十年前，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的朱镕基把王梓木叫了去，聽(tīng)他匯報(bào)創(chuàng)辦保險(xiǎn)公司的想法。
　　此時(shí)的王梓木擔(dān)任國(guó)家經(jīng)貿(mào)委綜合計(jì)劃司副司長(zhǎng)，已在主持司里工作。顯然，這是一位擁有當(dāng)時(shí)還絕對(duì)稀缺的高學(xué)歷的，年輕有為的副司長(zhǎng)，然而，這位曾經(jīng)從北大荒走出來(lái)的知青又產(chǎn)生了新的想法——“下海創(chuàng)辦實(shí)業(yè)，投身于真正的市場(chǎng)大潮中”。
　　王梓木回憶說(shuō)，這也是踐行自己在中央黨研究生畢業(yè)留言薄上寫(xiě)下的那句話(huà)：“做時(shí)代的弄潮兒!”
　　“為什么要棄官經(jīng)商呢，年紀(jì)輕輕的，放著好好的機(jī)關(guān)工作不干，去搞企業(yè)，而且拿著國(guó)有企業(yè)那么多的錢(qián)，你不怕把它搞丟了?——朱镕基問(wèn)。
　　面對(duì)關(guān)切的詢(xún)問(wèn)，王梓木把自己的想法一一道來(lái)：中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)還很落后，需要加快改革和發(fā)展；建立有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)制度也需要有人來(lái)實(shí)踐，在實(shí)踐中闖出一條可行的道路來(lái)。當(dāng)時(shí)，朱镕基聽(tīng)后，鄭重的點(diǎn)了點(diǎn)頭，批準(zhǔn)了王梓木——“下海弄潮”。
　　1996年8月29日，中國(guó)第一家全國(guó)性股份制財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司——華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在北京正式開(kāi)業(yè)，注冊(cè)資本金13．33億元人民幣。中石化、寶鋼，中海油等63家發(fā)起股東，覆蓋了石油、電力、治金、電子等24個(gè)行業(yè)。
　　參與的那些國(guó)企，不僅看好中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展前景，更看好年富力強(qiáng)、躊躇滿(mǎn)志的王梓木。
　　十年磨一劍，華泰如今已經(jīng)成為中國(guó)最為穩(wěn)健、最富成長(zhǎng)性的保險(xiǎn)公司之一，也是國(guó)內(nèi)唯一一家自成立以來(lái)連年實(shí)現(xiàn)盈利和分紅的保險(xiǎn)公司。目前，華泰的總資產(chǎn)達(dá)到80多億元人民幣，這些讓王梓木感到寬慰并對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)了期待。
　　那個(gè)曾經(jīng)養(yǎng)蜜蜂的知青，那個(gè)黨校的馬列教員，那個(gè)政府的官員，已經(jīng)展現(xiàn)出他作為一名成功的企業(yè)家的特征和風(fēng)范，這就是一個(gè)富于“冒險(xiǎn)”精神的、喜歡不斷嘗試和探索的保險(xiǎn)企業(yè)家。
　　
　　鍛造，那一段激情的歲月
　　
　　出生在北國(guó)冰城哈爾濱的王梓木，童年時(shí)代經(jīng)歷了三年自然災(zāi)害的饑餓，不久，又飽嘗了文革動(dòng)亂之苦。顯然，那是一個(gè)鍛造與磨礪的年代。王梓木說(shuō)，自己永遠(yuǎn)都忘不了當(dāng)年在黑龍江省柳河五七干校接受再教育的那段激情燃燒的歲月。
　　1969年，年僅16歲的王梓木作為知青來(lái)到了這個(gè)干校。就是在這里，王梓木開(kāi)始了對(duì)自身的鍛造。
　　那是名符其實(shí)的北大荒。少年的王梓木(當(dāng)時(shí)叫王曉東)開(kāi)始了日復(fù)一日的“勞動(dòng)鍛煉”。他插過(guò)秧、種過(guò)萊、養(yǎng)過(guò)豬、打過(guò)井、蓋過(guò)房，還當(dāng)過(guò)護(hù)林隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。
　　王梓木所在的多種經(jīng)營(yíng)連．莊稼地里該干的活都干了，能經(jīng)營(yíng)的也都在老鄉(xiāng)的指導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)起來(lái)了。對(duì)于多種經(jīng)營(yíng)連的發(fā)展．在當(dāng)時(shí)的條件下，還能動(dòng)的腦筋，就是繼續(xù)挖掘這片土地的潛力，充分利用生長(zhǎng)在這片土地上的物產(chǎn)。
