在走過了漫長的整合期之后，聯(lián)想中國取得了怎樣的成績？面對全球PC行業(yè)的動蕩與調(diào)整，它將如何在市場上確保自己的優(yōu)勢地位？作為一個從中國崛起的跨國公司，現(xiàn)在的聯(lián)想中國公司又將展現(xiàn)怎樣的競爭力？為此，本報總編輯董凱虹約請聯(lián)想集團高級副總裁、大中國區(qū)總裁陳紹鵬，就此話題進行了深入探討。

2006年，PC市場正在發(fā)生著更加深刻的變革。由于新的聯(lián)想集團開始在全球展現(xiàn)自己的實力，這使得戴爾、惠普等全球領(lǐng)先的幾個PC廠商都開始調(diào)整自己的戰(zhàn)略。進而，全球PC行業(yè)形成了一次更大規(guī)模的行業(yè)調(diào)整，技術(shù)、產(chǎn)品、銷售模式、品牌等競爭要素所發(fā)揮的作用的重要程度也正在劇烈變化。

而伴隨著這種調(diào)整，中國地區(qū)所扮演的角色也越加引人重視。毫不夸張地說，中國市場的成敗將決定未來幾年P(guān)C市場王座的歸屬。

2006年3月16日，聯(lián)想集團發(fā)動了合并以來的第一次全球大調(diào)整。這項涉及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)重組和員工安置等重要內(nèi)容的調(diào)整，被分析人士解讀為聯(lián)想集團真正向全球市場吹響的進攻號角。

5月份，聯(lián)想集團副總裁、中國區(qū)總經(jīng)理陳紹鵬升任高級副總裁、大中國區(qū)總裁。對他來說，中國市場的成敗將對聯(lián)想集團的全球化戰(zhàn)略發(fā)揮至關(guān)重要的作用。

距離客戶和市場更近

主要觀點

聯(lián)想發(fā)生的變化都是為了提高公司的運營效率。通過削減公司層級，使得最高決策者距離客戶和市場更近。

董凱虹：5月初聯(lián)想剛剛宣布一項調(diào)整，你從集團副總裁、中國區(qū)總經(jīng)理升為集團高級副總裁、大中國區(qū)總裁，在業(yè)務(wù)層面上，外界很關(guān)心這些變化包含了哪些內(nèi)容？

陳紹鵬：這個調(diào)整是公司戰(zhàn)略調(diào)整的一部分。在3月初全球大調(diào)整的時候已經(jīng)決定了，不過是最近宣布而已。

在這次調(diào)整中，其他幾個大區(qū)的總經(jīng)理都將直接向CEO阿梅尼奧直接匯報，比如中國區(qū)，將無須向亞太區(qū)匯報。

對我來說，管理范圍從中國區(qū)擴大到大中國區(qū)。我們劃分的大中國區(qū)除包括中國內(nèi)地市場外，還包括了中國香港和澳門地區(qū)、哈薩克斯坦等中亞五國以及蒙古國。除港澳地區(qū)外，聯(lián)想在中亞五國和蒙古的業(yè)務(wù)不多，但他們都屬于新興市場，在特點上跟中國市場相像，因此劃分為大中國區(qū)。

董凱虹：聯(lián)想集團在去年經(jīng)歷了最復(fù)雜的過渡期，已經(jīng)基本進入了平穩(wěn)發(fā)展的階段。那么，在新財年即將開始的時候做出這次調(diào)整，根本原因是什么？

陳紹鵬：這次調(diào)整涉及到深層次的問題，屬于公司戰(zhàn)略調(diào)整。

集團這次調(diào)整主要是出于幾個考慮，最主要的就是要加強公司的運營效率，通過削減公司層級，使得最高決策者距離客戶和市場更近。

而中國區(qū)的這一調(diào)整也屬于公司戰(zhàn)略調(diào)整的一部分，與中國區(qū)在2005年的業(yè)績特別出色有關(guān)。根據(jù)IDC的數(shù)字，在2005年，我們的業(yè)務(wù)增長速度大約是市場平均增速的一倍半。這讓公司有信心給中國區(qū)更大的任務(wù)。

董凱虹：從中國區(qū)到大中國區(qū)，你的任務(wù)變得更重了。由于新增加了幾個市場，公司對中國區(qū)的團隊是否提出了更高的考核指標？對這幾個市場，是否也提出了硬性指標？對你和你的團隊來說，是否增加了新的挑戰(zhàn)？

