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馬薩諸塞全科醫(yī)院的東北質(zhì)子治療中心是全美僅有的三家使用質(zhì)子加速器來治療癌癥的中心之一，這家價值5000萬美元的醫(yī)院是很多癌癥患者的唯一希望。但是質(zhì)子加速療法的過程非常復(fù)雜，它需要工程師、醫(yī)生、護士、理療師以及麻醉師的通力合作才能完成，這常常耽誤病人接受治療的時機而影響了效果。于是馬薩諸塞全科醫(yī)院把目光轉(zhuǎn)向了精益方法。

良好的治療效果使東北質(zhì)子醫(yī)療中心從一投入運營就處于人滿為患的狀態(tài)，去年中心每天治療25～30名病人，而目標是40～50名病人。醫(yī)院必須在保證治療質(zhì)量的同時加快治療的速度。

優(yōu)化流程

病人提出質(zhì)子治療請求時，醫(yī)院會先做一個預(yù)先診斷，判斷病人是否適宜質(zhì)子療法，之后，醫(yī)生再對病人進行全面評估，比較質(zhì)子療法和其他方式治療的區(qū)別和優(yōu)劣。

通過評估可以接受質(zhì)子療法治療的病人要先將腫瘤進行三維造影，然后使用CT技術(shù)掃描病人的身體，并每隔2～3毫米給身體造影，這樣腫瘤在病人身體中的位置就確定了。

病人真正用于治療的時間只有幾分鐘，而治療前的準備時間、醫(yī)生診斷和安排治療計劃的時間卻存在著很大的改善空間。

醫(yī)院成立了流程改善戰(zhàn)略委員會，并由醫(yī)院管理部高級副總裁Elrick博士擔任主席。和那些來自咨詢公司西服革履的顧問的做法不同，沒有企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，也不用出具報告和提供各類建議，精益的關(guān)鍵是企業(yè)中的當事人自己投入其中，改善任何可以改善的細節(jié)，可以說，最終科學(xué)優(yōu)化的流程產(chǎn)生于企業(yè)自身而不是外部力量。

由醫(yī)生、理療師和其他醫(yī)護人員組成的東北質(zhì)子醫(yī)院的精益項目于2004年9月開始實施了，項目為期兩天，所有參加者不能外出、打電話和接聽手機，參與者都是些被認為很有主見的人，他們很難一下子就被說服，而這種特點對項目正確發(fā)展是有益的。Elrick博士說。

在這兩天里，參加者要仔細研究當前的工作流程，找到可以改善之處，然后畫出未來的流程圖的樣子并制訂行動計劃。

精益實施團隊在辦公室內(nèi)的大黑板上，寫下了病人從入院到出院中所有要經(jīng)歷的過程，然后分析各環(huán)節(jié)的流程和所花費的時間，團隊成員將便事貼貼在他們認為存在等待、浪費或可以加快病人流動的地方。一天下來，治療中心的工作流程圖就呈現(xiàn)出來，所有的人都沒有意識到原來他們每天的工作程序是如此復(fù)雜。

更令大家驚訝的是，每個人認為的為完成工作所必須的時間實際上與這些時間給病人帶來的真正的價值之間存在巨大差別。這意味著醫(yī)院的工作流程存在改善空間。同時精益理念提倡的重要一點是“第一次”質(zhì)量—這不是指工作完成的質(zhì)量，而是說當任何一名員工坐下來開始他那部分的工作時，他應(yīng)該擁有他所需要的所有資源和工具，這樣他才能夠第一次就把工作做好并達到質(zhì)量要求。

參加精益項目的人員被分為兩組，一部分關(guān)注病人得到真正治療之前，另一部分則把注意力放在病人接受治療這一時段。精益研究和改善的重點是病人在得到真正治療之前的那段時間。這段時間占據(jù)了病人治療總時間的一大部分，但對病人來說卻沒有什么價值。

制訂計劃，開始行動！

在識別了那些浪費和可以改善的空間之后，精益團隊制訂了行動計劃，計劃分15步，每一步都有專人負責。

加快病人的周轉(zhuǎn)

質(zhì)子治療的周期是一周一次，如果病人在第一周沒有讓醫(yī)生看到他的病歷，那么在下次醫(yī)生看他之前必須再等待一周，而真正的治療則推延至4到6周之后。這對于一些情況比較緊急的病人來說顯然是不可接受的。精益團隊的辦法是制訂出一個可接受質(zhì)子治療和不能接受質(zhì)子治療的清晰的標準，這樣有些病人就用不著再等待很久之后才知道自己并不適宜質(zhì)子療法。