　　于是，連隊(duì)做出了養(yǎng)蜜蜂的決定。
　　在養(yǎng)蜜蜂的兩年里．王梓木被蜇傷了無(wú)數(shù)次。常常臉上挨一針，半個(gè)臉立刻腫得像饅頭似的。后來(lái)，隨著對(duì)蜜蜂習(xí)性的了解，挨蜇次數(shù)越來(lái)越少，與蜜蜂相處得越來(lái)越和諧，并對(duì)蜜蜂產(chǎn)生了感情。
　　“當(dāng)然，養(yǎng)蜜蜂的那些日子比在連里要自由得多，可以隨意支配時(shí)間。我那時(shí)還真讀了不少書(shū)”，王梓木回憶說(shuō)。兩年的養(yǎng)蜂經(jīng)歷，讓自己感觸良多，也生成了永遠(yuǎn)都揮之不去的蜜蜂情緒。
　　2005年，華泰將公司的LOGO換成了蜜蜂標(biāo)志。王梓木認(rèn)為，蜜蜂精神中包含著“勤勞、協(xié)作、積累、奉獻(xiàn)”，這也是保險(xiǎn)從業(yè)者所應(yīng)具備的職業(yè)精神。
　　
　　抉擇，人生角色的幾次轉(zhuǎn)變
　　
　　1973年，柳河五七干校從知青中挑選了10個(gè)人到校部馬列教研室當(dāng)教員，王梓木被選中了。王梓木喜歡這個(gè)新的角色，并非因?yàn)槟軘[脫繁重的體力勞動(dòng)，而是新角色契合了他喜愛(ài)讀書(shū)的性格
　　兩年后，王梓木作為工農(nóng)兵學(xué)員被推薦到吉林大學(xué)讀經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)后被分配到黑龍江省委黨校教政治經(jīng)濟(jì)學(xué)。他給省里的許多高級(jí)干部們講過(guò)課，進(jìn)一步鍛煉了他的思維和口才。
　　但是，站在省一級(jí)黨校的講臺(tái)上，王梓木覺(jué)得自己的學(xué)識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，于是，他又考取了中央黨校第一屆研究生。畢業(yè)時(shí)，中央黨校決定讓他留校任教。
　　要不要留在這所中共中央的最高學(xué)府當(dāng)一名教員呢?這是一份很穩(wěn)定、也很有吸引力的工作，甚至可以預(yù)見(jiàn)到平坦的未來(lái)。就這樣過(guò)一輩子嗎?眼界更加開(kāi)闊的王梓木對(duì)自己說(shuō)：不！敢于嘗試新鮮東西的他，在中央黨校畢業(yè)生留言簿上寫(xiě)下了“做時(shí)代的弄潮兒”這句話(huà)后，義無(wú)反顧地選擇了離開(kāi)。
　　1985年，拒絕了留校教書(shū)機(jī)會(huì)的王梓木來(lái)到全國(guó)人大常委會(huì)辦公廳研究室。因工作關(guān)系，王梓木對(duì)中國(guó)政治經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體制和方式的改革產(chǎn)生了興趣，開(kāi)始大量涉獵法學(xué)理論和法學(xué)知識(shí)，承擔(dān)了研究室大量的法理研究和調(diào)研任務(wù)，并主編了中國(guó)第一部《民法通則講話(huà)》。在政策理論研究和深入實(shí)際的調(diào)查研究中，王梓木感悟出，要想更好地發(fā)揮自己所學(xué)，施展自己所能，必須進(jìn)一步深入到經(jīng)濟(jì)體制改革的一線，做一些實(shí)實(shí)在在的工作。
　　王梓木決定再次變換自己的角色。1991年，他調(diào)入了剛剛成立不久的國(guó)家經(jīng)貿(mào)辦，身后留下的是一份人大常委會(huì)辦公廳研究室副主任的提職報(bào)告。
　　在朱镕基擔(dān)任主任的國(guó)家經(jīng)貿(mào)委工作了四。五年后，王梓木又一次問(wèn)自己：我到底還能干什么，還能干好什么？于是，他又產(chǎn)生了新的想法——下海創(chuàng)辦實(shí)業(yè)。
　　潛伏在王梓木身上激昂和求索的氣質(zhì)，已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)化成為要當(dāng)一名企業(yè)家的沖動(dòng)，并且已經(jīng)開(kāi)始釋放出來(lái)。
　　王梓木回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)覺(jué)得做企業(yè)更加鮮活，企業(yè)自由施展能力的機(jī)會(huì)和空間大一些，而政府官員的行為約束比較多，有很多框框，不能越雷池，你不得不承認(rèn)這個(gè)事實(shí)?！?br/>　　已經(jīng)四十出頭的王梓木，感覺(jué)自己的能量還需要再次釋放，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，他再一次張開(kāi)了臂膀。于是，中國(guó)第一家全國(guó)性股份制財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司——華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在王梓木的努力下開(kāi)創(chuàng)。
