摘要：隨著知識經濟的到來，知識員工成了民營企業(yè)發(fā)展的主要力量。本文首先對民營企業(yè)知識員工特征進行研究，然后對目前民營企業(yè)激勵制度存在的問題進行剖析。在此基礎上，提出了激勵民營企業(yè)知識員工的幾點建議為知識經濟條件下民營企業(yè)能持續(xù)發(fā)展提供理論指導。

關鍵詞：知識經濟； 民營企業(yè)； 知識員工；激勵

隨著知識經濟時代的到來，越來越多的日常工作帶有了“知識工作”的色彩，人們工作的知識含量迅速提高。據(jù)美國2003年的調查顯示，知識員工已占美國人才市場的59%，正如Margaret．J．Wheatley(2001)對知識經濟時代員工進行分析后指出，在這個時代，每一個員工都將成為知識員工是現(xiàn)代社會的特點。

我國民營企業(yè)在國家政策支持下，近幾年來得到了飛速發(fā)展，但要在知識經濟條件下持續(xù)健康地發(fā)展，民營企業(yè)必須由簡單模仿的勞動密集型產業(yè)向自主創(chuàng)新的知識密集型產業(yè)轉變。要順利實現(xiàn)這個轉變，關鍵在于激發(fā)知識員工的潛力，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。但“找人難，用人難，留人更難”，已成為民營企業(yè)目前存在的首要困難，因此，如何激勵民營企業(yè)員工已成了當前民營企業(yè)主十分關注的問題。

一、知識經濟條件下，民營企業(yè)員工的特征

正如前面所說，知識經濟時代，民營企業(yè)大都分員工將成為知識型員工（下文將這些員工稱為知識員工），他們有著與以往普通員工一樣的特征，具體可歸納以下幾點：

（一）專業(yè)素質較高

知識員工一般都有較高的個人素質，包括較高的學歷和其他方面的能力。在民營企業(yè)中人員較精干，工作分配較合理，分配工作時注重于專業(yè)的知識結合。調查表明，民營企業(yè)高素質人員中75%以上認為工作具有挑戰(zhàn)性、能學以致用(朱敏，2001)，因此，他們都掌握著適合本崗位工作所需的理論和專業(yè)技能，同時還具有較強的自學能力。知識員工的價值不在于他本身擁有多少知識，而是他有不斷學習的能力，只有在不斷學習中，才能保持技術的先進性（德魯克，1999）。由于大部分民營企業(yè)培訓體制不是很完善，自學能力就更顯重要了。

（二）獨立性自主性較強

知識員工由于擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，雖能獨攬一面，但往往喜歡自主的工作環(huán)境，強調工作中的自我引導，不愿俯首聽命，任人駕馭。在民營企業(yè)總經理素質普遍偏低的情況下，他們更不愿非專業(yè)人士對他們指手劃腳。

（三）強烈的成就動機

近幾年民營企業(yè)發(fā)展比較順利，知識員工是民營企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關鍵，工資增長較快。另外，民營企業(yè)激勵制度較為單一，他們對企業(yè)的貢獻主要以現(xiàn)金形式回報。對民營企業(yè)知識型員工來說，現(xiàn)金收入水平較高，生理層次需求已基本滿足，因此，他們更在意自我價值的實現(xiàn)，并強烈期望自己的價值得到社會的認可。

（四）明確的職業(yè)目標

在國有企業(yè)，各項保障制度比較齊全，安全性較高，當企業(yè)發(fā)展目標與員工自身職業(yè)規(guī)劃不太一致時，考慮到摒棄國有企業(yè)機會成本較高，往往會放棄或調整自己的職業(yè)目標。但民營企業(yè)沒有得天獨厚的先天條件，員工更清楚地知道自己的價值，知道在企業(yè)中生存的資本就是所掌握的知識或技術，再加上對企業(yè)未來不夠信任，他們更容易表現(xiàn)出強烈的被培訓愿望，期望通過培訓提高自身素質，適應企業(yè)和社會發(fā)展需要，增強終身就業(yè)能力，逐步實現(xiàn)自己的職業(yè)目標。

