張　奎

防止走入誤區(qū)

當前，許多國有企業(yè)至今對企業(yè)文化概念迷惑不解或半知半解，存在著嚴重的認識上的誤區(qū)。特別是企業(yè)的主要領導者在認識上的偏差，導致企業(yè)文化建設推而不動，促而不進。其表現(xiàn)在：

認為企業(yè)文化是虛的，沒有什么用途，沒有企業(yè)文化，企業(yè)照樣運轉?；蚴钦J為企業(yè)文化是萬能的，無限地夸大企業(yè)文化的作用，把企業(yè)文化擴大化。存在這種想法的往往是企業(yè)主要領導者，主要根源是思想上還沒有建立企業(yè)文化的概念，沒有引起高度重視。

認為企業(yè)文化就是思想政治工作的替代詞，或是群眾性文化體育活動、標語和口號。這種思想的存在多數(shù)表現(xiàn)在一些思想極端的企業(yè)領導者身上，存在這種認識的思想根源是對企業(yè)文化內涵的理解迷惑或半知半解。

認為企業(yè)文化就是一本理念手冊或是規(guī)章制度匯編或是一本VI手冊。只要組織幾個人閉門造車，或請咨詢公司套用現(xiàn)成模板，總結幾條新名詞，撰寫一些標語口號，附上解釋，印成小冊子，而后隆重推出，企業(yè)文化建設就大功告成了。這種觀點的根源是沒有深刻理解企業(yè)文化的真正內涵，是對企業(yè)文化的歪解。

諸如此類的認識偏差還有許多，如：企業(yè)文化就是一把手文化，企業(yè)文化就是員工的文化生活，或者把知名企業(yè)的企業(yè)文化拿來模仿，改幾個字就成為自己的企業(yè)文化等等。

上述幾種認識或只看到了企業(yè)文化的一少部分，或只看到了企業(yè)文化一些表現(xiàn)形式，或只看到了企業(yè)文化的載體，對企業(yè)文化的深刻內涵作了片面的局限的理解，對企業(yè)文化建設工作帶來十分嚴重的危害。

把握建設規(guī)律

只有讓企業(yè)文化真正融入企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、品牌建設、經(jīng)營管理等各環(huán)節(jié)中去，能解決企業(yè)實際問題的企業(yè)文化建設才是企業(yè)所需要的企業(yè)文化，才是企業(yè)文化建設的真正目的。要解決這個問題，首先要對企業(yè)文化建設有個正確的認識，按企業(yè)文化建設的規(guī)律辦事。

企業(yè)文化反映一個企業(yè)的精神風貌，決定著企業(yè)內在凝聚力的大小。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化的作用已越來越為人們所認識，只有真正理解了企業(yè)文化的理論結構與深層涵義，才可能真正做到將理論與實踐融為一體。如果對企業(yè)文化的內涵理解不深或存在片面性，就會出現(xiàn)形式主義，遠離企業(yè)，達不到企業(yè)文化建設的目的。因此，處理好內涵與表層的關系對于促進企業(yè)文化建設取得實效有著重要的作用。

企業(yè)文化建設是一個系統(tǒng)工程。歸納幾句響亮的口號，設計幾個漂亮的形象，遠不能構建出優(yōu)秀的企業(yè)文化。優(yōu)秀企業(yè)文化的構建，不僅要按照企業(yè)文化的“精神、制度和物質”的構成層次，對構成要素進行設計構建，而且要對照所選擇的企業(yè)文化目標模式，對企業(yè)組織的其它構成部分進行清理和調整，以實現(xiàn)其相互融合，同時還要把企業(yè)文化進行有效管理，以保證其完整性和發(fā)展協(xié)調。

企業(yè)文化建設是一個動態(tài)的過程。在進行企業(yè)文化建設過程中，我們首先要對現(xiàn)有的企業(yè)文化進行定期的分析和評價，使之準確呈現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，并把現(xiàn)實與期望的差異進行比較，衡量企業(yè)文化創(chuàng)新、變革的方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的適應性。測量、評價以及再測量、再評價，對于制定企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略與策略起著重要的作用。在全面把握企業(yè)文化的歷史、現(xiàn)狀與未來期望之后，在全面了解企業(yè)組織狀況、企業(yè)以及員工的行為習慣之后，在清晰了解企業(yè)未來要達到什么樣的目標之后，在了解了企業(yè)現(xiàn)在的企業(yè)文化與理想的差距之后，必須加強企業(yè)文化的長期建設，規(guī)范企業(yè)文化日常管理。

