羅志榮　唐　勇　劉　軍

著名作家柳青在《創(chuàng)業(yè)史》中說(shuō)過，人生的關(guān)鍵處往往只有幾步。走好這關(guān)鍵的幾步，則會(huì)一順百順；反之，則會(huì)一步不順，步步不順。

企業(yè)的發(fā)展有如人生，其關(guān)鍵處往往也只有幾步。所謂關(guān)鍵處，常常是其戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折處。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上1 000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家是因?yàn)槠髽I(yè)家缺乏戰(zhàn)略管理、決策失誤造成的。因此，被稱為“大師中的大師”的彼得·杜拉克才說(shuō)：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像流浪漢一樣無(wú)家可歸?！币虼耍藗儾盘岢觥皯?zhàn)略制勝”的觀念，作出“戰(zhàn)略決定成敗”的重要判斷。

“十五”以來(lái)，中國(guó)長(zhǎng)航南京油運(yùn)（以下簡(jiǎn)稱南京油運(yùn)）就處于這樣的“關(guān)鍵處”：1998年，中石化決定建設(shè)原油運(yùn)輸?shù)倪^江管道、海進(jìn)江管道和沿江管道（俗稱“三江管道”），全面替代油輪運(yùn)輸原油。這意味著以承擔(dān)長(zhǎng)江石化走廓的原油運(yùn)輸任務(wù)而成立的南京油運(yùn)，將面臨生與死的抉擇！

絕處求生——從江運(yùn)向海運(yùn)轉(zhuǎn)型

自誕生的那天起，南京油運(yùn)就在計(jì)劃加壟斷的環(huán)境中生存發(fā)展，其間也走過了不平凡的發(fā)展道路，打造出了鐵的長(zhǎng)江石油運(yùn)輸保障線。30年來(lái)，共承運(yùn)原油運(yùn)輸達(dá)6億多噸，出色地履行了國(guó)家賦予的神圣職責(zé)，為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)。

然而這一切，隨著“三江管道”的逐步建成投產(chǎn)將會(huì)成為歷史。南京油運(yùn)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)生存發(fā)展，就必須通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋找新的出路或生路。

戰(zhàn)略選擇的過程是痛苦的。這種痛苦直接、深刻而全面。人們?cè)谩皽珥斨疄?zāi)”去形容這種痛苦：隨著管道全面代替油輪運(yùn)輸，南京油運(yùn)的絕大部分市場(chǎng)將會(huì)全面失去，大量的資產(chǎn)將閑置，大批員工將被迫離開原來(lái)熟悉的崗位。在這種山重水復(fù)的迷茫和痛苦中，開初人們?cè)灸艿剡x擇“商業(yè)對(duì)抗”，試圖阻止“三江管道”的建設(shè)。

顯然，成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，僅有痛苦的“逼迫”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。正確的戰(zhàn)略選擇，還必須具有前瞻性、差異化和可持續(xù)性，只有這樣，才能在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或再造時(shí)“做正確的事”。在面臨生死抉擇時(shí)，南京油運(yùn)人沒有坐以待斃，而是組織了歷史上第一次大規(guī)模的戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)查活動(dòng)，并在此基礎(chǔ)上，制定出了“大油運(yùn)”發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)架。與此同時(shí)，長(zhǎng)航集團(tuán)新的領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢(shì)，果斷作出了變“商業(yè)對(duì)抗”為“商業(yè)合作”的決策，理解并支持中石化的“三江管道”建設(shè)，積極尋求與中石化擴(kuò)大合作，作出了從“長(zhǎng)江油運(yùn)”向“海上油運(yùn)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確保油運(yùn)產(chǎn)業(yè)“支柱不倒、強(qiáng)勢(shì)發(fā)展”的決策。

海上油運(yùn)市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)的巨大需求是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得成功的客觀依據(jù)。

南京油運(yùn)人從三個(gè)方面分析了這種需求的大趨勢(shì)：一是未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期，中國(guó)及全球經(jīng)濟(jì)將繼續(xù)保持較快增長(zhǎng)。據(jù)國(guó)際權(quán)威組織預(yù)測(cè)，全球經(jīng)濟(jì)年均增長(zhǎng)3.6%，中國(guó)經(jīng)濟(jì)年均增長(zhǎng)7.5%，這就為南京油運(yùn)的新戰(zhàn)略提供了有利的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

