隆中韜略納愛斯，精心作局“五子棋”。
　　磨兵礪馬決千里，滾滾硝煙誰英雄？
　　
　　一、黑馬時代
　　
　　對于納愛斯的成敗，此前已有不少行業(yè)人士對其作過深入的分析，其中不乏有見地的文章和觀點，但更多的是從營銷的角度去分析，因此出現(xiàn)了兩種比較集中的觀點，一種認為納愛斯的廣告做得好；另一種則認為納愛斯的農(nóng)村路線走得對。筆者認為，研究納愛斯還可以從另一個角度去分析，即納愛斯的經(jīng)營管理和經(jīng)營戰(zhàn)略。納愛斯的經(jīng)營戰(zhàn)略就是規(guī)?；瘮U張戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略貫穿納愛斯的每一個階段，而且至今還妙用無窮。
　　2000年，納愛斯銷售收入25億元，實現(xiàn)利稅總額5億元；洗衣皂一枝獨秀，雕牌牙膏銷量有望超過1億支，洗衣粉只用了一年的時間就登上第一寶座，而雕牌洗潔精也已牢牢坐穩(wěn)第二把交椅，迅速成為中國日化企業(yè)的一面旗幟、國內(nèi)行業(yè)第一品牌，被當時各大媒體稱之為“快樂的獨行俠”。
　　納愛斯在短短的一年時間里，就使“連續(xù)三年銷量第一”的對手不得不改變包裝袋上炫耀性的口號。與同行業(yè)相比：她沒有更先進的科研技術(shù)，沒有更優(yōu)秀的營銷人員，沒有更完善的市場體系，沒有更優(yōu)越的產(chǎn)品分銷渠道，而且原材料還得從競爭對手那里采購。納愛斯成功的秘訣在哪里？為什么成就中國第一洗化品牌的是“納愛斯”呢？
　　納愛斯的那篇“媽媽我能幫你洗衣服了……”的廣告之所以能夠牽動千萬觀眾的心，是因為走低價的納愛斯產(chǎn)品解決了他們的實際困難，真正在關(guān)心低收入的中國居民。對于一個以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主的發(fā)展中國家，城鄉(xiāng)發(fā)展的差異性和不平衡性是其通病，在中國自然也存在大量低收入的農(nóng)村人口，這是一個龐大的消費市場，非常需要生產(chǎn)企業(yè)家們的關(guān)注和幫助。納愛斯的低價產(chǎn)品恰好迎合了這一點。由此可見，“低價”是納愛斯的市場核心，而低價的前提是納愛斯規(guī)?；a(chǎn)、流水線作業(yè)的結(jié)果。
　　1999年，雕牌對外宣告其建成了世界上為數(shù)不多的全自動噴粉設(shè)備，此外還在全國各地進行外加工，包括當時德國漢高在華的四個洗滌劑生產(chǎn)廠、寶潔的兩個工廠在內(nèi)的遍布全國19個省市30家企業(yè)，它們的生產(chǎn)線每天都在為納愛斯服務(wù)。隨之納愛斯對外宣布：雕牌洗衣粉的價格一箱降到29元，突破了30元的市場心理防線。一步到位的價格讓同行們措手不及，這一招使得納愛斯一路高歌猛進，僅一年多的時間（1999-2000年）便成就了納愛斯的輝煌。
　　因此，研究納愛斯應(yīng)該從戰(zhàn)略上分析、規(guī)模上著手、成本上核算。如果說納愛斯的“黑馬時代”（1995-2000年）是以規(guī)模取勝于天下的話，那么，納愛斯在“轉(zhuǎn)型時代”（2001-2005年）更是用規(guī)模擴張戰(zhàn)略反擊對手（寶潔、聯(lián)合利華、奇強等品牌）。
　　當納愛斯成為全國肥皂和洗衣粉的“雙龍頭”后，也許是樹大招風，納愛斯受到了來自國內(nèi)外同行對手前所未有的壓力，迅猛發(fā)展的勢頭一度停滯，而且形勢還變得咄咄逼人：不僅要面對國際原油、原材料價格的飛漲，國家宏觀調(diào)控、銀根緊縮，國內(nèi)能源緊缺，還要面對中國洗滌市場風起云涌的競爭變數(shù)，與老對手們幾近赤身的博弈。自此納愛斯的“黑馬時代”宣告結(jié)束，進入到“轉(zhuǎn)型時代”。在這個時代里，納愛斯處于內(nèi)憂外患的境地。
　　
　　二、轉(zhuǎn)型時代
　　
　　內(nèi)憂
　　當洗衣皂和洗衣粉在市場上的勝局確定之后，納愛斯開始了兇猛的品牌擴張，先后出籠雕牌牙膏，納愛斯香皂、水晶皂、沐浴露、洗發(fā)水……2001年，新上市的雕牌牙膏因“中國馳名商標事件”結(jié)果只能紅極一時；2002年，納愛斯洗發(fā)水、沐浴露又因操作方法不當，很快退出市場；2003年，定位中高端的雕牌天然皂粉又因市場引導不足、宣傳不清，導致消費者不能正確消費，最終被打入一個細分的洗衣粉市場，再難做大。
　　另一方面納愛斯的流動資金變得異常緊缺，首先表現(xiàn)在納愛斯的廣告投入上，一貫大手筆的納愛斯不再一擲千金。其次是納愛斯在東北、華北、華南、西南、西北五大區(qū)域進行投資設(shè)廠，占用了大量的周轉(zhuǎn)資金。最后是走低端賣低價的雕牌產(chǎn)品遇到了能源緊缺、各種原材料暴漲的時代，加上同行老對手們的不斷反擊，致使納愛斯的利潤一薄再薄。