建立企業(yè)文化建設中的管理制度。在認真總結企業(yè)文化建設經(jīng)驗教訓的基礎上，建立科學的完整的管理制度，以規(guī)范企業(yè)文化體系構成、規(guī)范企業(yè)文化診斷評估、企業(yè)文化設計、成果發(fā)布、宣傳導入、推廣應用以及企業(yè)文化修訂、變革等方面的工作流程和管理標準、工作標準，規(guī)范企業(yè)文化管理職能，加強責任落實與考核。企業(yè)文化建設或再造的導入與實施是一個長期的過程，是一個企業(yè)文化診斷、提煉、修訂、導入、傳播、深化等一系列有機聯(lián)系的運作，并按一定的順序來進行。

把握好企業(yè)文化建設的三個關鍵重要環(huán)節(jié)，即把握精神文化，為企業(yè)提供強大的內趨力；把握行為文化，為企業(yè)提供強大的保障力和牽引力；把握物質文化，為企業(yè)提供強大的提升力。把握好這三個關鍵環(huán)節(jié)，就能把企業(yè)文化系統(tǒng)內各要素之間的時空順序、主次地位有機地結合起來，形成企業(yè)文化的整體模式。

員工廣泛參與和認同

在企業(yè)文化建設中，企業(yè)家或“一把手”的地位和力量確實不可代替，企業(yè)文化建設只能是“一把手”工程。但是，“一把手”工程并不是“一把手”個人的事情，應該是企業(yè)全體員工群體的智慧和實踐。如果“一把手”提出“創(chuàng)新”的價值觀，并強力推行，而全體員工并不認可、不踐行，那么“創(chuàng)新”的文化氛圍就無法形成，“創(chuàng)新”就成為空中樓閣，也就成為不了企業(yè)的文化，反過來也不是“一把手”所倡導的文化。

在企業(yè)文化創(chuàng)建過程中，要充分調動員工參與的積極性，發(fā)動員工廣泛參與。比如，在制定企業(yè)愿景時，要通過各種方式和手段，讓員工積極參與和討論，使員工認同。員工參與制定的企業(yè)愿景不但容易被員工認可，而且能夠確保得到有效的貫徹和執(zhí)行。企業(yè)愿景是反映和體現(xiàn)企業(yè)理念的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，企業(yè)價值理念和愿景，是企業(yè)引領員工為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的指導思想和行為準則。在確立企業(yè)價值理念和制定企業(yè)愿景的過程中，重視員工的作用與否，其結果大不相同。在加拿大考察企業(yè)文化時，溫哥華港務局是一家國有航運企業(yè)，董事會主要由聯(lián)邦政府和所在的省、市政府委派的兼職人員組成，董事長由省交通部長兼任，經(jīng)營管理由CEO負責。他們在制定企業(yè)愿景時，首先由管理層提出一個方案（內容包括公司的業(yè)務是什么，要達到一個什么目標，企業(yè)是為誰服務的），提交公司全體員工討論，前后花了一年多的時間，從上到下，又從下到上，反復討論，形成了具有自身特色的“促進和擴大貨物和人員暢通，最大限度地造福加拿大人民”的經(jīng)營理念。他們認為，經(jīng)營理念一旦形成，就不應輕易改變，至少要管20年?？柤永镞\輸公司曾經(jīng)處于虧損狀態(tài)，公司管理層為扭轉虧損局面，實行改革，由公司幾個高層管理人員研究制定了公司愿景，并向員工宣布，但員工很不滿意，勞資關系緊張，造成員工罷工。迫于壓力，董事會更換了管理層。新的管理層改變了前任的做法，將3 000名員工分成200個小組對公司愿景（包括價值觀、經(jīng)營理念和宗旨、工作規(guī)則等內容）進行討論，同時成立由各方面代表參加的監(jiān)督委員會，經(jīng)過公司上下反復討論，最后形成了共識，新的管理層也得到了員工的支持和擁護，企業(yè)效益很快得到了提高，擺脫了虧損局面。因此，企業(yè)按照正常的組織模式和決策流程、“一把手”的文化倡導，首先要得到企業(yè)員工群體的大力支持，形成企業(yè)群體共識。這樣在文化理念形成中，以企業(yè)家或“一把手”為核心的群體共同主張和踐行企業(yè)文化理念才能得到切實體現(xiàn)。

另外，還要注意在企業(yè)文化建設中，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標、管理理念與員工個人發(fā)展相結合，制定切實可行的員工個人發(fā)展規(guī)劃，激勵員工在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標過程中發(fā)揮更大的作用。

（責任編輯：任真）