“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚！格蘭達(dá)對人才的尊重造就了這片匯聚著精英的谷地?！?7歲的“2005年深圳機(jī)械行業(yè)杰出人物”第一名獲得者——林宜龍這樣表訴他的經(jīng)驗(yàn)。

深圳約有3萬家高新技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)值過億元的有280家。營收規(guī)模2.6億元左右的格蘭達(dá)公司在中間并不是最吸引注意力的一類。

首先是他從事的裝備業(yè)冷僻，鮮為人知；其次，長達(dá)十余年的時間里格蘭達(dá)一直在為以跨國公司為主的大客戶做配套，是隱藏在巨人身后的“小巨人”。

然而，2005年來，隨著格蘭達(dá)的自主創(chuàng)新研發(fā)初見成效，情況似乎在慢慢地發(fā)生變化。其近3年60％~80％的年均增長率，在成長型公司之中出類拔萃。

在格蘭達(dá)多少有點(diǎn)寂寞的長期堅(jiān)持之下，它自行研發(fā)的晶圓激光標(biāo)刻機(jī)、芯片卷帶封裝機(jī)、全自動高速切筋成型機(jī)、模壓塑封機(jī)、高壓水噴砂去溢料機(jī)等一系列IC封裝測試裝備，被專家認(rèn)為“在國際上占據(jù)了一席之地，為我國裝備業(yè)的發(fā)展走出了一條科技創(chuàng)新之路”。

格蘭達(dá)產(chǎn)品已然進(jìn)入了國際主流芯片封裝廠商的合作者行列。今年全國兩會期間，有政協(xié)委員正式提出提案，建議“有關(guān)部門組成調(diào)研課題組，在對像深圳格蘭達(dá)集團(tuán)這樣的重點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行廣泛深入調(diào)研基礎(chǔ)上，在產(chǎn)業(yè)政策等方面扶持一批有潛力的創(chuàng)新型電子裝備企業(yè)。”

當(dāng)然，由一家深圳的OEM工廠變?yōu)榻裉斓淖灾鲃?chuàng)新企業(yè)，成功的理由必然有很多，然而，格蘭達(dá)的人才戰(zhàn)略是其中最關(guān)鍵的因素之一。

起步：朦朧而實(shí)用的人才思路

格蘭達(dá)最早的人才思路，在創(chuàng)業(yè)初期就得到孕育。

林宜龍?jiān)趧?chuàng)業(yè)之初的基礎(chǔ)階段，側(cè)重于國內(nèi)客戶的生產(chǎn)需要。為了要提高技術(shù)、保證質(zhì)量，林宜龍親自拜訪老技術(shù)工人，用優(yōu)厚的薪水延聘加盟。

“其實(shí)技術(shù)人才的使用成本不會太高，效果卻立竿見影。”林宜龍深深體會到重用人才的益處。

那時候，一個好的技術(shù)人才，能夠頂十個工人之用，結(jié)果，格蘭達(dá)初期的產(chǎn)品質(zhì)量就勝人一籌，“日本供應(yīng)商能做到的質(zhì)量，我們也能做到，”憑借這個基礎(chǔ)，格蘭達(dá)獲得了持續(xù)發(fā)展的機(jī)會。

在企業(yè)和員工之間，格蘭達(dá)一直信奉企業(yè)要成功、要發(fā)展，需要贏利，同時員工在企業(yè)里工作也需要有所“贏”。工作不僅僅是一種謀生的手段，還應(yīng)該給人們帶來快樂和成就感。經(jīng)濟(jì)回報是一方面，更重要的是，格蘭達(dá)尊重每一位員工的個性、個人意愿和選擇的權(quán)利，所有員工在發(fā)展的機(jī)會面前是平等的。

在創(chuàng)業(yè)的頭幾年，沒有任何背景，只是憑著自主研發(fā)技術(shù)安身立命的林宜龍，一直堅(jiān)持重用技術(shù)人才的思路。不過，隨著企業(yè)的進(jìn)一步壯大，尤其是營業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到5000萬元規(guī)模的時候，他更加清楚地意識到，僅僅依靠不成熟的人才思路，企業(yè)是難以起飛和提高的。

