李萬全　李文治　齊冬平

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楊長恒，現任中國冶金建設集團公司董事長、黨委書記，1968年畢業(yè)于西安科技大學、教授級高工、中國管理科學院資深院士、西安建筑科技大學兼職教授以及中國國情研究會終身研究員。他曾任上海寶鋼冶金建設公司黨委書記、寶鋼集團副董事長兼冶金工業(yè)部寶鋼工程指揮部常務副總指揮、冶金工業(yè)部建設協調司司長，現兼任中國冶金建設協會會長、中國礦業(yè)聯合會副會長、中國建筑業(yè)協會副會長、中國國際跨國公司研究會和中外企業(yè)信用聯盟副理事長、美中經濟合作組織中國首席企業(yè)家、中國企業(yè)文化促進會副會長等職。在幾十年的工作實踐中，他積累了豐富的企業(yè)管理和工程管理經驗，具有很強的戰(zhàn)略決策和組織協調能力，并結合工作實際不斷進行理論研究，先后發(fā)表過多篇學術論文，榮獲多項國家級和省部級科技進步特等獎和一等獎。

戰(zhàn)略創(chuàng)新引領著中冶集團構筑起四大產業(yè)板塊，將在時空的交替變化中演繹出一個驚世駭俗的非凡，那就是中冶集團要在2010年前跨入世界500強。這正是其心有多大，舞臺就會有多大。

如果是突發(fā)奇想，那也是深思熟慮的爆發(fā)。楊長恒在2004年參加完《財富》雜志論壇后不久，毅然決然提出了中國冶金建設集團到2010年要進入世界500強且排位不低于400位的大膽設想！

不是所有人都能深諳他的戰(zhàn)略。畢竟，中冶集團下轄70多個子公司，在崗職工近10萬人。人們掐指盤算，怎么也沒算到中冶集團居然還敢在世界500強的位置上去選個座號！

或許，倒還真是不識廬山真面目。

但楊長恒的心里確成竹在胸。因為在他的錦囊妙計里，勝算的秘訣只要一一道出，就會讓人感到幸福來得太突然。

是突然，當然也是必然。自1999年中冶集團致力于脫困扭虧起，企業(yè)在市場經濟大道上就開始一溜煙兒迅跑，營業(yè)收入從當初的125億元到2004年上升到538億元。從2005年起，楊長恒的戰(zhàn)略創(chuàng)新構建起了集團四大產業(yè)板塊，新板塊飛速運動劃亮了又一個驚人數字：2005年集團主營業(yè)務收入達到了688億元。有底氣才有膽氣，因為在2005年最新公布的企業(yè)排名中，中冶集團已位列中國企業(yè)500強的第39位、中國大企業(yè)集團第25位；企業(yè)MCC品牌榮獲“中國品牌國際市場創(chuàng)新獎”和打造自主品牌方面“中國最具影響力的知名企業(yè)”稱號。今非昔比的中冶集團有膽量與實力與世界500強一爭高下！

“清醒”“糊涂”也有時

脫困、振興、提升，這三個階段的戰(zhàn)略實施一步一個臺階、一步一次飛躍，不能不說既得益于董事長楊長恒的睿智思想，也得益于他對自己的準確定位。

那還是在1999年之前，中國冶金建設集團背著沉重的歷史包袱陷身在市場競爭的旋渦里難以自拔，年虧損額上億元，企業(yè)20多萬職工加上近100萬家屬嗷嗷待哺，生存出現嚴重問題。楊長恒上任時第一句話就告訴總經理：你干今天的事情，我想明天的事情。職責劃分涇渭分明。

中冶集團董事會在中央企業(yè)中成立較早。雛形的國有企業(yè)董事會猶如一艘探險航船，總是在陌生的激流險灘中尋路而進。董事長兼黨委書記，這一格局如何規(guī)范運作楊長恒總是在漸行漸進之中尋找科學之路。在大事上清醒把關，在日常事務上“糊涂不問”，這是楊長恒身為董事長給自己界定的基本準則。但有一條他會當仁不讓，那就是對關鍵的涉及全局的事情與細節(jié)具有否決權，也就是當在執(zhí)行過程中如果出現問題時他要過問，必要時他能夠否定。他哲學地看待決策與執(zhí)行問題。世面上流行有兩本書，一本叫《戰(zhàn)略決定成敗》，另一本叫《細節(jié)決定成敗》。這兩本書他認為應該合起來講，就是無論戰(zhàn)略決定成敗還是細節(jié)決定成敗，其前提是決策正確與否。當決策正確時，戰(zhàn)略就決定成敗、細節(jié)就決定成敗。因此，作為董事長就是對關鍵的問題、關鍵的細節(jié)要過問、要管。他戲稱如果和尚念經把嘴念歪了、成了歪嘴和尚念經，那就需要管，就要把歪嘴糾正過來。如果董事長在這一點上不去把握，或者把握不好那就屬于失職。正是由于作為董事長的楊長恒在“大事”面前智掌乾坤、在“小事”面前“難得糊涂”，使中冶集團在應對市場經濟的挑戰(zhàn)中正確決策每一項大事、認真處理好每一個關鍵細節(jié)，贏得了千帆競爭中的一個又一個勝利。2005年底，中冶集團董事會工作已經國務院國資委批準作為中央企業(yè)試點單位之一正在全面推開。