陳紹鵬：對我而言，新財年考核指標跟去年相比確實有了很大不同。雖然聯(lián)想在這幾個新興市場原來也有業(yè)務(wù)，但規(guī)模還很小。今年納入大中國區(qū)之后，我們并不會要求立刻提高市場占有率，只是先做好大規(guī)模進入前的一些準備，比如渠道建設(shè)等主要工作。

從中國區(qū)到大中國區(qū)，確實給我和我的團隊提出了更高的挑戰(zhàn)。以前，只需要考慮好中國區(qū)的銷售情況就好了，但現(xiàn)在，由于我也擔任公司的全球副總裁，同時，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也涉及到大中國區(qū)，因此，需要更多地考慮到集團在全球的部署和利益了。比如，有的決策對中國區(qū)可能是好的，但如果站到全集團來考慮，可能就未必是好的了。

第二個100萬是兩年

主要觀點

除了并購和冬奧會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的帶動，聯(lián)想業(yè)務(wù)模式的變化和確立才是過去兩年業(yè)績出色的根本原因。

董凱虹：2005年的時候，聯(lián)想著力關(guān)注了筆記本電腦、五六級城市市場和大客戶三個新的市場。由于聯(lián)想的財報還沒有發(fā)布，能否介紹一下這三個市場在過去一年的業(yè)績?nèi)绾危?/p>

陳紹鵬：這三個新市場均存在著高速增長的機會。

從全球來看，PC產(chǎn)業(yè)的臺式機已經(jīng)告別正增長，筆記本電腦市場確實是一個高速增長的市場，這個機會我們要抓住。因此，我們將其列為第一重要的市場。在2005年，我們?nèi)〉玫氖袌鲈鏊偈鞘袌銎骄鏊俚囊槐栋胍陨稀?004年和2005年兩年內(nèi)實現(xiàn)了100萬臺的銷量。聯(lián)想筆記本電腦實現(xiàn)第一個100萬臺銷量花了8年時間；第二個100萬是兩年。今年，我們還將讓這一業(yè)務(wù)跑得更快。

而當初將五六級城市市場設(shè)定為一個戰(zhàn)略市場，是因為在一二級城市中，零散客戶（中小企業(yè)）和家庭客戶的正增長非常緩慢，甚至還有負增長。從市場總量上來看，增量市場主要來自于五六級城市。2004年，聯(lián)想開始大規(guī)模進入五六級城市市場，2005年將其定義為戰(zhàn)略市場。結(jié)果，我們獲得了非常好的業(yè)績，這一市場的平均增速是25%～35%，但我們?nèi)〉昧?0%的增長速度。

而跟前面兩個新興市場相比，我們在大客戶市場的增長不算快，但對聯(lián)想來說，這是一個跟別人存在差距的市場。在并購之前，聯(lián)想的主要市場集中于中小企業(yè)和家庭用戶，在每個領(lǐng)域都處于絕對領(lǐng)先地位。在并購之后，在中國的大客戶市場，我們是低于我們的同行的。但是，經(jīng)過這一年多的努力，聯(lián)想品牌的電腦在這一市場的份額提高了2.5%。而如果加上IBM品牌業(yè)務(wù)的話，我們的市場占有率達到了35%，處于第一地位。

因此，回頭來看，這三大戰(zhàn)略還是很成功的。

董凱虹：在過去的幾年中，聯(lián)想在渠道策略上做出了很大的調(diào)整，這種調(diào)整的核心思想是什么？堅持什么樣的原則？渠道一直是聯(lián)想的競爭力之一，經(jīng)過這種變化，聯(lián)想的渠道關(guān)系是否也經(jīng)歷了考驗？

陳紹鵬：確實，尤其在2004年，我們的渠道關(guān)系一度經(jīng)歷了考驗。我認為，首先是我們自己跟合作伙伴溝通得不夠；其次，也是合作伙伴們聽信了一些謠傳。但現(xiàn)在，我們的關(guān)系都已經(jīng)理順了。

2004年，在中國市場上，我們對交易模式重新進行了定義和分類。一是確立關(guān)系型模式和交易型模式，這是針對兩個不同的客戶類型而設(shè)立的，渠道商也要因此而分化，各自經(jīng)營各自擅長的客戶。