為了格蘭達(dá)成長得更好，林宜龍決定要有更多破格之舉。

提升：由人才思路到人才戰(zhàn)略

2004年，武曉東等四個日本留學(xué)生聯(lián)系加入格蘭達(dá)公司，這是格蘭達(dá)人才戰(zhàn)略真正成型并發(fā)揮作用的開始。

找人才。這是2003年，企業(yè)急速發(fā)展的時候，林宜龍反反復(fù)復(fù)考慮的問題。

首先，格蘭達(dá)需要一個在日本能夠獨(dú)當(dāng)一面的大將。

于是，林宜龍遍發(fā)英雄貼，請朋友介紹合適的人才。于是，在日本自己開設(shè)了貿(mào)易公司的武曉東進(jìn)入了林的視野。

當(dāng)時，格蘭達(dá)和日本客戶的生意金額很大，也有一些采購等業(yè)務(wù)直接發(fā)生在日本。尤其是一些生產(chǎn)裝備的關(guān)鍵部件，急需在日本建立一個通暢的渠道。

雖然還沒有機(jī)會見面，林宜龍和武曉東就通過電話和傳真聯(lián)系，雙方溝通的進(jìn)度很快。

“我給他提供了一個他不會拒絕的機(jī)會，”林宜龍今天這樣形容當(dāng)時的決定。“這也是改變他一生的時刻?！?/p>

雖然，不能像財經(jīng)小說那樣，動輒對于自己看中的人才開出不能拒絕的條件，但是，林宜龍?jiān)诹λ芗暗姆秶鷥?nèi)，還是希望用誠意感動對方，吸引其加盟。

林宜龍首先匯去了一筆巨款，請武曉東替他購買原材料，而且保證武能夠獲得20％的利潤。這種信任產(chǎn)生了作用。武曉東一方面為素未謀面的林宜龍的氣魄所感染，另外一方面，格蘭達(dá)在日本的一系列大型企業(yè)客戶，也使他認(rèn)識到了格蘭達(dá)的實(shí)力和潛力。

于是，僅僅是交往兩三個月之后，武曉東就決定加盟到格蘭達(dá)，而且越做越好，現(xiàn)今成了格蘭達(dá)的副董事長?！拔鋾詵|與日本人打交道一流，”林這樣評價武。

在留學(xué)日本時，正值日本經(jīng)濟(jì)高潮，武曉東能夠獲得幾十萬日元的獎學(xué)金，輕松地開著轎車去上課。他在這方面的人脈和資源積累，很快被格蘭達(dá)用上了。

“那時候，我們和日本人做生意其實(shí)很難，”林宜龍并不諱言這一點(diǎn)。

格蘭達(dá)的競爭對手，渠道商和供貨商都是日本人，如果他們聯(lián)起手來封殺格蘭達(dá)，生意就很難做。因此，武曉東在日本為格蘭達(dá)采取的是繞開防線，限制對手，悄悄做市場的辦法。

買不到整批的材料，就化整為零，從不同地方采購 ，然后再自己整合加工。用這個辦法，格蘭達(dá)在日本市場從無到有，再由小到大。

日本企業(yè)想找供應(yīng)商，總是希望能夠和了解日本文化、懂語言的人合作，武曉東和其他三位日本留學(xué)生，起到了這個關(guān)鍵的鏈接作用，使得格蘭達(dá)的生產(chǎn)能力找到了機(jī)會釋放。

接下來，格蘭達(dá)靠自己的能力，不斷壯大?！叭毡竟灸茏龅奈覀円材茏觯毡竟咀霾涣说奈覀冏?，其他的中國供應(yīng)商沒有我們這個競爭優(yōu)勢?！绷肿孕艥M滿。

