2000年初，NEC的目光從日本國內(nèi)轉(zhuǎn)向全世界，中國成為NEC一個非常重要的戰(zhàn)略市場。而NEC真正開始加速在中國本土化進程，要始于2004年年初——NEC常務(wù)執(zhí)行董事國島擔(dān)任NEC（中國）有限公司董事長并親自到北京坐鎮(zhèn)。

業(yè)界知道NEC的人很多，但知道國島矩彥這個名字的人卻很少。

和很多日本企業(yè)負責(zé)人一樣，國島矩彥低調(diào)內(nèi)斂，相比歐美企業(yè)的負責(zé)人，國島矩彥的“上鏡率”很低。

NEC是日本IT和通信業(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，創(chuàng)立于1899年，是一家名副其實的百年老店。早在上個世紀70年代，NEC代表日本IT企業(yè)最早來到中國。像其他日本IT企業(yè)一樣，NEC因為種種原因并沒有制定明確的中國戰(zhàn)略，從20世紀80年代一直到21世紀初的20年中，NEC在全國各地多達51個合資公司，業(yè)務(wù)重疊卻彼此獨立，處在放任自流的松散狀態(tài)中。這成了NEC在中國發(fā)展的最大障礙。

而NEC真正開始加速在中國本土化進程，要始于2004年初——NEC常務(wù)執(zhí)行董事國島擔(dān)任NEC（中國）有限公司董事長親自坐鎮(zhèn)北京，并操刀NEC的“一體化”收編與整合。

雖然中國與美國、歐洲、東南亞并列為NEC全球最重要的四大市場之一，但是NEC以及其產(chǎn)品在中國的名氣卻遠不如在日本國內(nèi)那樣大。而且，中國市場對nec品牌缺乏整體的了解。在市場上NEC手機的形象常常被看做是NEC的形象；4月初，NEC通訊(中國)有限公司總裁盧雷在離任期尚有一年的時候離職，NEC手機的前途更加撲朔迷離;盡管NEC解決方案進入中國10年，卻才剛剛上路?？梢哉f，擺在國島矩彥面前的NEC中國之路挑戰(zhàn)重重。

勇?lián)厝?/p>

“我什么都想做，讓我做什么都行”。國島喜歡自我挑戰(zhàn)，但他也知道要想進入競爭激烈的中國市場不是件簡單的事情。

今年60歲的國島矩彥是一個老NEC。1969年他以通信硬件設(shè)計師的身份，成為NEC的一員，此后的20多年來，他做過計算機硬件產(chǎn)品的設(shè)計，還做過軟件業(yè)務(wù)，后來又遍嘗了流通、鋼鐵、制造、金融等很多領(lǐng)域，甚至連電子商務(wù)也做過。

原以為這些豐富的經(jīng)歷都是公司的刻意安排，但事實上，多數(shù)轉(zhuǎn)變都是國島矩彥主動向上司提出申請的“自我挑戰(zhàn)”。在NEC總部，每個人每年都有兩次與上司直接交流的機會，國島說，“我得利用這樣的機會”。他對上司說，“我什么都想做，讓我做什么都行”。這樣，他接觸了很多行業(yè)，積累了豐富的經(jīng)驗。

1972年NEC第一次進入中國。雖然這個時間點遠遠早于IBM、HP等歐美大型IT企業(yè)，但遺憾的是，直到上世紀80年代末期，NEC在中國市場都是以產(chǎn)品出口為重點。

接下來的整個90年代，可以理解為“合資階段”。NEC在中國設(shè)立了包括首鋼NEC、上海華虹NEC、NEC-CAS等50多家合資企業(yè)。然而，這些合資企業(yè)彼此獨立卻又業(yè)務(wù)重疊，不少合資企業(yè)處于虧損狀態(tài)，成了NEC在中國發(fā)展的最大障礙。

