蘇　琦　郇　麗

如何評價TCL國際化的得失?如何打造一個企業(yè)核心的競爭力?自主創(chuàng)新中的國家和企業(yè)各自的角色是什么?本刊就這些問題在“兩會”期間專訪了廣東省人大代表、TCL董事長李東生

中國新聞周刊：現(xiàn)在回過頭來看ICL的國際化運動，你有何感想?

李東生：上個世紀90年代初期就有企業(yè)走出去，后來我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)基本上沒有一個能夠活得下去，當時我們就想，不能盲目走出去。從2000年開始，我們出口的增長率一直高于國內(nèi)增長，有了一定的積累和實力，開始著手“走出去”。但是這幾年走下來，我們也感覺到原來認為擁有的實力還是有差距。現(xiàn)在看來當時還是太樂觀了一些，對可能出現(xiàn)的困難估計得不夠充分。但是從整個發(fā)展軌跡來看，我個人相信，我們最困難的階段已經(jīng)過去了。

中國新聞周刊：你所說的困難，是指資金壓力嗎?

李東生：資金壓力肯定有，但不是最主要的。主要的還是全球業(yè)務管理的要求和我們具備的能力之間還有很大的差距，這個能力也不是短時間內(nèi)就可以擁有，它是比我們預期的更長的一個過程。因為企業(yè)要能把全球業(yè)務管起來，你一定要自己做過全球業(yè)務，最起碼做過每一個關鍵的環(huán)節(jié)，所以這個過程需要時間。像對于TTE(TCL湯姆遜合資公司)來說，它涉及到40億美金左右的銷售額，全球二十幾個國家有我們的法人機構(gòu)，全球有十多家工廠。這么大一個體系，如何進行最有效的內(nèi)部管理，進行最有效的信息交換和資源調(diào)配，這個能力需要建立。當然我們也可以考慮讓一個老外來做，但是他可能了解美國和歐洲市場，但對中國、對新興市場國家不了解。而要在我們現(xiàn)有團隊里找這樣的人也比較困難。這就需要在實戰(zhàn)當中去鍛煉培養(yǎng)，在這個過程中，企業(yè)就要交些學費。

中國新聞周刊：對當?shù)貓F隊的整合和駕馭情況如何?

李東生：這方面很難量化，但是我們的成長還是很快的。過去的一年多里，我們在社會各方面招聘了一些有國際經(jīng)驗、能力，同時也有中國背景的人才。主要是中國的留學生和在外企工作過的中國人，他們中有相當一部分在國外受過系統(tǒng)的教育，外語能力比較強，國際經(jīng)營的經(jīng)驗比較豐富。另外一部分就是我們從原來企業(yè)的管理者、員工中選派出來的，經(jīng)過一年多運作，他們的能力有很大的提高。像我們派出去到美國、歐洲的工作人員，現(xiàn)在他們整個團隊都不需要翻譯，對當?shù)氐钠髽I(yè)運作以及社會、經(jīng)濟、市場各方面的了解都有相當?shù)姆e累?，F(xiàn)在他們再做起事情來就不像初期什么事情都沒有底。

另外，當?shù)貓F隊里的那些外國人士，經(jīng)過一年多的磨合，他們對中國企業(yè)的管理方法有了更多的了解和認同，雖然不能像中國團隊一樣完全沒有隔閡地溝通，但是溝通的障礙已經(jīng)大大減少。我們也比較了解他們的想法、他們的工作習慣，他們也了解中國背景公司的管理習慣和要求?？傮w來說，這種管理全球業(yè)務的能力正在逐步形成，正在向好的方面發(fā)展。

中國新聞周刊：您剛才說，最困難的階段已經(jīng)過去了，那么對于國際化，有什么階段性目標嗎?

李東生：我們希望在第一個階段，就是從并購開始算起，用三年左右的時間實現(xiàn)整體盈利。去年是經(jīng)營性虧損額度比較大，超過10億：今年主要靠非經(jīng)營性收益，重組的收益，大概能夠打平。到明年下半年，我們的效益會達到一個比較理想的狀態(tài)。

中國新聞周刊：實現(xiàn)整體性盈利是個比較寬泛的概念，具體到國際化的三個要件，即對市場、品牌和技術等方面有什么預期?

李東生：從市場目標來講，我們進行市場整合之后這個目標就基本達到。我們在中國、美國、歐洲以及新興市場國家都有相當?shù)氖袌龇蓊~，我們現(xiàn)在彩電銷售量全球最大。整個集團去年海外銷售額已經(jīng)超過國內(nèi)銷售額，去年整個銷售應該超過500億，海外銷售額超過50％，這是TCL歷史上的第一次。這說明企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)已經(jīng)有了革命性的變化，成為很重要的一個標記，是不是一個國際化的公司，就看銷售額的比例。