加盟之后，武曉東潛心為格蘭達(dá)在日本拓展，在政府部門、商會組織以及同行業(yè)之中，開始發(fā)展自己的朋友和合作者，漸漸融入主流。

“現(xiàn)在格蘭達(dá)能在日本小有名氣，與武曉東有很大的關(guān)系，”林宜龍說。

變革：管出國際水準(zhǔn)

芳川公明，原任日本東芝上海工廠的總監(jiān)，60歲退休之后才加盟到格蘭達(dá)，全面負(fù)責(zé)格蘭達(dá)在龍華的工廠管理。

芳川老先生和格蘭達(dá)的緣分，也有著一個傳奇的故事。

原本芳川所在的日本公司是格蘭達(dá)的客戶。當(dāng)時，林宜龍深感公司到了一定規(guī)模，生產(chǎn)上僅僅靠自己積累的一些經(jīng)驗(yàn)，想繼續(xù)提高發(fā)展速度會很慢，而且，他最不能接受的是，這個提高很可能會落后于客戶的要求。

于是，林宜龍想到了尋找以管理著稱的日本公司的人才。

“我本來想請的是同一個公司的另外一位中國人，他當(dāng)時在日本公司也是個經(jīng)驗(yàn)很豐富的管理型人才?！绷忠她垖ｉT去上海，與這位目標(biāo)人選溝通。當(dāng)時，芳川也在場。對方對于林宜龍的這個提議，一開始都覺得可能性不大，認(rèn)為這種事情不可理解?？赡苁且?yàn)楫?dāng)事人不好明言的原因，會晤之中，更多是芳川來回答林宜龍的提問。芳川覺得對于格蘭達(dá)這個規(guī)模的公司來說，這個事情似乎不現(xiàn)實(shí)，還直接問林此舉是否是廣告炒作。林宜龍?zhí)孤实赜幸徽f一，逐項(xiàng)分析，用他的真誠打動了對方。

結(jié)果，最后是目標(biāo)人選因?yàn)榧彝ピ虿荒芮皝?，但是，他推薦了芳川先生。難得的是，已經(jīng)退休的芳川先生，表現(xiàn)出了對格蘭達(dá)這個年輕公司的高度興趣。

這回輪到林宜龍需要考慮了。

他分析了此舉的壓力：第一，引入國際人才，要比較高的成本，和以前的老技工完全是兩個層面的數(shù)字。第二，“空降兵”和原來公司的架構(gòu)體制磨合會有比較大的風(fēng)險，有可能合作不好，反而破壞了原來盈利的流程。第三，不理解的阻力。原來的很多老創(chuàng)業(yè)人員、高級管理人，對于此舉的價值認(rèn)識還需要時間。

在上海的外灘看著五光十色的車水馬龍，看著身邊世界500強(qiáng)的廣告路牌，林宜龍權(quán)衡再三，還是下定決心，請芳川先生到深圳的龍華去！

在林宜龍深思熟慮的同時，人生閱歷和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)都很豐富的芳川公明也做好了充分的心理準(zhǔn)備。他對中國文化有一定的認(rèn)識，之前和格蘭達(dá)上下同仁有過相互溝通、協(xié)調(diào)，他對使格蘭達(dá)成為一個國際一流的工廠充滿了信心。

為了讓芳川先生能充分發(fā)揮作用，林宜龍給他百分百的授權(quán)。芳川先生到任的初期，大刀闊斧地改革，但是，錢多花了不少，成本增加了不少，效果卻不明顯。

于是，“請錯了神仙”、“日本人不懂中國國情”和“作繭自縛，自己折騰自己”等議論，陸續(xù)傳到了林宜龍這里。

不過，他毫不動搖，力排眾議，依然全力支持芳川的流程再造工作。

幾個月過后，格蘭達(dá)的改革初見成效。事實(shí)上，芳川把格蘭達(dá)帶上了一個更高的臺階。

如今，客戶進(jìn)了格蘭達(dá)，普遍感到和進(jìn)了其它日本在中國設(shè)立的企業(yè)沒有區(qū)別。芳川的夢想，是讓格蘭達(dá)成為一家了不起的工廠。他希望，日后有一天，有客人來訪后會說：這是中國最好的企業(yè)。