2000年初，NEC的目光從日本國內(nèi)轉(zhuǎn)向全世界，中國成為NEC一個非常重要的戰(zhàn)略市場。國島表示，從這一年開始，NEC積極推進在中國的各項業(yè)務(wù)，包括發(fā)揮中國本土優(yōu)勢推進新業(yè)務(wù)的開展，強化以中國為主體的研究開發(fā)，建立全球性供應(yīng)鏈基地等。目前，NEC海外市場收入所占比重僅有23％～27％，但NEC的中期目標是將海外市場的銷售比重提升到30％左右。

雖然中國市場是具有發(fā)展?jié)摿Φ拇笫袌?，然而怎樣在這個市場上獲得豐收卻讓NEC很頭疼。到北京就任前，國島先在NEC臺灣公司做了一年半的總經(jīng)理。他以在臺灣地區(qū)學(xué)習(xí)、積累的解決方案業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，進一步去開拓中國內(nèi)地市場。

國島在來中國內(nèi)地之初，對內(nèi)地市場的認識有誤差。“剛到的時候，我的想法很簡單：勞動力很便宜，市場很大，我要靈活利用這些，做出很大的事業(yè)來?！眹鴯u這樣描述他當(dāng)時的心態(tài)。很快，國島發(fā)現(xiàn)自己太“想當(dāng)然”了。他說，中國的沿海地區(qū)有很多IT行業(yè)，但員工的收入不斷增加，人工成本很低的想法根本站不住腳。中國市場的確很大，但是市場競爭卻是世界范圍內(nèi)的競爭，甚至比日本市場的競爭都要激烈。

由于當(dāng)初的“想當(dāng)然”，國島說，他現(xiàn)在有很多很頭痛的事情。他還要定期向總部匯報，使總部逐漸理解進入中國市場不是那么簡單的事情。由于國島不間斷地匯報，讓NEC總部逐漸了解了中國市場的“國情特色”。

“出于對中國市場的重視，NEC總部也給予中國市場很大的支持，一些產(chǎn)品的價格和系統(tǒng)開發(fā)上也有一些適應(yīng)中國市場的改動，并且反復(fù)強調(diào)，一定要堅持，要繼續(xù)開拓中國市場。”國島說。

另一方面，NEC中國也在積極尋求變化，從生產(chǎn)、研發(fā)到人才，都開始了本地化的探索，NEC原來分散經(jīng)營的IT、網(wǎng)絡(luò)、電子元器件等業(yè)務(wù)也開始走向融合。

“我個人非常喜歡變化，面對變化，我充滿了新奇”。國島說，他上小學(xué)的時候，一年換一個學(xué)校，一共換了6個?！爱?dāng)我被賦予一項新任務(wù)的時候，我更愿意去適應(yīng)這個使命，并在適應(yīng)的過程中做出自己的努力?！?/p>

本地化變革

國島打破了傳統(tǒng)用人制度，倡導(dǎo)經(jīng)營人才本土化，也許正是因為解決了最難辦的人事安排問題，NEC中國的一體化整合比外人想像的要平穩(wěn)順利。

2004年初，國島矩彥宣布對NEC在華企業(yè)進行合并重組，這是NEC在華投資30年來最大的一次子公司體制調(diào)整。

2004年6月1日，NEC把它在中國的所有通訊企業(yè)整合成立了NEC通信(中國)有限公司，并聘請前摩托羅拉手機中國區(qū)總經(jīng)理盧雷就職，成為日本IT企業(yè)在華整合的一次標志性事件。此后又把所有的IT業(yè)務(wù)整合成NEC信息系統(tǒng)(中國)有限公司。2005年10月，NEC成立NEC電子（中國）公司，把相關(guān)的設(shè)計開發(fā)部門和銷售部門合并了進來。

這樣的一體化整合實行起來并不容易。但國島主導(dǎo)NEC中國的一體化整合，似乎比外人想像的要平穩(wěn)順利。在整合的每個過程和階段，國島都進行了充分的溝通和細心的論證。“通過向各個公司的高層說明，整合重要性得到高層的認可。然后，再集體確定一個整合方針?！眹鴯u承認整合過程中遇到的困難不少，如最難的就是關(guān)于人事安排的問題。

