于是在第5天，她將價格調(diào)升至預(yù)期的218元，計劃銷售200套。出乎意料的是，實際售出了220套。

第六天，維持218元價格不變，卻只賣了80套。徐菱注意到消費熱潮的回落，及時進(jìn)行調(diào)整。第七天，為了保證剩下的40套能全部賣出，徐菱將售價驟減5折，每套僅售108元。剩下的40套居然造成哄搶。

順勢、靈活定價，徐菱按期售出了840套時裝。市場需求狀況和她的定價技巧決定了銷售收入，而對“月光族”消費心理的把握，則幫助她烘托出了營銷環(huán)境。

四

“或許只有賣到每套218元，才是這批時裝最理想的銷售收入?！毙炝庹f。“但我仔細(xì)觀察了7天長假中每天的客流量變化，發(fā)現(xiàn)這根本就不可能?！?/p>

盡管徐菱如愿以償?shù)赝ㄟ^動態(tài)定價，實現(xiàn)了對時裝銷售量的控制，然而從總收益來看，并不是最佳值。

如果這840套時裝能全部按預(yù)期的218元賣出，其銷售收入應(yīng)該是183120元，毛利率能達(dá)到成本價的3．1倍。但采用動態(tài)定價后，讓價格隨銷售量上下波動，最后的銷售收入比預(yù)期少了近8個百分點，毛利率也只有成本價的2．7倍。但徐菱對此并不太在意。她更看重實際的收獲：時裝的季節(jié)性或過時性決定了必須將它們及時賣掉。

收益于動態(tài)定價方式，細(xì)心的徐菱進(jìn)行了總結(jié)，她發(fā)現(xiàn)，這種方式實際適合兩方面：一是服務(wù)行業(yè)，如旅館房間、旅游度假村、鐵路以及大型游覽船等，而這些行業(yè)也正在嘗試使用；二是適合銷售市場生命周期短的商品，如蔬菜、時裝等，必須及時賣掉。不過最優(yōu)動態(tài)定價法的有效實施，需要解決快速收集數(shù)據(jù)、計算最優(yōu)價格和傳送信息等三項關(guān)鍵的高新技術(shù)。徐菱立刻用電腦開始整理自己10年經(jīng)營中所保存下來每日銷售記錄，打算建立新的數(shù)據(jù)庫；同時，她還加快了“換腦”速度，以使自己的經(jīng)濟學(xué)知識能足以應(yīng)付估算“最優(yōu)價格”的需求曲線和條件極值。

徐菱覺得，把小小服裝生意做好，也需要大學(xué)問。

(編輯 宋云華)