二是我國(guó)石油消費(fèi)和進(jìn)口量的持續(xù)增加，為國(guó)內(nèi)進(jìn)口石油運(yùn)輸船隊(duì)的發(fā)展提供了巨大的支持。據(jù)石油輸出國(guó)組織預(yù)測(cè)，未來(lái)5年，全球石油需求年均增長(zhǎng)1.6%，IMO淘汰單殼油輪，將支持國(guó)際油運(yùn)市場(chǎng)長(zhǎng)期走好。我國(guó)石油進(jìn)口量將由2005年的1.3億噸增加到1.8億噸，從保障我國(guó)能源安全出發(fā)，政府將支持發(fā)展石油運(yùn)輸船隊(duì)，提高中國(guó)船隊(duì)在進(jìn)口石油運(yùn)輸中的比例。

三是隨著國(guó)內(nèi)大型化工項(xiàng)目的陸續(xù)建成投產(chǎn)、液化氣消費(fèi)的持續(xù)增長(zhǎng)和國(guó)內(nèi)高速公路建設(shè)對(duì)瀝青的需求增長(zhǎng)，化工品、液化氣和瀝青特種運(yùn)輸量將持續(xù)增加。

重點(diǎn)發(fā)展與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的三大主力船隊(duì)，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得成功的基本物質(zhì)條件。

海上油運(yùn)的市場(chǎng)再大，如果沒有強(qiáng)大的運(yùn)輸能力作后盾，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也只能是“望洋興嘆”。為此，南京油運(yùn)專注于有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)，制定了重點(diǎn)發(fā)展三支主力船隊(duì)的戰(zhàn)略架構(gòu)并付諸實(shí)施。一支是清潔油船隊(duì)：落實(shí)批量建造MR型油輪計(jì)劃，在“十一五”期內(nèi)形成20-30艘規(guī)模，確立公司在遠(yuǎn)東的清潔油品運(yùn)輸市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。二支是遠(yuǎn)洋進(jìn)口原油船隊(duì)：以與中石化簽訂的運(yùn)輸協(xié)議為依托，通過建造、購(gòu)買、期租等方式，在“十一五”期間形成規(guī)模為10艘左右的VLCC船隊(duì)，力爭(zhēng)在中國(guó)進(jìn)口原油海運(yùn)中占據(jù)10%以上的市場(chǎng)份額。三支是特種運(yùn)輸船隊(duì)：適當(dāng)發(fā)展化工品、液化氣、瀝青等運(yùn)力，繼續(xù)保障國(guó)內(nèi)特種運(yùn)輸領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。三支主力船隊(duì)建成后，南京油運(yùn)的運(yùn)力規(guī)模將達(dá)到500萬(wàn)噸，國(guó)際油運(yùn)業(yè)務(wù)的比重將達(dá)到2/3以上，向海上油運(yùn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將基本完成。

從“長(zhǎng)江油運(yùn)”向“海上油運(yùn)”轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)了中國(guó)長(zhǎng)航集團(tuán)及南京油運(yùn)的一種大視野、大手筆、高起點(diǎn)、跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略定位，體現(xiàn)出了一種審大勢(shì)、謀大事、干大事的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見與駕馭能力。

化危為機(jī)——以加快發(fā)展推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。面對(duì)即將到來(lái)的“三江管道”危機(jī)，南京油運(yùn)未雨綢繆，把2002年作為發(fā)展“大油運(yùn)”的起步之年。因?yàn)閺?002年到2006年，“三江管道”危機(jī)的沖擊將逐年加深：2002年過江管道開通，2003年海進(jìn)江管道建成投產(chǎn)，2004年沿江管道開工建設(shè)并于2005年分段開通輸油，到2006年4月全面貫通。在“十五”期間，面對(duì)前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)，南京油運(yùn)在長(zhǎng)航集團(tuán)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，上下一心，變壓力為動(dòng)力，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，在化解危機(jī)中實(shí)現(xiàn)了前所未有的發(fā)展速度，而且企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)還一路高歌猛進(jìn)，產(chǎn)量、收入和效益年年刷新歷史紀(jì)錄，提前并超額完成了“十五”經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，主要指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)了翻番。與此同時(shí)，公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整也取得重大進(jìn)展，經(jīng)營(yíng)方式不斷優(yōu)化，與主要合作伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系得到確立和鞏固。