其次，我們的工作更加精細了。我們把公司和渠道商在工作流程上進行了一體化和精細化的調(diào)整，即使放眼全球，這也堪稱渠道史上一次最深刻和最大規(guī)模的變革。

當時，我們提出了“集成分銷”的理念，包含三個主旨：一是將渠道商的業(yè)務(wù)與公司的業(yè)務(wù)進行一體化、精細化設(shè)計；二是確立客戶制導(dǎo)模式，針對不同的客戶群，給出一個定制化的模式; 三是專業(yè)分工，我們將渠道商與公司放在同一個價值鏈條上考量，堅決進行專業(yè)化分工，各自主攻跟各自資源和能力相匹配的業(yè)務(wù)，以求效率最高。最后，我們要求整體的協(xié)同效應(yīng)。有了好的模式，如果執(zhí)行不好，效果就不一定好。因此，我們要求我們必須協(xié)同。

這四個部分構(gòu)成了我們“集成分銷”的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在回頭來看，除了并購和冬奧會對業(yè)務(wù)上產(chǎn)生的帶動，業(yè)務(wù)模式的變化和確立是過去兩年業(yè)績出色的根本原因。

董凱虹：從全球業(yè)務(wù)來看，聯(lián)想要想獲得好的業(yè)績，必須建立具有競爭力的渠道模式?，F(xiàn)在，這個問題解決得怎么樣了？

陳紹鵬：這是我們現(xiàn)在正在抓緊做的工作。

聯(lián)想的目標之一是在全球建立強有力的競爭模式，渠道模式確實非常重要。而根據(jù)關(guān)系型和交易型客戶的劃分，我們也需要在全球其他市場建立起符合客戶模式的銷售渠道。

IBM原來在全球市場的模式是傳統(tǒng)的多層代理渠道模式。我們現(xiàn)在做的工作主要是兩部分，一是借鑒聯(lián)想在中國的成功經(jīng)驗，在其原有渠道模式上，為交易型客戶提供更具針對性的渠道模式；二是在一些新興市場，或者我們剛剛進入的市場，可能會采取一些新的銷售模式，比如網(wǎng)上訂購和電話訂購，否則很難取得競爭優(yōu)勢；但對于這些市場的大型客戶，我們還將采取傳統(tǒng)的模式。

打造核心競爭力

主要觀點

對現(xiàn)在的聯(lián)想來說，最重要的問題就是核心業(yè)務(wù)必須保持健康。這是要真正成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌的關(guān)鍵問題。

董凱虹：2006年財年已經(jīng)開始。每年4月份，聯(lián)想都會有一個大規(guī)模的誓師大會，會確立公司一年的主要戰(zhàn)略思路。今年的戰(zhàn)略思路是什么？如何實現(xiàn)這一戰(zhàn)略？

陳紹鵬：聯(lián)想今年的主題是打造核心競爭力。這包括三個部分的內(nèi)容：一是提升自己的運營效率；二是提高市場競爭力，包括如何在全球加強臺式電腦的競爭力，在筆記本電腦市場變成領(lǐng)導(dǎo)品牌，以及將聯(lián)想打造成國際知名品牌；三是抓住機遇，快速成為PC行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，將聯(lián)想在中國的成功模式推廣到全球。

與此相匹配的，聯(lián)想中國也提出了三個執(zhí)行思路。

首先是運營雙品牌。在相當長一段時間內(nèi)，IBM品牌和Lenovo品牌在我們的產(chǎn)品中還將持續(xù)存在，那么，如何讓其發(fā)揮“1+1＞2”的效應(yīng)，這是我們要做的工作。在中國市場上，經(jīng)營雙品牌還是比較有挑戰(zhàn)的，但是，如果做成了，將會幫助我們完成各自品牌向?qū)Ψ剿瞄L的客戶領(lǐng)域的滲透，這是任何一個公司都想做到的事情。其次，我們將深化雙模式（關(guān)系型模式和交易型模式）的運營。比如，我們在交易型模式里，針對中小企業(yè)提出了更加細化的渠道行銷模式。三是在去年的三大戰(zhàn)略市場基礎(chǔ)上拓展為四大戰(zhàn)略市場，增加一個中小企業(yè)市場，強力突破。