2006年初，德國客戶來訪后表示，這是他們遇到的最好的中國企業(yè)。

接軌：對接高端市場

早在2004年，因?yàn)橐呀?jīng)積累了一定的行業(yè)知名度，開始有美國客戶主動找到格蘭達(dá)。格蘭達(dá)也承接了一些小訂單。但林宜龍發(fā)現(xiàn)僅僅靠小公司積累的一些粗淺經(jīng)驗(yàn)克隆，是無法做成大公司的。

林宜龍對此深信不疑。

美國客戶需要什么樣的供應(yīng)商？林宜龍又開始反復(fù)思考這個問題。

林宜龍發(fā)現(xiàn)，如果不能夠改變落后于美國客戶需求的現(xiàn)狀，既沒錢賺，也留不住客戶?！鞍哑脚_抬高，才能對接國際最頂級的客戶，”林找到了辦法。

很快，一位越南裔的美國供應(yīng)商阮進(jìn)入了林的視野。他再一次用真誠打動對方。

供應(yīng)商KEVIN阮，被林宜龍的誠意打動，干脆把自己的公司關(guān)了，來到深圳加盟格蘭達(dá)，任總經(jīng)理助理，負(fù)責(zé)美國的采購。

“開始，我們在美國是做一些零散的業(yè)務(wù)，讓美國客戶對我們有信心，同時，讓他們對我們的期望越來越高，目前在美國同事的拓展下，雙方準(zhǔn)備合資在中國建立更大規(guī)模的公司，我們現(xiàn)在跟美國實(shí)現(xiàn)了對接。”林說。

“日本人很講感情，可以原諒你努力后做不到的結(jié)果，但是美國人不問過程只問結(jié)果，阮先生帶進(jìn)來的這種理念，對于格蘭達(dá)的成長很有意義?！痹诒容^日美管理上的差異時，林說。

如今的格蘭達(dá)“技術(shù)消化速度很快，每個月都有進(jìn)步，要求越高，越能夠鍛煉我們的隊(duì)伍，”

現(xiàn)在，格蘭達(dá)各個事業(yè)部都在學(xué)習(xí)這個美國業(yè)務(wù)部的經(jīng)驗(yàn)。“讓當(dāng)初對這個部門存有懷疑和觀望的人，能充分了解他們是怎么發(fā)展的，以便分享他們成功。”

林說，沒有KEVIN阮，美國業(yè)務(wù)做不起來，從大家忽視的藍(lán)海領(lǐng)域里面，他們作出了成績。未來這個部門將有更大的價值?！斑@種及時互動的影響也是我對國際人才管理的一個導(dǎo)向，”林稱，外國的競爭對手，不管日本、韓國、新加坡、南非，跟美國都有差距，不是同一文化，“我們這次接軌之后，已經(jīng)把很多競爭對手都甩到了后面?！绷忠她堊院赖卣f。

雖然文化不同，林宜龍也已經(jīng)嘗到了利用國際化人才的甜頭。

“中國人做得比較好的話，可能會有人挖角，或者，就自己開公司單干去了。而日本人的想法完全不一樣，他會覺得，如果我在這里，沒做好的話，我會沒臉交代。更難能可貴的是，日本人認(rèn)為來到這里就是要把經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)給格蘭達(dá)的。而這個美國人在美國原本就是老板，他經(jīng)歷過做生意的一切，也決定不會再走回頭路了，”對國際化人才的特征，林的感受很多。

“美國人日本人的心態(tài)很好，他們對于自己的長處和短處很清楚，他知道自己能干什么、不能干什么。他們選擇了格蘭達(dá)，同時也帶來了很多專業(yè)的元素。”

雖然人才的國際化注定是一條艱難之路，在對中小企業(yè)而言，它也是一條快速與國際化接軌的便捷之路。