席殊書屋1996年開始做直營(yíng)，1998年發(fā)展第一家加盟店，到2002年加盟店超過了600家。2005年來，席殊書屋連鎖系統(tǒng)的銷售一直在不斷提升，2005年達(dá)到4億元。但與此同時(shí)，連鎖總部的銷售卻在萎縮。問題出在哪里?是團(tuán)隊(duì)、資金、執(zhí)行力問題?其實(shí)不是，盈利模式有問題。

我們?cè)?jīng)認(rèn)為，我們沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)橄鈺莸倪B鎖店在中下縣級(jí)城市，這是一片市場(chǎng)的空白，不存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。原來是總部統(tǒng)一采購，減少流通環(huán)節(jié)，對(duì)加盟店50％的品種統(tǒng)一配送。但近年來，總部發(fā)貨的比例在逐年下降，目前已經(jīng)下降到20％、10％。終于，我們發(fā)現(xiàn)了自己的對(duì)手，那就是全國(guó)各地所有的中小批發(fā)商。他們規(guī)模小，機(jī)制靈活，運(yùn)營(yíng)成本低?？偛繌某霭嫔缌逭圻M(jìn)貨，加6個(gè)點(diǎn)七一折發(fā)貨給加盟店，而當(dāng)?shù)嘏l(fā)商從出版社六六～六七折進(jìn)貨。無論在折扣或進(jìn)貨速度上，加盟店都競(jìng)爭(zhēng)不過當(dāng)?shù)嘏l(fā)商。

我們面對(duì)現(xiàn)實(shí)，為加強(qiáng)加盟店的競(jìng)爭(zhēng)力，允許他們從當(dāng)?shù)嘏l(fā)商進(jìn)貨。就這樣，總部銷售連年下滑，總部靠6個(gè)點(diǎn)盈利的模式已經(jīng)難以推行下去。

現(xiàn)在，席殊書屋推行新的運(yùn)營(yíng)模式，與批發(fā)商結(jié)盟。比如前段在廣州與學(xué)而優(yōu)簽約，學(xué)而優(yōu)成為我們加盟店廣東地區(qū)的供貸商。這解決了加盟店的虧損，對(duì)批發(fā)商也是一個(gè)利好消息。

那么，總部的盈利模式在哪里?與批發(fā)商結(jié)盟，批發(fā)商讓利有一些利潤(rùn)，但這不是主要的。主要的利潤(rùn)來自兩個(gè)方面：一是加強(qiáng)加盟店的經(jīng)營(yíng)能力，獲取品牌費(fèi)、加盟金以及保證金。加盟費(fèi)是根據(jù)銷售額提取2％。二是在各地尋求1～2家供應(yīng)商，作為區(qū)域的重點(diǎn)供應(yīng)商。原來總部要全品種采購，現(xiàn)在委托給供應(yīng)商供貨，總部可以集中品種進(jìn)行大批量采購，獲取發(fā)行利潤(rùn)。

席殊書屋原來有18家加盟店，目前只有4家。上海一家直營(yíng)店，改為加盟店后，當(dāng)年銷售提升了50％，第二年提升了50％。我們從7-11的經(jīng)驗(yàn)中吸取了教訓(xùn)。日本7-11便利店收購了美國(guó)7-11，究其原因，就是日本7-11的直營(yíng)店比例比較小，而美國(guó)7-11的直營(yíng)店比較多。直營(yíng)店有利于加強(qiáng)控制，但不利于成本的節(jié)約和效率的提高。我們吸取教訓(xùn)，將一些直營(yíng)店陸續(xù)改為加盟店，轉(zhuǎn)型一個(gè)成功一個(gè)。在總部服務(wù)并不很好的情況下，加盟店仍有70％是盈利的?？梢?，大型連鎖可以做直營(yíng)，小型連鎖最好是加盟。

以后，連鎖總部將主要做品牌，對(duì)加盟店進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，組織營(yíng)銷，并探索更好的盈利模式。