品牌方面，在不同的區(qū)域市場用的品牌不一樣，在新興國家市場用的是TCL品牌，在歐洲手機是用的阿爾卡特品牌，彩電用的是湯姆遜，在美國彩電用的是RCA(湯姆遜在美國的子品牌)，在拉美國家手機是用的阿爾卡特品牌。湯姆遜、阿爾卡特、RCA的品牌雖然不是TCL的，但是我們擁有獨家的、排他性的使用權(quán)，是我們可以長期使用的、可以控制的品牌。

技術資源的整合方面，從去年開始，我們?nèi)虻难邪l(fā)資源是統(tǒng)一的。就是說，在中國做的項目、在美國做的項目、在歐洲做的項目是由全球的研發(fā)、全球產(chǎn)品的規(guī)劃來統(tǒng)一調(diào)配資源的。可能在中國做一些支持美國市場的事、支持歐洲市場的事，同樣，在美國做的研發(fā)除了支持美國市場之外，也同時支持其他市場。但是，每一個這樣的研發(fā)中心不會做同樣一件事，資源分配更合理，這種相互之間的技術的交流、互動能夠提升我們整體的能力，

湯姆遜在數(shù)字電視技術方面有比較好的優(yōu)勢，阿爾卡特的手機技術對我們未來發(fā)展幫助也很大。在此，我想再次說明一下，與阿爾卡特和湯姆遜的合資，從來沒有出現(xiàn)退股的現(xiàn)象，當時媒體大量的報道其實不符合事實。湯姆遜是把它在原來TTE的股權(quán)換到TCL多媒體上市公司里，阿爾卡特是把TCL阿爾卡特的股權(quán)換到TCL通訊科技中去，只是股權(quán)的投放對象或者說持股的實體發(fā)生了變化，這是大家在合同里商定好了的。外部把它解讀為退股是不準確的。

中國新聞周刊：是不是說在技術方面現(xiàn)在更多進行的是整合工作?那么ICL何時能夠形成真正屬于自己的、收放自如的核心技術?

李東生：除了對阿爾卡特、湯姆遜技術的整合，我們也在著力于未來長遠的技術開發(fā)。我們最近在核心技術打造方面力度比較大。最近我們建立了一個芯片設計公司，它的技術方向是數(shù)字電視的芯片和平板顯示的驅(qū)動芯片；這兩個就是未來所有顯示器件所必需的，包括彩電、手機以及其他移動設備，也包括數(shù)字家庭設備。這個項目我們是和外資聯(lián)手，我們原來的一個芯片設計公司全部放到里面去了，我們第一塊小的驅(qū)動芯片已經(jīng)完成了初始的設計。

在顯示器件方面，我們一直希望能夠在平板顯示方面取得突破，這方面是技術密集、資金密集，我們希望能夠參與進去。因為現(xiàn)在來看，在未來10年，平板電視市場銷售額的比例一定會超過CRT(顯像管)電視。但是，我們現(xiàn)在平板顯示器件和技術開發(fā)方面相對比較落伍，國內(nèi)平板都還依靠進口。我們希望我們能夠參與這樣一個項目，2～3年以后能夠改變這個現(xiàn)狀，這也是建立自主創(chuàng)新能力很重要的項目。但是這需要很多錢，也需要技術的積累。做這樣的項目很不容易，不容易也要做，

中國新聞周刊：國家從政策層面對自主創(chuàng)新應該有什么支持?

李東生：我覺得現(xiàn)在的政策能夠執(zhí)行好就足夠了，國家拿錢投資自主創(chuàng)新不是最有效的方式。從以往的經(jīng)驗來看，國家一拿錢往往就變成公關項目，而且，往往到項目驗收的時候，不僅企業(yè)領導人換了，負責這件事情的政府官員也換了。

當然，也需要政策方面的支持。譬如說對科技的投入，國家在稅收方面給予鼓勵政策，這也是很合理的。但是科技創(chuàng)新的資源投放主要還是靠企業(yè)，靠國家拿多少錢也很難達到效果，企業(yè)要能夠形成這樣一個機制，能夠往這方面投入和積累。

國家是要有資源投入，但是這些資源的作用應該是點石成金。國家重點是要把這種自主創(chuàng)新的載體建設好，把自主創(chuàng)新的體制能夠推動起來。

中國新聞周刊：你認為建立這種體制的關鍵點在哪里?

李東生：自主創(chuàng)新大家不要以為在兩三年就能夠見到成效，它是個長期的、持續(xù)的過程，企業(yè)的管理者一定要有個長期的戰(zhàn)略眼光來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展，來設計企業(yè)自主創(chuàng)新的路徑。

現(xiàn)在企業(yè)的體制并不鼓勵企業(yè)領導人這樣去做，現(xiàn)在企業(yè)領導人的產(chǎn)生和退出都不是跟企業(yè)長遠利益相關聯(lián)的。TCL比較好，這個問題基本解決，但很多企業(yè)都沒有解決。

對企業(yè)領導人的考核，對企業(yè)的評價，更多的應該著眼于企業(yè)長遠的、可持續(xù)發(fā)展的能力，而不是說近期的效益，而我們更多的政策是導致短期行為，而不是激勵長期行為。這是影響中國企業(yè)自主創(chuàng)新能力積累和提高很重要的深層次問題。