在“十五”期間，南京油運(yùn)新建、購(gòu)置、長(zhǎng)期期租船舶56艘、135萬(wàn)載重噸。實(shí)際控制運(yùn)力規(guī)模達(dá)到240萬(wàn)載重噸，比“九五”期末增加了126萬(wàn)載重噸。新增運(yùn)力全部為不被管道替代的運(yùn)力，其中96%為外貿(mào)和特種運(yùn)力。公司的外貿(mào)運(yùn)力已達(dá)到了148萬(wàn)載重噸，占公司運(yùn)力總量的62%，海上運(yùn)量達(dá)到50%，海運(yùn)周轉(zhuǎn)量達(dá)到70%，海上運(yùn)輸收入占60%以上，初步實(shí)現(xiàn)了油運(yùn)從江到海的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

尤其是2005年，將是南京油運(yùn)歷史上值得大書特書的一年。在這一年里，公司不但取得了有史以來(lái)最好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：共完成貨運(yùn)量4 300萬(wàn)噸、營(yíng)運(yùn)收入43.5億元、利潤(rùn)4億元，同比分別增加了3.5%、24.3%和24.2%，而且形成了公司系統(tǒng)化的發(fā)展思路和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并在3個(gè)方面取得了重大突破。

一是運(yùn)力發(fā)展取得重大突破。全年新增運(yùn)力8艘、96萬(wàn)載重噸，占“十五”期間新增運(yùn)力的3/4以上。新簽了一大批大型油輪和化工品、液化氣運(yùn)力建造合同，規(guī)模達(dá)到20+10艘、180+140萬(wàn)載重噸，這些運(yùn)力將于2009年底前投入營(yíng)運(yùn)。

二是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)取得重大突破。成功期租1艘VLCC期租，實(shí)現(xiàn)了公司大型船舶期租零的突破，也由此實(shí)現(xiàn)了參與中國(guó)遠(yuǎn)洋進(jìn)口原油運(yùn)輸?shù)臍v史性突破。公司自營(yíng)的MR船型經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了高于遠(yuǎn)東市場(chǎng)平均水平的目標(biāo)。

三是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)取得重大突破。按照有進(jìn)有退的發(fā)展思路，對(duì)不屬于公司發(fā)展重點(diǎn)或長(zhǎng)期虧損的船舶，在國(guó)際國(guó)內(nèi)船價(jià)處于歷史高位時(shí)，對(duì)外處置。實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化船隊(duì)結(jié)構(gòu)、獲得資產(chǎn)增值收益、消除虧損源等多種目的。

在取得五大突破的同時(shí)，南京油運(yùn)的其它工作也取得了顯著成效。在改革方面，基本完成了公司運(yùn)行體系改革的總體框架和部分實(shí)施方案的制訂工作，為2006年全面改革作好了輿論和方案的準(zhǔn)備；完成了南京水運(yùn)的股權(quán)分置改革。全面預(yù)算管理工作，在燃料價(jià)格高漲、船舶修理處于賣方市場(chǎng)的條件下，有效控制了成本支出，為利潤(rùn)的大幅增長(zhǎng)發(fā)揮了重要作用。在加大人才引進(jìn)和外運(yùn)船員培訓(xùn)力度的同時(shí)，首次成功實(shí)施了成套租賃遠(yuǎn)洋船員班子，全年新增租賃遠(yuǎn)洋船員44人，適應(yīng)了快速發(fā)展對(duì)船員保障的要求。啟動(dòng)了各種風(fēng)險(xiǎn)的研究工作，制訂了一系列風(fēng)險(xiǎn)防范的預(yù)案等等。

通過上述一系列創(chuàng)造性的工作，不但有效地化解了“三江管道”的沖擊，還創(chuàng)造了在危局下?lián)寵C(jī)遇，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的奇跡。

創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)——根據(jù)戰(zhàn)略再造企業(yè)體制機(jī)制

發(fā)現(xiàn)與重建一個(gè)清楚的戰(zhàn)略，通常是組織的重要挑戰(zhàn)，考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)人的能力。

對(duì)南京油運(yùn)來(lái)說(shuō)，從長(zhǎng)江油運(yùn)到海上油運(yùn)，這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有高超的戰(zhàn)略駕馭能力和快速有效的系統(tǒng)執(zhí)行能力，以教導(dǎo)組織內(nèi)的其他人一起發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)員工正確地選擇自己的思想行為，做到與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相適應(yīng)。記者在南京油運(yùn)的短暫采訪中發(fā)現(xiàn)，南京油運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)班子具備這樣的戰(zhàn)略能力和戰(zhàn)術(shù)能力。中國(guó)長(zhǎng)航集團(tuán)副總經(jīng)理兼南京油運(yùn)總經(jīng)理朱寧，在與記者交談中透露和傳達(dá)出南京油運(yùn)戰(zhàn)略思路：