（五）流動性強

企業(yè)界對中國民營企業(yè)成敗流行過“三年周期”的說法，即民營企業(yè)鼎盛時期大約只能持續(xù)3年時間。有關調查資料顯示，我國民營企業(yè)生命周期普遍較短，民營企業(yè)知識員工對企業(yè)前景缺乏足夠的信心。據(jù)調查，由于看不到發(fā)展前途而離職的人員占42.5%，很大一部分人抱有一種“能在企業(yè)發(fā)展就發(fā)展，不能在企業(yè)發(fā)展就走人”的“兩棲”心態(tài)（李志，2004）。另外，有些民營企業(yè)經營者對人力資本認識不夠，只是一味想著降低人工成本，把知識員工看作是“高級打工仔”，對其缺乏基本社會保險、社會保障，福利差，長期激勵政策沒跟上，因此，知識型員工再就業(yè)的機會成本很低。這些都導致了民營企業(yè)知識員工高流失率。

二、民營企業(yè)知識員工激勵制度存在的問題

（一）企業(yè)與知識員工之間溝通渠道不暢通

民營企業(yè)大多是個體工商戶經過多年努力逐步發(fā)展起來的，未形成現(xiàn)代的科學管理制度，還停留在傳統(tǒng)的管理觀念上，認為管理就是嚴格控制。只把知識員工當作“經濟人”來看待，企業(yè)與知識員工的關系只是簡單的雇傭與被雇傭關系，干好了給錢，干不好扣錢或解聘，缺乏與員工的感情交流。過多的限制和約束，導致知識員工缺乏工作責任感，企業(yè)忠誠度較低，憑借擁有的特殊技能，一有機會他們就會選擇離開企業(yè)。在工作分配上也只是下達命令，很少讓員工來參與工作的設計與分配，缺乏溝通，員工的主動性和積極性未能充分調動，降低了工作效果，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）薪酬的激勵作用未能充分發(fā)揮

民營企業(yè)往往將國有企業(yè)中的福利和補貼都以現(xiàn)金形式劃入薪酬，有的甚至把獎金部分也包含在薪酬中，所以知識員工的顯性收入雖然較高，但是除去基本生活必需后，余下的本不豐厚，更何況民營企業(yè)獎往往罰重于獎，扣除罰款外，真正剩下用于提高生活水平的薪酬就更少了，與外部對比缺乏公平。更重要的是，民營企業(yè)大都是家族制企業(yè)，實質是家族制管理模式，創(chuàng)業(yè)者專制獨裁，工資、獎金都是一人說了算，隨意性較大，而與業(yè)績相關程度較低，在企業(yè)內部也喪失了公平性。這種薪酬制度必然影響員工的工作積極性，是導致員工流失的重要原因。

（三）晉升制度的隨意性

家族制管理模式是合理用人的最大障礙，在晉升制度上體現(xiàn)出“內外有別”。一些關鍵的崗位，拒絕家族外成員的介入，認為會對企業(yè)利益和家族的權威產生影響，因此，沒有規(guī)范的晉升制度，何時晉升、晉升誰，都老板說了算，感情用事、任人唯親現(xiàn)象較為嚴重。晉升制度的隨意性使員工看不到努力工作所應得到的晉升回報，挫傷了工作熱情，減弱其對企業(yè)的信心，最終導致員工的流失。

（四）知識員工的可持續(xù)發(fā)展未被重視

近幾年，民營企業(yè)人才流動率過高，使其不愿培訓員工，認為員工培訓后流失，企業(yè)不僅損失了培訓費，還為競爭對手提供了人才。也有的認為出高工資就不怕招不到人，殊不知這種觀點對知識員工并不奏效。另外，民營企業(yè)主往往視人才資本投資是一種人工成本，而不是投資，因此，僅將員工當作不斷燃燒的蠟燭，只要在企業(yè)就應該發(fā)光，發(fā)不了光，就解聘，還未意識到員工所掌握的知識和技能是一個動態(tài)的過程，如果得不到及時的更新和補充，就會老化，產生不了經濟收益。知識員工正如一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。這種惡性循環(huán)也是造成民營企業(yè)“人才荒”的主要原因。

三、民營企業(yè)激勵知識員工的建議

國內外不少學者通過定量分析得到的結論表明，知識員工對各項激勵因素的看重程度是不同的?，敐h·坦姆仆（1989）通過對美國知識型員工研究，得出主要激勵因素為：個體成長（33.74%）、工作自主（30.51%）、業(yè)務成就（28.69%）、金錢財富（7.07%）。國內學者鄭超、黃攸立（2001）對我國部分國有企業(yè)研究得到員工激勵因素為：金錢財富（48.12%）、個人發(fā)展（23.71%）、業(yè)務成就（22.30%）、工作自主（5.87%）。而筆者于2004年通過對浙江部分民營企業(yè)知識員工調查，分析結果表明，民營企業(yè)知識員工對金錢以外的激勵因素比較看重。按均數(shù)的不同，最重要的前四個因素依次為：業(yè)務成就、工作氛圍、個人職業(yè)發(fā)展、認可和贊賞?；谶@些研究成果以及目前民營企業(yè)激勵制度存在的問題，筆者提出民營企業(yè)激勵知識員工的幾點建議：