　　
　　艱辛，華泰的幾次破題
　　
　　華泰從誕生伊始就步入了現(xiàn)代企業(yè)制度的軌道，然而，初期的發(fā)展也歷盡了艱辛。
　　當(dāng)時(shí)的中國(guó)人保以70％的市場(chǎng)占有率擠壓著所有的后來(lái)者，它與平安、太平洋保險(xiǎn)呈三足鼎立之勢(shì)，占據(jù)了中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)95％以上的份額。對(duì)于華泰這支保險(xiǎn)新軍，市場(chǎng)留下的機(jī)會(huì)微乎其微。
　　對(duì)于王梓木來(lái)說(shuō)，前進(jìn)的道路荊棘叢生。和所有的后來(lái)者一樣，華泰在成立之初就采取了“跟隨式“戰(zhàn)略，盡其所能地開(kāi)疆拓土，擴(kuò)張分支機(jī)構(gòu)，搶食市場(chǎng)份額，保費(fèi)規(guī)模以100％以上的速度迅速增長(zhǎng)，在北京市場(chǎng)的份額一度超過(guò)了平安和太保。
　　1999年，看準(zhǔn)國(guó)家出臺(tái)的新的住房改革政策．華泰率先推出銀行住房信貸房屋保險(xiǎn)。作為效益良好的險(xiǎn)種，多年來(lái)，華泰的這一業(yè)務(wù)一直占據(jù)著北京市場(chǎng)50％左右的份額。2001年，華泰保險(xiǎn)推出全國(guó)產(chǎn)險(xiǎn)第一個(gè)非壽險(xiǎn)投資型產(chǎn)品”居安理財(cái)”產(chǎn)品，不到5個(gè)月，銷(xiāo)售總額達(dá)到4億多元。但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟風(fēng)而動(dòng)，推出同類(lèi)產(chǎn)品，面對(duì)一觸即發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)，華泰果斷暫停銷(xiāo)售這個(gè)產(chǎn)品。王梓木認(rèn)為，作為保險(xiǎn)新勢(shì)力，絕對(duì)無(wú)法進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的較量，必須因勢(shì)而變。
　　以前，中國(guó)的保險(xiǎn)公司都是以產(chǎn)品為中心，手里有什么就賣(mài)什么。王梓木提出：“華泰保險(xiǎn)要以客戶(hù)為中心，根據(jù)客戶(hù)的需要開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，提供服務(wù)，對(duì)一些大的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)要提供特別解決方案?！?br/>　　王梓木對(duì)華泰在承保北京CBD財(cái)富中心工程項(xiàng)目上的成功很滿(mǎn)意。以往的工程險(xiǎn)大都由承建商投保。與開(kāi)發(fā)商洽談時(shí)，王梓木主動(dòng)替開(kāi)發(fā)商考慮，讓開(kāi)發(fā)商明白自己投保的好處。
　　多替客戶(hù)想，就會(huì)有收獲，這個(gè)項(xiàng)目讓華泰在業(yè)內(nèi)贏得了掌聲。王梓木并沒(méi)有用什么精深的管理學(xué)理念做解釋?zhuān)扒鞍胍固婵蛻?hù)想，后半夜再替自己想，這樣，生意就能做成；如果前半夜想自己，后半夜還想自己，這生意就沒(méi)法做?！?br/>　　然而，當(dāng)時(shí)年輕的華泰并不知道，盲目的高速擴(kuò)張背后潛藏著風(fēng)險(xiǎn)，這為華泰以后的治理整頓和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型埋下了伏筆。
　　2000年，華泰正處于快速發(fā)展的階段，王梓木已經(jīng)意識(shí)到，保險(xiǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化。此時(shí)的中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)正處于高速擴(kuò)張期。華泰經(jīng)過(guò)三年多的發(fā)展，迅速壯大起來(lái)，保費(fèi)收入以平均每年100％以上的速度增長(zhǎng)，保費(fèi)規(guī)模曾在全國(guó)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)上排名第四，成為中國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)第二集團(tuán)的“排頭兵”。在形勢(shì)一片大好的情況下，王梓木敏銳地覺(jué)察到，沿襲粗放的增長(zhǎng)模式，盲目追求規(guī)模與速度，將把企業(yè)帶入難以自拔的虧損黑洞。