按海運(yùn)戰(zhàn)略優(yōu)化資源配置，形成差異化、集中性發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。朱寧認(rèn)為，戰(zhàn)略方向和目標(biāo)確定之后，資源的配置和路徑選擇，就必須按有利于油運(yùn)戰(zhàn)略形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)進(jìn)行。過去公司的船舶，從1萬(wàn)噸、1.4萬(wàn)噸、2萬(wàn)噸、3.5萬(wàn)噸、3.7萬(wàn)噸、4.6萬(wàn)噸、7萬(wàn)噸、11萬(wàn)噸到30萬(wàn)噸，形成了一個(gè)梯形配置狀態(tài)，每個(gè)市場(chǎng)都覆蓋，每個(gè)市場(chǎng)都沒有規(guī)模，交易成本非常高，管理難度非常大，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。對(duì)此，公司采取了出售、購(gòu)買、新建、租進(jìn)租出等方式，使船舶資源的配置向3萬(wàn)至5萬(wàn)噸級(jí)清潔油輪、30萬(wàn)噸級(jí)超大型油輪和特種運(yùn)輸船舶集中，從而達(dá)到資源的優(yōu)化配置和規(guī)模經(jīng)營(yíng)的目的，并與國(guó)內(nèi)其他大型航運(yùn)企業(yè)形成差異化。再加上岸上產(chǎn)業(yè)的適度發(fā)展，對(duì)油運(yùn)主業(yè)形成補(bǔ)充和支持。這種集中化、差異性的戰(zhàn)略路徑，就能形成與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

把握戰(zhàn)略實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)，尋求強(qiáng)大的財(cái)力支持。世界著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特認(rèn)為，一套制勝的全球化戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)需要兩個(gè)層面的能力配合：第一是時(shí)機(jī)；第二是財(cái)力。南京油運(yùn)在把握最佳時(shí)機(jī)和尋求財(cái)力支持方面具有深厚的功力與技能。

南京油運(yùn)在優(yōu)化資源配置方面的時(shí)機(jī)抓得好，抓得快，可謂匠心獨(dú)運(yùn)。他們?cè)谑袌?chǎng)船價(jià)處于高位時(shí)賣出船舶，在造船市場(chǎng)低迷時(shí)簽訂造船訂單，搶占了船廠的船臺(tái)，在發(fā)展上搶占了先機(jī)。

在資金籌措方面也有獨(dú)到之處。繼2004年在長(zhǎng)航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)和組織下，通過資產(chǎn)重組成功構(gòu)建了以油運(yùn)資產(chǎn)為核心的融資平臺(tái)，并順利發(fā)行了10億元、10年期的企業(yè)債券之后，2005年又通過船舶的賣買、租進(jìn)租出和資產(chǎn)置換，獲得了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的充裕資金支持。總經(jīng)理朱寧本人非常重視與銀行的溝通與合作，爭(zhēng)取到了國(guó)內(nèi)外多家知名銀行的大力合作與支持。將不屬于公司重點(diǎn)發(fā)展的船舶高價(jià)出售，進(jìn)行資產(chǎn)置換后所得資金用于支持重點(diǎn)發(fā)展的新建船舶或購(gòu)買船舶的費(fèi)用，在這一退一進(jìn)之間，盤活了存量資產(chǎn)，解決了發(fā)展資金的來(lái)源問題，使企業(yè)十分緊缺的資金流的流量與流速大增。朱寧說(shuō)：“我給國(guó)際大銀行的總裁介紹了公司的發(fā)展戰(zhàn)略后，該行總裁很感興趣，搶著要給我們貸款。銀行給別人貸款比例是80%，給我們公司的比例是90%，只要有好的項(xiàng)目，資金基本不愁?！?/p>