現(xiàn)在，從醫(yī)生要求病人接受質(zhì)子療法到真正開始治療，時間從5天縮短為3天。

通常在醫(yī)院各部門之間缺乏合作意識，而精益團隊改變了這一點，精益讓醫(yī)生們坐在一起相互配合，從而提高了效率。

使病人信息更容易獲得

東北質(zhì)子治療中心每天會接到大量詢問病人信息的請求，他們中有相關(guān)部門的醫(yī)生、病人的親朋好友還包括病人自己。這其中大部分信息都是相同的，而治療中心工作人員的大量時間花費在重復(fù)這些相同的信息上。

這不但妨礙了治療中心的工作效率，也不符合精益的“第一次”質(zhì)量的思想，因為醫(yī)生缺乏第一次就把事情做好的必要信息。精益團隊準備出清晰完整的清單，這樣任何人都可以方便快速的查詢信息。

治療步驟標準化

質(zhì)子治療是一種很復(fù)雜的療法，醫(yī)生根據(jù)病人的狀態(tài)、腫瘤的性質(zhì)和大小，確定射線的強弱、射線進入病人身體的方向，從而制訂出一套治療方案。精益方法將這些信息都清晰和完整地記錄在文件上。這樣和治療相關(guān)的每個人都能很快知道病人處于何種狀態(tài)，治療處于哪個階段。同時將流程可視化也使醫(yī)生時刻看到治療進展從而鼓勵醫(yī)生按時完成目標。

治療步驟標準化的作用是明顯的，現(xiàn)在治療中心可以更精確地控制病人接受治療的時間，而等待接受治療的病人也可以更好地計劃自己的時間。

延長為兒童工作的時間

精益團隊特意讓麻醉部門為兒童增加工作時間，因為兒童患者通常需要更快地接受治療。麻醉部門延長了工作時間——基本達到了以前的兩倍，這意味著接受麻醉的孩子的數(shù)量也增加了兩倍。

減少病人等待時間

病人開始治療之后，依然可以發(fā)現(xiàn)細小的可供改善的空間。比如病人在接受射線治療時要被固定在一個可沿軌道滑動的模子里。以前，病人是走進治療室之后，治療小組才開始緊張地進行準備工作，而病人固定好后被送入治療倉中時，所有的人就無事可做了。而現(xiàn)在，上一個病人在進行治療時，工作小組已經(jīng)緊鑼密鼓地開始為下一位病人做準備了。他們重新放置所需物料的位置，使它們能被更容易地看到和拿到，這就減少了準備的時間，使病人可以更快地進入到治療倉中接受治療。

與把工作細化的方式相反，治療中心粗化了預(yù)約時間。以前病人預(yù)約的時間非常精確，可是一旦病人沒有按時出現(xiàn)，就有可能造成設(shè)備的閑置。而現(xiàn)在醫(yī)院用時間段進行預(yù)約，采用先到先治的方式。有時病人會“趕”在一起，而且都很緊急，這時治療中心會自動延長工作時間來緩解。

引入數(shù)字成像系統(tǒng)

在醫(yī)院中很常見的是醫(yī)生、護士或者患者拿著X光片在醫(yī)院各部門跑來跑去，質(zhì)子治療中心引進了數(shù)字成像和數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，每個醫(yī)生可以通過自己的桌面電腦查詢所有病人的X光片，這樣就大大減少了查找，運送這些片子所需的時間、成本，也降低了錯誤發(fā)生的幾率。

持續(xù)改善

在項目的最開始，精益團隊在流程圖上列出了各部門工作內(nèi)容，所需時間、浪費的時間、為完成工作所需要的條件等，這些是精益方法開始的起點，參與者還圍繞每一項工作建立了改善的目標。

建立改善的量度并不總是那么容易，例如，入口時間——當病人提出治療請求到他真正得到治療的這段時間，在以前，對這段時間的管理沒有標準，甚至沒有人認為這段時間是可以管理的，現(xiàn)在精益團隊雇傭了一名入口時間經(jīng)理，使這段時間大大縮短。

精益團隊的工作效果明顯，現(xiàn)在治療中心已經(jīng)可以每天接納45名病人，這比數(shù)個月之前增加了10多人。而整個中心的人手并沒有增加很多。

精益改善是由一個一個實實在在的目標驅(qū)動的，而且這些目標大都是短期的、可衡量的并現(xiàn)實的。通常在90天到120天就可以完成或達到。這讓人們沒有壓力，也更容易接受精益思想。

精益團隊很多的行動計劃很少有超過90天的，如果是那樣，人們就會想到引入全新的IT系統(tǒng)或是其他大的改造，而這不符合持續(xù)改善的精神。

作者系MPI（Manufacturing Performance Institute）機構(gòu)的副總裁

編譯 馬飛