　　那一年，華泰聘請(qǐng)安達(dá)信對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了分析，結(jié)果是1996年至2000年，華泰的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)虧損近4個(gè)億，靠投資收益的7．8億彌補(bǔ)，才保證了股東的分紅。
　　王梓木再次面臨著艱難的抉擇。華泰不能沒(méi)有規(guī)模，但關(guān)鍵是怎樣做大規(guī)模?不講效益，盲目做大規(guī)模，必將給公司帶來(lái)虧損?！钡筋^來(lái)，做大的不一定是保險(xiǎn)，而是風(fēng)險(xiǎn)?！敖?jīng)過(guò)反復(fù)思考，王梓木大膽提出“不以保費(fèi)論英雄，而以質(zhì)量效益比高低”的觀點(diǎn)。這在當(dāng)時(shí)的保險(xiǎn)行業(yè)，不說(shuō)是石破天驚，也可謂語(yǔ)出驚人。
　　2001年，整頓效果顯現(xiàn)出來(lái)：公司承保質(zhì)量明顯提高，雖然并沒(méi)有給華泰帶來(lái)直接的盈利，但王梓木卻從中看到了希望——保險(xiǎn)業(yè)務(wù)有盈利前景。
　　2002年，無(wú)論對(duì)王梓木，還是對(duì)華泰保險(xiǎn)，都將是載入史冊(cè)的一年。這一年，他親手策劃并實(shí)施了對(duì)華泰發(fā)展具有重大戰(zhàn)略意義的兩大改革創(chuàng)新之舉。一是成功引入了國(guó)際戰(zhàn)略合作者——美國(guó)ACE集團(tuán)，這在國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)中是率先之舉；二是實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)華泰走上“集約化管理，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，質(zhì)量效益型發(fā)展”之路。
　　“華泰一直有引進(jìn)外資和上市的想法。當(dāng)時(shí)，ACE也瞄準(zhǔn)了這個(gè)時(shí)機(jī)，非常積極地與華泰接觸。”王梓木回憶說(shuō)：“引入外資，在中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)還沒(méi)有人做過(guò)，華泰該不該第一個(gè)吃螃蟹?很多股東都有疑慮?！?br/>　　王梓木形象地拿中國(guó)足球來(lái)比喻：“文化和理念上的差異，一定會(huì)讓位于利益上的共同點(diǎn)。國(guó)足為什么要米盧做教練?語(yǔ)言不通，交流都費(fèi)勁，為什么非要請(qǐng)呢?因?yàn)橐亚蛱叱鰜喼蓿捅仨氄艺嬲趤喼抟酝馓哌^(guò)球的人進(jìn)入你的團(tuán)隊(duì)，這樣的人來(lái)指導(dǎo)你，你才能踢出亞洲，踢出高水平。”
　　許多合資企業(yè)的中外雙方，都不同程度地患有“同床異夢(mèng)”癥。有的是由于經(jīng)營(yíng)理念不同，還有的則是文化差異所致。王梓木認(rèn)為，既然是引進(jìn)外資，就必須秉承相互信任的態(tài)度，真誠(chéng)合作，絕不能“葉公好龍”。他給華泰的定調(diào)是“開(kāi)放、包容、吸納，成就”。他幽默地說(shuō)”開(kāi)放不包容，等于假引進(jìn)，包容不吸納，等于白引進(jìn)。”
　　王梓木還說(shuō)服董事會(huì)花高價(jià)從國(guó)際市場(chǎng)聘請(qǐng)了負(fù)責(zé)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的首席運(yùn)營(yíng)官，雖說(shuō)是一位美籍華人．可在許多人眼里，這是王梓木的又一次“冒險(xiǎn)”。
　　
　　對(duì)“藍(lán)?！钡南蛲妥非?br/>　　
　　從政府官員變身為企業(yè)家，王梓木的思維方式依然還習(xí)慣于從宏觀大局的角度出發(fā)。盡管已經(jīng)下海弄潮整十年，他仍然保留著自己較強(qiáng)的官員特有的思維定式，他在公開(kāi)場(chǎng)合談話(huà)時(shí)，經(jīng)常讓人感覺(jué)他不是一位董事長(zhǎng)，而是一位官員。