國島說，整合最主要的目標，就是讓每一項業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有一個單一的窗口，讓客戶感覺到NEC是一個統(tǒng)一的品牌，擁有統(tǒng)一的接口。在國島看來，業(yè)務(wù)整合不僅是統(tǒng)一品牌形象的需要，更是進一步開展一體化業(yè)務(wù)拓展的需要。對內(nèi)部員工來說，PC、服務(wù)器、系統(tǒng)集成等各部門各自為政的現(xiàn)象可以得到改變，達到彼此促進、共同推進業(yè)績的目標。

但是，這次整合形成的三家公司分別對應(yīng)NEC中國半導(dǎo)體、移動通訊和解決方案三大領(lǐng)域，并沒有形成針對中國市場的一個統(tǒng)一窗口。國島說，從市場角度看，在中國市場上形成單一窗口的確是最理想的形式，“但不容忽視的是，為了更加迅速地傳達NEC各項戰(zhàn)略政策并使其滲透到各市場環(huán)節(jié)中，賦予各個事業(yè)領(lǐng)域獨立的權(quán)限也是非常必要的?！?/p>

除了公司業(yè)務(wù)和體制上的整合，組織機構(gòu)、人員、研發(fā)的本地化也越來越重要了。最初，NEC在中國開展業(yè)務(wù)的思路，就是派人到中國把設(shè)備產(chǎn)品安裝好，之后業(yè)務(wù)就算完成了，人員就回到日本了?！艾F(xiàn)在我們要做本地的市場，就必須要在本地設(shè)立一些組織機構(gòu)”，國島說。

積極推進經(jīng)營的本地化，離不開本土化的經(jīng)營人才。在國島看來，這些本土經(jīng)營者要理解和實施NEC思路，或者引進和采用NEC的成功經(jīng)驗。為此，NEC針對中國各法人公司各個層面的員工進行這種教育和培訓(xùn)活動——讓中國本土人熟悉和理解NEC的戰(zhàn)略和文化。國島本人也經(jīng)常擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)講師。

與此同時，NEC也開始另一種大膽嘗試——從歐美企業(yè)空降本土化經(jīng)理人，加速經(jīng)營管理人才的本土化。盧雷出任NEC通訊（中國）有限公司總裁，就打破了NEC在用人制度上的百年禁忌。據(jù)說，盧雷任命的公司高層中，3位來自歐美，5位來自日本，其余5位都是中國人。

熟悉中國市場、善于造勢的盧雷，上任后的第一項工作就是提高公司的品牌知名度：NEC斥巨資奪標央視黃金時段廣告；全面啟用“知心你我”的品牌戰(zhàn)略，并請“萬人迷”陳好擔(dān)任NEC手機的代言人。NEC通訊在廣告和公關(guān)宣傳上的造勢，不僅讓NEC手機的品牌知名度大為提高，也讓更多的大眾消費者知道了“NEC”。

雖然不久前盧雷離開了NEC通訊（中國）有限公司，但是他的副手、常務(wù)副總裁魯敢接任了總裁一職。NEC相關(guān)負責(zé)人透露，“管理人員還是原班人馬，NEC重用中國人才的‘大方針’不會輕易改變?！眹鴯u倡導(dǎo)的經(jīng)營人才本土化的理念可見一斑。

在NEC信息系統(tǒng)（中國）有限公司里，雖然總裁來自日本，但是PC事業(yè)部、服務(wù)器、流通行業(yè)部門的總經(jīng)理都是中國人。國島說，“開拓當(dāng)?shù)厥袌鼍鸵卯?dāng)?shù)氐呢撠?zé)人，我們在不斷地推進這方面的工作”。他相信，中國人交流起來比較方便，做事情可能更容易一些。

