杰弗里·萊克

一家大型汽車零件供貨商的CEO因?yàn)榭吹酵ㄓ秒姎夤竞徒芸恕ろf爾奇的顯著成就，想要采用六西格瑪方案。他和一群資深經(jīng)理與主管共同挑選了一批顧問(wèn)，讓這些顧問(wèn)負(fù)責(zé)執(zhí)行培訓(xùn)工作，并決定需要多少位六西格瑪?shù)暮趲Ц呤帧＿@支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，剛從學(xué)校畢業(yè)的優(yōu)秀生應(yīng)該最適合接受培訓(xùn)以學(xué)習(xí)六西格瑪中涉及的復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)方法。因此，他們決定招募優(yōu)秀的社會(huì)新人，把他們訓(xùn)練成黑帶高手。他們非常積極地招募這樣的人才，若這些新人能完成六西格瑪方案并實(shí)現(xiàn)公司期望的成本節(jié)省，公司就以5位數(shù)的紅利和一輛新車作為獎(jiǎng)勵(lì)。不用說(shuō)，這樣的條件自然吸引了一些頂尖的年輕人前來(lái)應(yīng)征。

不幸的是，這些年輕人欠缺制造業(yè)方面的工作經(jīng)驗(yàn)。他們肩負(fù)改進(jìn)流程的使命，踏入那些已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了數(shù)十年、有根深蒂固文化的工廠，一些經(jīng)理人與工程師不禁想：為何我們要幫助這些“幼仔“成功地完成他們的計(jì)劃呢？我們半點(diǎn)好處也得不到！那些偏好精益生產(chǎn)方式的員工聲稱，這些年輕人呈交給公司高層的六西格瑪方案，實(shí)際上是精益方案——作業(yè)小組、拉式制度等。

在這個(gè)例子中，公司對(duì)那些年輕的六西格瑪方案新進(jìn)人員提供優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)，已經(jīng)造成現(xiàn)有員工的強(qiáng)烈不滿。公司繼而發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工幫助那些年輕人提出方案計(jì)劃，之后，公司管理階層并未送出半輛新車。最終，該公司轉(zhuǎn)而把現(xiàn)有員工訓(xùn)練成黑帶高手。

不過(guò)，精益方法和六西格瑪之間仍然存在緊張對(duì)峙情形，尤其是公司內(nèi)部那些精益方法狂熱者，只不過(guò)視六西格瑪為工具箱罷了。此外，工廠經(jīng)理在必須把這群年輕的新進(jìn)人員放入生產(chǎn)線工作時(shí)，感到十分傷腦筋，因?yàn)樗麄兊男劫Y太高了，根本不能安排較低層的職務(wù)。但是，以他們的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)而言，卻又只能擔(dān)任較低層的職務(wù)。

這并不是指此公司應(yīng)該把六西格瑪或精益工具給丟掉。它們都是非常有效的工具，但是它們畢竟只是工具。此公司應(yīng)該了解的是，精益工具只不過(guò)是豐田模式的其中一個(gè)層面而已——這似乎是最難使那些追求精益化的公司懂得的訓(xùn)誡。下表把對(duì)豐田生產(chǎn)方式的迷思（把它當(dāng)成短期改進(jìn)的工具）與真正的豐田生產(chǎn)方式（是全面管理理念與原則的基礎(chǔ)）進(jìn)行了比較。這份比較出自一位豐田經(jīng)理人（格倫·鄔明格）所提出的說(shuō)明。

作者系密歇根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)營(yíng)管理工程系教授

更多觀點(diǎn)請(qǐng)參閱作者著《豐田汽車案例—精益制造的14項(xiàng)管理原則》一書，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社出版