　　對(duì)許多成功人士來(lái)說(shuō)，權(quán)力是一種誘惑。如何看待和使用權(quán)力，每個(gè)人各不相同。王梓木說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是很痛苦的，這種痛苦是一種內(nèi)心深處的孤獨(dú)感。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者要做決策，開(kāi)始可以找人商量，征詢(xún)各方意見(jiàn)，但到最后拍板時(shí)，就沒(méi)人可以商量。因此，會(huì)有痛苦的孤獨(dú)感。”他的這幾句話(huà)說(shuō)得曾讓眾多企業(yè)家動(dòng)容，同時(shí)也在某種程度上印證了一個(gè)說(shuō)法——“由于股權(quán)分散，王梓木實(shí)際上是真正左右華泰命運(yùn)的人。”
　　不過(guò)，王梓木很善于聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，并且從不認(rèn)為自己是非常有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者：“一方面可能與我的經(jīng)歷有關(guān)，我不是做企業(yè)出身的，學(xué)者轉(zhuǎn)入政府官員，官員轉(zhuǎn)到企業(yè)，缺少霸氣十足的企業(yè)家氣質(zhì)。有些人，像倪潤(rùn)峰、張瑞敏，都是在企業(yè)里一步一步成長(zhǎng)起來(lái)的，從車(chē)間主任做到廠長(zhǎng)，他們有這樣的氣魄?！?br/>　　老板不霸氣，下面人可能偷懶，這是一種常見(jiàn)現(xiàn)象。對(duì)此，王梓木說(shuō)，“這一點(diǎn)我相信。但我還是崇尚企業(yè)的制度建設(shè)。制度構(gòu)造好了，可以使能人上崗，庸人讓位，用制度管人，遠(yuǎn)比人管人要好得多。企業(yè)對(duì)內(nèi)不能擇優(yōu)，對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)就不能取勝。競(jìng)爭(zhēng)制度往往很殘酷，華泰成立以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)班子變動(dòng)幅度很大，主要就是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)原則調(diào)整的。最終，大家承認(rèn)這樣做是必須的和公平的。因此，企業(yè)制度建設(shè)比什么都重要?！?br/>　　隨著ACE的參股，華泰的治理結(jié)構(gòu)又一次發(fā)生了變化。在王梓木眼中，權(quán)力與責(zé)任是對(duì)應(yīng)的，所以，對(duì)名片上加的那個(gè)“CEO”，他并不覺(jué)得特別興奮，只是認(rèn)為責(zé)任更重了。
　　王梓木認(rèn)為，企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人不可能什么事都管，那樣一定管不好企業(yè)。因?yàn)橐粋€(gè)人的能力和精力是有限的，集中精力做好自己該做的事，就是一個(gè)稱(chēng)職的董事長(zhǎng)和CEO。
　　執(zhí)掌華泰十年來(lái)，王梓木一直充滿(mǎn)了新鮮感。作為華泰的創(chuàng)始人，肩負(fù)著巨大責(zé)任的王梓木坦言，自己始終保持著強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和壯大華泰的愿望。
　　對(duì)于公司如何發(fā)展，王梓木有著自己的見(jiàn)解。他不贊成將拼搏作為企業(yè)精神，認(rèn)為那是體育競(jìng)技和戰(zhàn)場(chǎng)上的口號(hào)?！爸腔坌偷钠髽I(yè)，應(yīng)當(dāng)善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)．發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造價(jià)值?！?br/>　　2006年的新年，王梓木給每位華泰中層以上員工贈(zèng)送了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這部暢銷(xiāo)書(shū)。該書(shū)自2005年2月由美國(guó)哈佛商學(xué)院推出后，在全世界引起了巨大反響。它以獨(dú)特的視角，分析了獲利型企業(yè)是怎樣擺脫價(jià)格戰(zhàn)的泥淖——“紅?！?，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，駛?cè)胄碌氖袌?chǎng)空間——“藍(lán)?！?。
　　也許是歷史的偶然巧合，回首華泰近十年走過(guò)的路．王梓木依稀看到了自己身上許許多多“藍(lán)海戰(zhàn)略”的印痕，如華泰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品線管理，舍棄與犧牲，有所為有所不為等等，這一切，無(wú)一不包含著他對(duì)“藍(lán)海”的向往和追