發(fā)展與利潤兼顧

整合原有業(yè)務(wù)，提升市場份額，在加大對中國市場投入的同時，必須要實現(xiàn)利潤的增長，為此國島瞄準了3G。

國島有三分之二的時間都呆在中國，其中三分之二的時間在北京，而其余的時間會到中國及東南亞的各分公司視察工作。此外，每一個月大概回日本一次，向總部匯報工作。在業(yè)務(wù)管理上，國島有三分之二的精力是放在解決方案業(yè)務(wù)上面。幾個數(shù)據(jù)，勾勒出了國島矩彥基本的工作狀態(tài)，也反映出他深入了解中國市場的苦心。

“要擴大NEC在海外市場的銷售額，首先應(yīng)從推進中國業(yè)務(wù)開始。中國是世界上競爭最激烈的市場，在中國能取得成功，就能在世界上取得成功?！眹鴯u說。

據(jù)國島介紹，2005年，NEC中國包括香港、臺灣地區(qū)在內(nèi)的銷售額是60億美元，其中半導(dǎo)體事業(yè)銷售額約占30億，移動通訊事業(yè)占10億左右，解決方案業(yè)務(wù)約占5億，包括原材料等采購以及出口等在內(nèi)的其他事業(yè)約占17億。國島認為，半導(dǎo)體、通信、解決方案三大業(yè)務(wù)塊之間最理想的比例是各占1/3，目前還遠未達到這個標準。

“總部對中國市場整體發(fā)展的評價還是挺高的，但對利潤還不是特別滿意?！眹鴯u說。推進中國業(yè)務(wù)的發(fā)展需要持續(xù)投入，而總部對NEC中國的業(yè)務(wù)有利潤要求。國島只能在發(fā)展與利潤兩方面兼顧?！敖衲暝谥袊袌錾?，除了市場份額的提升外，還要看重利潤的提升?！彼裕瑖鴯u認為，過去一直在強調(diào)發(fā)展、發(fā)展，現(xiàn)在只不過試圖在兩者之間達到更好地平衡。“我們要實現(xiàn)有利潤的增長。”

全面爭取利潤，就成為NEC中國的目標之一。不久前，NEC向中國通訊公司增資2.25億美元，表現(xiàn)出對中國市場的重視。NEC在中國的移動通訊事業(yè)主要是終端和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)兩大塊。在終端上，雖然國內(nèi)外廠商的爭奪十分激烈，國島強調(diào)，中國市場依然是NEC手機的核心定位，但是將加大中高端市場的投入力度。

在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上，NEC最大的目標就是發(fā)揮自己積累的3G業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，抓住中國3G業(yè)務(wù)的機會。據(jù)國島介紹，在全球首個3G商用網(wǎng)絡(luò)FOMA中，NEC公司提供了75％的3G網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備和90％的3G終端設(shè)備。香港H3G也采用了NEC提供的全程解決方案。國島指出，NEC在中國3G將重點布局無線技術(shù)。

系統(tǒng)集成、IT服務(wù)也是NEC今后一個重要的發(fā)展方向。在中國，IT服務(wù)市場也是IBM、惠普等知名廠商爭奪的重點，競爭激烈，但還處于市場培育階段，要在這個市場賺到錢也不容易。國島承認：“如果沒有具競爭力的產(chǎn)品，競爭就會越發(fā)激烈，利潤就越薄”。在中國市場還普遍沒有形成為服務(wù)付費的大環(huán)境下，國島決定從提高產(chǎn)品的附加值上入手。

目前，NEC解決方案的客戶還是日資企業(yè)居多，國島也在考慮向本土用戶拓展的問題。作為大中華區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者和協(xié)調(diào)者，國島也在積極協(xié)調(diào)中國大陸地區(qū)、香港和臺灣三方面人員、技術(shù)上的橫向配合，比如對金融行業(yè)大客戶的集體公關(guān)等。

