在澳大利亞隊(duì)幾乎兵不血刃地戰(zhàn)勝日本隊(duì)之后，我開始衷心地欽佩澳大利亞隊(duì)現(xiàn)任主教練希丁克;在韓國(guó)隊(duì)與法國(guó)隊(duì)打成平手之后，我服了韓國(guó)隊(duì)。

全世界都把“神奇教練”的名頭掛在了希丁克的身上，他無愧于此。名聲大了很可怕，俄羅斯隊(duì)已經(jīng)和他談好在世界杯之后出任主教練。

在IT領(lǐng)域，希丁克相當(dāng)于在那些大公司里跳來跳去的著名CEO，比如郭士納先后在麥肯錫、運(yùn)通和IBM掌舵。

從管理角度上而言，郭士納像希丁克那樣，具備了一個(gè)優(yōu)秀CEO 的杰出品質(zhì)：

其一，有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)突破瓶頸的能力。這大致相當(dāng)于武功上的打通任督二脈。在2002年世界杯之前，韓國(guó)隊(duì)雖然在亞洲稱王，但在全世界卻是“陪太子讀書”的角色。

希丁克來到韓國(guó)隊(duì)時(shí)，就像當(dāng)初郭士納來到IBM一樣，公司暮氣沉沉，無法甩開追趕者。希丁克為球隊(duì)重建信心，一舉在2002年世界杯上帶領(lǐng)隊(duì)伍獲得第四名的成績(jī)。這個(gè)“第四名”價(jià)值非凡，在他離開之后，這個(gè)成績(jī)?nèi)匀唤o了球員強(qiáng)烈的信心支持。在本屆世界杯上，雖然希丁克已經(jīng)不是韓國(guó)隊(duì)主教練，但韓國(guó)面對(duì)法國(guó)時(shí)，并不是像中國(guó)隊(duì)那樣“抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度”，而認(rèn)為這是前世界第四與前世界第一的較量。

其二，把不可能的任務(wù)變成可能。被任命為澳大利亞隊(duì)主教練之后，希丁克只有4周的備戰(zhàn)時(shí)間。當(dāng)時(shí)，澳大利亞已經(jīng)為“沖出大洋洲”奮斗了32年，全隊(duì)上下心理負(fù)擔(dān)很重，甚至希丁克自己都認(rèn)為是一個(gè)“不可能完成的任務(wù)”。但最終，希丁克贏了。

其三，給一個(gè)團(tuán)隊(duì)注入了強(qiáng)大的精神力量。荷蘭足球有著先教球員做人，再教踢球的優(yōu)良傳統(tǒng)。他們認(rèn)為，心智不全的人是踢不好足球的。只有心智得到了全面發(fā)展，具備了正常的文化，能很好地融入社會(huì)和家庭，具備了勇敢和智慧、自律性能力強(qiáng)、有社交能力、有領(lǐng)導(dǎo)才能，經(jīng)過刻苦和科學(xué)的訓(xùn)練才能成為球星。球員即使今后不踢足球了，在社會(huì)生存中也有著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能力。現(xiàn)在，我們看到了克魯伊夫、古利特、范·巴斯滕、博格坎普都成為了這樣的人。

因此，我們說，希丁克可謂一個(gè)杰出的CEO。在IT領(lǐng)域能跟它相媲美的，恐怕也就只有郭士納這樣的人。我們需要這樣的CEO，需要尋找這樣的“希丁克”。