20年來，那些值得行業(yè)矚目的出版社，都在分銷上有所突破?？傮w來說，書業(yè)存在以下分銷模式。

模式A：直營模式。它并未繞過經(jīng)銷商，而是面向終端直接營銷。這是教育社和專業(yè)社分銷的必然趨勢，典型的例子是外研社。如《新編大學英語》的營銷，外研社以優(yōu)秀的編輯、策劃組成團隊，一年內(nèi)走遍幾百所大學，對教師進行培訓。盡管費用巨大，但回報也很可觀。

教材發(fā)行就像藥材，藥材是醫(yī)生開單患者付費，教材是老師開單學生付錢。通過教師培訓，可以建立教師數(shù)據(jù)庫，教師的講課水平也在提高。

模式B：概括來說是整合資源，規(guī)模經(jīng)營，明確分工，提升功能。這是一些省出版集團的架構(gòu)。比如遼寧出版集團，其下屬的遼寧發(fā)行集團將教材與店面書分開，對本版書集中銷售，建立大型書城，進行連鎖擴張，力圖形成區(qū)域強勢的圖書整體價值鏈。

這種模式與集團的體制和資源有很大關系。不僅需要動力與推力，還須有局部和短期利益的犧牲。尤其是集團內(nèi)各社與發(fā)行集團的關系急須解決。比如書城是以本版書還是以市場書銷售為主?后者將使本版書失去一些市場，前者則使書城利益受損。

模式C：分銷集中化，銷售分級化，物流獨立化，考核計量化。代表是上海世紀出版集團。集團成立之初，以省店批銷中心為依托，以省店為網(wǎng)絡，形成分級分類的管理模式。信息上和銷售商對接，建立銷售數(shù)據(jù)庫，對銷售人員實施定量計量考核。它要求各區(qū)域配置同樣的人員，以適應集團里各社不同產(chǎn)品的需求。這樣容易造成銷售機構(gòu)膨脹，形成集團內(nèi)各社強者更強、弱者更弱的局面。

集團把物流獨立出來，使成本降低，透明度增加，但也使物流與發(fā)行產(chǎn)生一些利益沖突。

模式D：以出版社為中心，統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一定制，零距離服務。一些在京的專業(yè)社實行這種模式。連鎖由社建連鎖店或?qū)I(yè)網(wǎng)點組成，價格、庫存、核算等統(tǒng)一管理，零庫存，零風險。目前，由于統(tǒng)一的業(yè)務模式遠未形成，配送體系難以配套，經(jīng)營理念差距更大，使連鎖難以形成。

這些出版社—般規(guī)模在年銷售碼洋2～3億，如果網(wǎng)點只銷本社的書，恐怕很難盈利。如果銷其他社的書，又為本社圖書的發(fā)展留下隱患。

模式E：網(wǎng)絡書店。從品種繁多、讀者分散等特點看，圖書是適合網(wǎng)上銷售的。許多社都有門戶網(wǎng)站，但鮮有突出者。

從當當看，網(wǎng)上書店需要大資金的投入，強力品牌的塑造，大量的圖書品種等等。由于資金、品種的限制，當當?shù)哪Ｊ匠霭嫔绮荒苣７隆?/p>

出版社建立網(wǎng)站要從整體營銷的戰(zhàn)略去考慮，將網(wǎng)站發(fā)展成可以利用的信息與資源的平臺，實現(xiàn)市場規(guī)模的擴大，而不僅僅是零售。能否將分銷商納入，進行電子商務整合，對渠道進行控制，也是一個話題。

模式F：矩陣管理模式。電子工業(yè)社以專業(yè)圖書和教材為主，還有一些其他產(chǎn)品。市場主要分零售和直銷兩部分。出版社建立了地區(qū)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理相結(jié)合的模式，使不同領域的圖書得到平衡發(fā)展。

矩陣管理也有不足，產(chǎn)品經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理的聯(lián)系易被割裂，協(xié)調(diào)的成本很高，兩者交叉的職能也多，使考核難以計量。