如果能把這幾項工作做好，聯(lián)想中國的競爭力將得到更大的提升。而我在今年會多花一點時間去關(guān)注新納入大中國區(qū)的新興市場，但也不要求具體銷售任務(wù)，而是著重建立聯(lián)想品牌和當?shù)胤种C構(gòu)的競爭力。

董凱虹：通常來說，一個公司要持續(xù)實現(xiàn)高增長是不現(xiàn)實的。對于聯(lián)想來說，已經(jīng)連續(xù)幾年保持高增長了，在新的調(diào)整措施出臺之后，對你的考核指標可能還會繼續(xù)提高，你認為，這是合理的嗎？

陳紹鵬：這種擔心是有道理的。

聯(lián)想是這么理解考核的。通常，我們會提供一個籠統(tǒng)的期望目標，比如要求各業(yè)務(wù)增速高于市場平均增速。而各個業(yè)務(wù)群在設(shè)立具體指標的時候，則會設(shè)立比較合理的目標。但是，基于公司制定的整體目標，往往會達到超過預(yù)定目標的任務(wù)。比如，2005年第三季度，公司的增速達到了37%，而公司對全年的要求則是35.2%。而從第四季度來看，則是跟2004年保持了差不多的增長速度。

董凱虹：對于業(yè)務(wù)團隊和渠道商來說，如何打造競爭力呢?

陳紹鵬：我們鼓勵大家去超越預(yù)定的目標。但是，公司對競爭力是有非常深刻的認識的，核心是兩點：一是業(yè)務(wù)群必須不斷地審視客戶發(fā)展的趨勢，不能超前或滯后于客戶的發(fā)展，要建立與此相適應(yīng)的競爭力；二是團隊建設(shè)必須與客戶發(fā)展和業(yè)務(wù)模式的變化相匹配，不能要求團隊超前與滯后，要具有前瞻性的規(guī)劃能力，每一步都要確保競爭力領(lǐng)先于對手。

我們深刻地反思過，每當業(yè)務(wù)出現(xiàn)困難時，都能在這兩點上找到原因。

為此，公司設(shè)立了競爭力評審的職位，這是一個非常重要的職位。它負責(zé)對每條業(yè)務(wù)線進行周期性的評審，理性地分析業(yè)務(wù)線的競爭力是否超前或者滯后了。

董凱虹：在國際化之后，聯(lián)想的Lenovo品牌電腦已經(jīng)開始在全球銷售。外界現(xiàn)在很關(guān)心，聯(lián)想Lenovo品牌的其他產(chǎn)品在走向海外的計劃方面是怎樣的？

陳紹鵬：現(xiàn)在，Lenovo品牌的產(chǎn)品如筆記本電腦、服務(wù)器等都還沒有進入全球市場。

現(xiàn)在，有一些產(chǎn)品已經(jīng)開始在海外的嘗試。比如聯(lián)想手機，已經(jīng)開始在泰國、俄羅斯等地進行了一些銷售，而投影儀也已經(jīng)推出了針對全球市場的產(chǎn)品。我想，接下來的一段時間內(nèi)，外設(shè)業(yè)務(wù)可能在走向海外市場方面的步伐會稍快一些。

但在未來兩三年內(nèi)，這些業(yè)務(wù)都還不能在聯(lián)想的全球市場中扮演特別重要的角色。我們現(xiàn)在所做的工作，就是通過在當?shù)豍C市場的耕耘，盡快地為它們提供更好的品牌和營銷平臺。

董凱虹：作為從中國崛起的國際化企業(yè)，聯(lián)想的中國區(qū)跟別的跨國公司的中國區(qū)相比有什么區(qū)別？它不同的競爭力體現(xiàn)在什么地方？

陳紹鵬：聯(lián)想的中國區(qū)跟其他國際化公司的中國區(qū)是有本質(zhì)的區(qū)別的。對聯(lián)想來說，中國和美國市場都是“主場”。在中國，我們更是當做“主場”去打，而對其他跨國公司來說，這就是“客場”。

在未來，從全球來看，中國也是聯(lián)想的大本營，而很多國際公司的中國區(qū)考慮的問題只是如何在這個市場上獲得中短期回報。這是聯(lián)想中國跟他們最大的區(qū)別之一。

對現(xiàn)在的聯(lián)想來說，最重要的問題就是核心業(yè)務(wù)必須保持健康。這是要真正成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌的最關(guān)鍵問題。