按照新戰(zhàn)略改造企業(yè)的體制機(jī)制，使之適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。朱寧告訴記者，南京油運(yùn)的改革落后于其他單位，觀念的陳舊和長(zhǎng)時(shí)間落后市場(chǎng)形成的習(xí)慣，以及國(guó)有大企業(yè)綜合癥等，是實(shí)施新戰(zhàn)略的主要困難。因此，必須根據(jù)海運(yùn)戰(zhàn)略抓好六大工程建設(shè)，進(jìn)行組織再造和流程再造，更新體制和機(jī)制，提高企業(yè)的硬實(shí)力和軟實(shí)力，才能成為具有國(guó)際影響力的船公司。其一是抓好資源重組和優(yōu)化配置工程，以培育差異化集中發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。其二是抓好公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)工程，解決目前資本二元結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題，建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，把大的體制機(jī)制理順。其三是抓好公司運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)管理體系改革工程，通過重組業(yè)務(wù)單元，實(shí)行江海分治，以經(jīng)營(yíng)好船、管理好船為中心重構(gòu)船員管理、船舶管理、船舶經(jīng)營(yíng)三大平臺(tái)，重建經(jīng)營(yíng)、管船和船員管理運(yùn)行體系，提高經(jīng)營(yíng)管理效能；按照“歸并、充實(shí)、分拆、裁減”的思路，調(diào)整和優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)。其四是抓好企業(yè)文化再造工程，通過學(xué)習(xí)型組織的建立，觀念的轉(zhuǎn)變與培養(yǎng)，使員工的素質(zhì)適應(yīng)市場(chǎng)新變化、戰(zhàn)略新調(diào)整和管理新要求，適應(yīng)按國(guó)際先進(jìn)水平管理的新體制和新規(guī)則。其五是抓好信息化建設(shè)工程，按照統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求構(gòu)建公司信息平臺(tái)，消除信息孤島，以信息共享帶動(dòng)管理水平的提高，以信息的精確評(píng)估和快速傳遞推動(dòng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行。其六是抓好人才工程，通過推進(jìn)干部人事制度改革、薪酬制度改革和用工制度改革，建立科學(xué)合理的員工績(jī)效考評(píng)體系，推進(jìn)勞動(dòng)用工的社會(huì)化與市場(chǎng)化接軌，以滿足新戰(zhàn)略對(duì)人才的需求。

按照系統(tǒng)思考的原則推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力。朱寧認(rèn)為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要取得成功，有幾點(diǎn)方法論原則必須把握。第一，要帶領(lǐng)一班人群策群力一起干，首先要解決好班子成員對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識(shí)的一致性、愿景的一致性。這個(gè)一致性解決了，就要放手讓大家去干。他說(shuō)：“班長(zhǎng)總攬全局，就是說(shuō)凡是班子其他同志能干的事情，我從來(lái)就不去干，我平時(shí)主要就是調(diào)查研究和思考一些大的事情，與人談心溝通。具體工作由分管領(lǐng)導(dǎo)去管。”

第二，要讓干部員工認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性。對(duì)目標(biāo)要堅(jiān)定不移，但具體操作又不能急躁冒進(jìn)，平時(shí)要多思考怎樣做才更有效率、更有效果。不要由于戰(zhàn)術(shù)考慮不慎，有人一鬧就退回去半途而廢。改革方案事先要考慮周全、周到、周密，定下來(lái)了就要執(zhí)行下去，不能助長(zhǎng)鬧而優(yōu)則仕，不然就毫無(wú)企業(yè)文化可言。要使戰(zhàn)略資源在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)與合適的機(jī)會(huì)恰到好處地實(shí)現(xiàn)匹配，使系統(tǒng)內(nèi)每個(gè)杠桿在需要時(shí)都能及時(shí)撬動(dòng)起來(lái)，形成互相促進(jìn)的持續(xù)改善，進(jìn)而整合成系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三，要學(xué)會(huì)運(yùn)用前進(jìn)中的“中庸”，掌握好改革、發(fā)展和穩(wěn)定之間的動(dòng)態(tài)平衡。推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和深化改革中的矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜，主要目標(biāo)一定要達(dá)到，但在操作中又要講究方法，講究策略，講究技巧。尤其對(duì)人的問題一定要穩(wěn)妥，做到有情操作，保證成功。關(guān)鍵是思想上的準(zhǔn)備要全面深入，操作上的準(zhǔn)備要實(shí)在細(xì)致。我們追求跨越式發(fā)展，但推進(jìn)時(shí)又要注重穩(wěn)妥而不冒進(jìn)，不打無(wú)把握之仗。如公司選擇的船型是當(dāng)今世界最成熟、最適用、最經(jīng)濟(jì)的船型。運(yùn)價(jià)也控制在一定的區(qū)間內(nèi)，與貨主共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，做到與合作伙伴雙贏或多贏。對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，公司已作了風(fēng)險(xiǎn)最大化的分析，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入分析和預(yù)控，在風(fēng)險(xiǎn)控制上留有余地，做好準(zhǔn)備，以防不測(cè)。從最壞處著手分析，向最好處努力，以保證南京油運(yùn)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中能實(shí)現(xiàn)健康、快速、持續(xù)的發(fā)展。

我們有理由相信，南京油運(yùn)從長(zhǎng)江奔向大海的戰(zhàn)略航程，是一條具有光明前景的金色的航程。

（責(zé)任編輯：任真）