（一）尊重員工，實施民主化管理

民營企業(yè)要留住知識員工并充分發(fā)揮他們的積極性，首先應該改變員工只是“經濟人”的觀念。知識員工往往具有一技之長，就業(yè)問題已經解決，生活保障也基本滿足，所以認為只要給予較高薪酬就能留住知識員工是不全面的。正如Jude Rich所說，高薪只是一張吸引人才的門票，在激勵人方面其作用就大打折扣。相反，如果能創(chuàng)造一個尊重員工、有著良好溝通機制的工作環(huán)境，就能達到激勵知識員工的效果。這就要求民營企業(yè)主放下獨裁者的身份，平等地與核心員工進行溝通交流，技術問題上虛心向他們請教，管理決策上多讓他們參與，給予更多的關注，對出色的業(yè)績及時地予以認可和贊賞。通過溝通化解矛盾，達成共識，激發(fā)知識員工為企業(yè)發(fā)展努力工作的無限熱情，不遺余力地為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。

（二）完善薪酬制度，發(fā)揮薪酬保健與激勵的雙重作用

對知識員工來說，薪酬不只是金錢形式的工作回報，而是一種內在報酬和外在報酬相結合的全面薪酬。筆者在2004年的調查中也顯示，民營企業(yè)知識員工對內在報酬的看重程度(3.7)要高于外在報酬（3.0）。因此，民營企業(yè)主一方面應充分重視薪酬制度設計的科學性，使薪酬形式多樣化，改變目前大都以現(xiàn)金發(fā)放的顯性報酬形式，增加一些隱性報酬，讓員工感覺到與國有企業(yè)員工同等的待遇，增強他們的心理平衡感。另一方面要提高薪酬的內外公平性。研究表明，當薪酬低于市場水平時，員工就不存在工作積極性。企業(yè)應根據(jù)自身的盈利和行業(yè)狀況，不斷提高整體薪酬水平，增加對外的公平感。同時，應確定薪酬標準，使其有據(jù)可依，與績效掛鉤，做到獎罰分明，通過增加內部相對公平來激勵員工的積極性。

（三）引入平等的競爭機制，建立有效的個人晉升機制

家族成員的才智畢竟是有限的，只有打破家族內外的界限，選擇企業(yè)發(fā)展所需的人才，才能使企業(yè)壯大起來。因此，民營企業(yè)應改變在晉升上排斥非家族成員的用人機制，通過平等競爭，能者上，弱者下，使知識員工明白在民營企業(yè)同樣有發(fā)展機會，可以實現(xiàn)自己的職業(yè)目標，從而激發(fā)他們的工作積極性，增強對企業(yè)的忠誠度。當然，企業(yè)管理崗位畢竟是有限的，民營企業(yè)管理機構更為精簡，不可能完全滿足所有員工的“升官”要求，所以，可實施技術和行政職務分流的“雙軌晉升制”，通過行政職級和技能職級兩個渠道晉升，來增加員工對發(fā)展的期望值，真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用。

（四）關心知識員工知識成長，科學制定培訓規(guī)劃

在知識經濟時代，知識更新速度加快，知識員工能成為企業(yè)支柱，不僅僅是因為其現(xiàn)有的知識技能對企業(yè)有用，更重要的是不斷學習新知識、新技能的能力。而這種能力是否能發(fā)揮，又與企業(yè)是否關心他的個人成長、是否能滿足他更新知識、提高技能的需求密切相關。因此，民營企業(yè)不能由于個別員工不守信用就怕培訓員工，更不能把這種培訓看作一種成本的增加，而應看成是一種人力資本的投資，是保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可缺乏的條件。企業(yè)主可根據(jù)本企業(yè)的經營目標和知識員工個人的職業(yè)目標，加強知識員工職業(yè)目標引導，制定出既符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略又與員工個人發(fā)展生涯相一致的培訓計劃。這樣既給知識員工提供了發(fā)展機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯，又為企業(yè)發(fā)展儲備人才，達到雙贏的效果。

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