面對今天的聯(lián)想，陳紹鵬明顯地感覺到了變化?！斑@樣一個公司，要求我們的視野必須更加國際化?！?/p>

在擔任大中國區(qū)總裁之后，他肩上的擔子又重了幾分，這個職位要求他對競爭形勢的判斷要更加敏銳與到位，也要將中國區(qū)的業(yè)務(wù)放在集團全球業(yè)務(wù)發(fā)展的大背景下考量。

在運營雙品牌的過程中，外界有一種質(zhì)疑，認為聯(lián)想甩開IBM品牌的速度太快了。對此，陳紹鵬認為，在這個問題上，聯(lián)想是經(jīng)過深思熟慮的?！斑@實際上是一個平衡題，是長期利益和短期利益的平衡。而且，我們知道，IBM品牌確實是非常好，但我們最終的目的不是使用這個品牌，而是讓聯(lián)想品牌更快地推向全球?！?/p>

類似的問題，讓聯(lián)想在重新考慮自己的競爭力的時候，未免增加了許多以前無需考慮的方面。在出于成本的原因，全球PC產(chǎn)業(yè)可能在中國與印度之間遷移的討論中，聯(lián)想也進行了反思。

“在過去的20年中，聯(lián)想的崛起不是依靠低成本，而是依靠在產(chǎn)品、營銷模式、客戶模式上的不斷創(chuàng)新?！标愓J為，聯(lián)想對家用電腦和商用電腦進行劃分、對客戶進行交易型和關(guān)系型的劃分、建立全國分銷代理相結(jié)合的經(jīng)銷體系，以及對增量市場和存量市場的區(qū)別對待，都是聯(lián)想基于競爭力的不斷創(chuàng)新，是聯(lián)想成功的法則，而跟成本關(guān)系不大。

這讓陳紹鵬對聯(lián)想的未來充滿了信心。（文/賈鵬雷）

采訪手記:做真誠的領(lǐng)導(dǎo)人

陳紹鵬為人低調(diào)、謙和、非常有親和力。他有一種本事，讓第一次見到他的人能夠迅速地感受到他的真誠。這讓他在面對客戶和公眾的時候游刃有余。

在聯(lián)想完成合并案之后的幾個月之內(nèi)，是聯(lián)想最緊張的一段時間。當時，來自外界的質(zhì)疑、對手的攻擊，以及內(nèi)部員工對并購案引發(fā)的對公司的擔心，在很短的時間內(nèi)爆發(fā)出來。當時，在聯(lián)想崛起中扮演關(guān)鍵角色的渠道商與聯(lián)想之間的關(guān)系亦面臨挑戰(zhàn)。而陳紹鵬作為最了解渠道的人，一門心思撲在與渠道商的溝通上。最終，完成了渠道商的平穩(wěn)過渡。

在溝通過程中，陳紹鵬可以說是四海為家，一個月中有20多天在全國渠道商中游說。他坦誠地向合作伙伴解釋聯(lián)想的變化、為什么要變化，同時，也積極地化解渠道商的擔憂。

他認為在建設(shè)渠道的過程中，溝通是最重要的東西?！拔曳浅Ｏ嘈糯舐?lián)想的文化積淀和合作基礎(chǔ)，這讓我們的渠道商信任聯(lián)想?！?/p>

在原中國區(qū)COO劉軍調(diào)至聯(lián)想集團擔任COO之后，陳紹鵬以出色的業(yè)績與平衡能力上任聯(lián)想中國區(qū)總經(jīng)理，并在半年多之后上任大中國區(qū)總裁，成為公司高級副總裁。

陳紹鵬自己認為，自己在聯(lián)想的進步最重要的是得益于聯(lián)想這個平臺?！翱陀^地說，聯(lián)想營造了一個年輕人可以通過努力獲得進步的氛圍，對我個人而言，在獲得無數(shù)的培養(yǎng)的同時，也獲得了一些機會?！逼浯?，陳認為，自己的努力比較契合聯(lián)想的文化和業(yè)務(wù)需要?！斑@讓我今天有機會為公司多做一些貢獻?！?/p>

陳紹鵬非常自信，但并不咄咄逼人；他顯得很成熟，但并不掩飾自己的真誠。（文/賈鵬雷）