“我還有很多頭疼的事情”，國島這樣對記者說。在中國市場上，NEC和國島還在努力地探索著。

人文鏈接:國島矩彥回答普魯斯特問卷

1．你認為最理想的快樂是什么樣的？

與家人（妻子、兩個女兒）玩網(wǎng)球雙打。

2．你最害怕的是什么？

被朋友背叛。

3．還在世的人中你最欽佩的是誰？

有一技之長的人。沒有特定的人。

4．你自己的哪個特點讓你覺得最痛恨？

還不夠細致

5．你最痛恨別人的什么特點？

對給他人添麻煩不以為然。

6．你覺得最奢侈的是什么？

一個月的休假

7．你認為你自己的哪種美德是被過高估計？

自我犧牲

8．你使用最多的詞匯是什么？

一起努力吧

9．你最傷痛的事是什么？

努力得不到回報。

10．你這一生中最愛的人或東西是什么？

妻子和女兒們（除此之外的回答有問題?。?/p>

11．你最希望擁有哪種才華？

創(chuàng)造性

12．你目前的心境怎樣？

上下求索、永無止境

13．你認為你最偉大的成就是什么？

完成大型項目的時候

14．你最珍惜的財產(chǎn)是什么？

項目經(jīng)驗

15．你本身最顯著的特點是什么？

不論什么工作都會竭盡全力去做

16．你最看重朋友的什么特點？

能體諒朋友

17．你的座右銘是什么？

一期一會（相遇是緣，一定要珍惜）

（普魯斯特問卷是法國沙龍中的流行游戲，經(jīng)《追憶似水年華》作者普魯斯特回答后，該問卷名聲大噪）

采訪手記:務(wù)實的改革派

這是我寫過的最不像“人物”的人物報道。要寫國島矩彥這個人物真是很難，他講話非常務(wù)實，不加任何渲染。他不愛講故事，更不愛講自己。但從他談的NEC的策略和變化中，能感受到他資深穩(wěn)重和務(wù)實做事的風(fēng)格。這其實恰恰是老牌NEC的文化的體現(xiàn)。

在國島的談話中，流露出他身為NEC人的自豪，“NEC很多業(yè)務(wù)在日本是NO.1。”他不止一次地強調(diào)。但他同時清楚地認識到，NEC在中國市場的現(xiàn)狀和預(yù)期之間還差距很大。

第一次見到國島是去年12月初在日本NEC總部。而此時，國島已經(jīng)來中國工作近兩年了。這兩年的時間內(nèi)，國島親自操刀NEC中國的一體化整合，與客戶、員工做密切溝通；他還打破傳統(tǒng)，引進華人人才改革試點?？墒撬麉s幾乎很少在公開場合露面。

要推動在中國有數(shù)十家企業(yè)和分支機構(gòu)的NEC中國的整合是不容易的，而國島采用的務(wù)實溫和的推進過程和方式，使得整合并沒有出現(xiàn)大風(fēng)大浪和“反彈”。而且在管理人才的本土化方面，NEC也是堅定不移的。

國島清楚，必須要借助“外力”讓NEC總部認識和了解中國市場、了解NEC在中國的處境和策略。去年底首次請中國記者團到NEC訪問的一個目的，是讓中國記者全面了解NEC在日本的實力；而另一個重要目的就是要發(fā)揮記者的橋梁作用，通過中國記者和總部各相關(guān)負責(zé)人溝通，向NEC總部傳遞對中國市場的認識和對NEC在中國發(fā)展的建議。

實際上，幾位NEC總部相關(guān)負責(zé)人在與中國記者交流時都會問這樣的問題：“在中國我們怎樣做會更好？”實際上，這也是很多日本企業(yè)都在困惑并急迫需要找到這個問題的答案。

上個世紀90年代，在歐美企業(yè)向中國市場高歌猛進、聯(lián)想等“后來者”快速崛起之際，作為國內(nèi)最早一批進入中國市場的日本企業(yè)卻落在了后面。怎樣才能重新贏得中國市場？

NEC等老牌日本企業(yè)進行了反思并開始重新謀劃中國市場，加速中國市場本土化進程。然而，在競爭越來越激烈的中國市場，推進本土化進程，NEC要走的路還很長，而且每一步的難度都非常大。國島也承認，還需要做很多努力。然而，NEC給人的感覺是以穩(wěn)重見長，而似乎靈活不足，這對于快速變化和發(fā)展的中國市場來說，是否也需要做出改良？這也是國島要考慮的。（李云杰）