　　
　　外患
　　以寶潔為代表的一線品牌在廣告方面不再吝嗇，連續(xù)在國家級媒體重磅下注，寶潔繼2004年奪取日化標王、放出“射雕”風聲之后，2005年廣告投入又創(chuàng)歷史新高，成為央視歷史上第一個國際標王。風聲水起，繼寶潔之后，迅速跟進的聯(lián)合利華也不甘其后，其近年來的廣告投入總量一路攀升，遠超國內(nèi)所有日化企業(yè)。
　　另一方面日化原材料一漲再漲，漲幅高達20%以上，其它相關(guān)資源也變得超常緊缺。而恰在此時，又是以寶潔為代表的國際品牌率先拿起了價格屠刀，320g/袋的汰漬洗衣粉價格降至1.9元，2.2 元的汰漬洗衣粉廣告隨處可見，利用汰漬和碧浪洗衣粉輪番降價；寶潔的洗衣粉外包裝也改成類似雕牌的淡藍色，終端產(chǎn)品緊跟雕牌陳列。價走高端的國際品牌倚仗價格空間上的優(yōu)勢，乘勢向中低端市場狂沖，誓報江山失地之痛。
　　處于內(nèi)憂外患的納愛斯在這將近五年左右的時間里是怎樣過來的？其個中辛酸也只有納愛斯自己最清楚。也許莊啟傳先生在2005年召開的年會上說的那句話是最好的表白：“2004年是險勝的一年”。險勝在什么地方？“險”自然指的是納愛斯在這一時期所遇到的種種困難，“勝”則是指納愛斯提前完成了未來市場的戰(zhàn)略布局，長遠的發(fā)展規(guī)劃，一體到位的采購、生產(chǎn)、銷售等體系的建立。
　　
　　三、戰(zhàn)略奇高的“五子棋”
　　
　　2002年12月，年產(chǎn)20萬噸洗滌用品的“納愛斯益陽有限公司”在湖南益陽正式投產(chǎn)；
　　2003年11月，年產(chǎn)15萬噸洗滌劑的“納愛斯四平有限公司”在吉林四平市正式投產(chǎn)；
　　2003年12月，年產(chǎn)20萬噸洗滌劑的“納愛斯正定有限公司”在河北正定縣正式投產(chǎn)；
　　2003年10月，年產(chǎn)20萬噸洗滌用品的“納愛斯成都有限公司”在四川新建縣正式投產(chǎn)；
　　2005年11月，年產(chǎn)3.5萬噸洗滌用品的“納愛斯烏魯木齊有限公司”正式簽約成立。
　　至此，納愛斯完成了在中國東北、華北、華南、西南、西北五大區(qū)域的戰(zhàn)略布點，與華東總部麗水的生產(chǎn)基地遙相呼應(yīng)，猶如納愛斯人下的一盤“五子棋”，帶有典型的中國古代用兵之術(shù)，頗具春秋戰(zhàn)國時期的孫子之風。
　　幾年前讓人質(zhì)疑的戰(zhàn)略布局在今天效益凸顯，一個目光遠大的戰(zhàn)略布局形成了今天的強大競爭力，使納愛斯基本渡過了這一非常時期。盡管在最近兩三年里，納愛斯遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，受到國際洗化巨頭們兇狠的圍剿，但也就在這個時候，納愛斯為對手們下了一盤戰(zhàn)略奇高的“五子棋”，形成了全國市場緊密聯(lián)動的物流鏈、生產(chǎn)鏈和營銷鏈，在每一個結(jié)點上實現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣的連動效應(yīng)。在新建的五大生產(chǎn)基地所管轄的范圍內(nèi)，其終端配送速度基本全部能夠在24小時內(nèi)完成，重點市場甚至能夠控制在4個小時以內(nèi)。這是納愛斯在今后的對手搏弈中立于不敗之地的法寶。
　　總之，規(guī)?；?jīng)營使得納愛斯在“黑馬時代”成就了輝煌，規(guī)?；?jīng)營也使得納愛斯在“轉(zhuǎn)型時代”鞏固了自己，反擊了敵人，那么在接下來的“某某時代”，規(guī)?；?jīng)營又會使納愛斯怎樣呢？這就要看納愛斯人精心作局的這盤“五子棋”究竟有多大的威力，看他的競爭對手有沒有能力解開這局具有合圍之勢的迷蹤棋譜，特別是對中國文化不太熟悉的老對手。
　　
　　四、后序
　　
　　納愛斯集團總部位于中國“浙江綠谷”麗水市，五大生產(chǎn)基地與總部構(gòu)成了“六足鼎立” 之勢。三年精心打造的這盤“五子棋”是納愛斯的新的生命力，也是防御和反擊對手的最強硬武器。到目前為止，納愛斯集團當之無愧地成為世界上最大的洗滌用品生產(chǎn)集團：年產(chǎn)洗衣粉100萬噸、液體洗滌劑30萬噸、香肥皂28萬噸、甘油2萬噸、牙膏2.5億支。
　　此外，2005年11月，年產(chǎn)3.5萬噸洗滌用品的“納愛斯烏魯木齊有限公司”正式簽約成立，據(jù)說這是納愛斯今后走出去的一個橋頭堡，它將成為輻射中亞及周邊各國市場的一顆更具遠見性的戰(zhàn)略棋子。
　　編輯/王允貞