善斷“今”與“明”

今天想好明天的事，那么今天到明天如何過渡？當他從上海輾轉到京城時，思緒的海洋曾卷起千重浪。國務院各級領導的期待、企業(yè)數十萬職工及家屬的企盼，讓他深感此行使命的非同尋常。當時中冶的突出問題是虧損，企業(yè)不能扭虧脫困，一切皆“白搭”。

今天對明天的研究，大約要占楊長恒所有工作時間的50%以上。他思考的問題總是在四大范圍內反復權衡。第一就是對企業(yè)的“捫心自問”。自己有哪些不足，有哪些想做而沒做成的事情？這是楊長恒首先考慮的事情。中冶是老牌中央企業(yè)，傳統優(yōu)勢自然不少，但這不是沾沾自喜的本錢，少想自己的長處，多想自己的不足，企業(yè)才有可能汲取教訓、日臻完善。第二就是對競爭對手的“冷靜看待”。競爭對手的強項有哪些、長處在哪里，他們在哪些方面比自己強，自己如何避短揚長？第三就是“放眼世界”。搜索經濟社會的發(fā)展機會，分析哪些是自己能做和可能做的，搜到了就要敢于去實踐。機遇是尋找和創(chuàng)造來的，決不會無故空降而來。第四就是“琢磨理論”。無論想己、想人、想社會，眼光與智慧都來自理論，因為理論是創(chuàng)新的源泉，理論決定觀念，觀念決定思路，思路決定出路。沒有理論創(chuàng)新就不會有行為創(chuàng)新。今天干什么，明天做什么？總經理干好今天的事，算他恪盡職守；董事長想不好明天的事情就是玩忽職守。集團公司由過去的平移延伸式發(fā)展向創(chuàng)新提升式發(fā)展邁進，按理說，過去“平移延伸”成績很大，但向創(chuàng)新提升發(fā)展，有沒有可能性，可能性有多大？帶來的問題是什么？客觀上需要企業(yè)怎么辦？這就須要解決一個理論問題。因此，理論對于企業(yè)一把手來說很重要。美國人善于學習和創(chuàng)新，他們因為學習而包容（知識豐富了），因為包容而智慧，又因為智慧而敢想，因為敢想而創(chuàng)新。而我們有的人卻反其道而行之，常常是因為學習而包容，因為包容反而變得呆了。在企業(yè)，楊長恒提倡不管你文化有多高，關鍵在于要把知識用活。他詼諧地舉例說一些相聲演員，他們的文化并不高，但是他們能把語言有效組合、靈活駕馭，不少的話如果用常人來說就沒有味，但通過他們的口說出來就產生了笑料，就有了效果。用活知識、科技興企，這一點楊長恒頗為看重。中冶集團在進一步完善以技術中心為龍頭的技術創(chuàng)新體系中，加大對技術創(chuàng)新的資金投入，先后取得了有色院多晶硅還原爐技術研究、寶冶建設的高爐快速安裝技術和應用先進液壓技術吊裝大型鋼構工藝、中冶賽迪的大型計算機分析軟件和三維設計等一批科研成果。中冶集團由此獲得國家科學技術獎推薦權，成為冶金和有色行業(yè)惟一可以企業(yè)名義推薦國家科學技術獎的單位。

今天想好“明天的事情”，正是因為楊長恒的深謀遠慮，中冶集團從1999年起只用了兩年時間就搞定了“明天的事情”，實現了脫困扭虧。從2001年起，楊長恒又把“明天的事”定格在“振興”上，集團用了4年時間，以主營業(yè)務收入翻兩番的佳績站到了中國大型強勢企業(yè)的前列。從2005年起，楊長恒又把“明天的事情”鎖定在攀登世界500強的高峰上，打算再用6年時間來完成這一宿愿。能否如愿我們將拭目以待，但從目前集團公司發(fā)展態(tài)勢上看，要喝慶功喜酒那只是遲早之事。

核心競爭力核心復蘇

企業(yè)核心競爭力是什么？核心競爭力的核心又是什么？搞不準這一點，企業(yè)就很難有大的作為。楊長恒對此心領神會。他接手中冶集團時，整個集團一盤散沙、包袱沉重、極不穩(wěn)定、問題嚴重。怎么辦？人成為整個問題的中心。

以人為本是解決人的問題的關鍵。但楊長恒對“以人為本”卻有著深刻認識。

企業(yè)講以人為本，首先追求的是價值、實現財富增長，如果企業(yè)僅僅為人而生存，企業(yè)就不再是企業(yè)。企業(yè)以人為本就是要用企業(yè)的目標，充分調動人的積極性，在實現企業(yè)目標的同時實現個人價值，用實現個人價值來調動人的積極性與創(chuàng)造性。因此，企業(yè)招員工進來，首先不是為你個人的發(fā)展而要你來的，而是讓你為企業(yè)發(fā)展服務的，如果你的發(fā)展方向服務不了企業(yè)發(fā)展，那就得“走人”，或者將你塑造成企業(yè)需要的人。所以，企業(yè)以人為本的根本就是使人積極、主動、創(chuàng)造性地為企業(yè)服務，實現企業(yè)的目標；同時，在這個過程中個人也得到應該得到的東西和充分的發(fā)展。企業(yè)抓以人為本，干部是重點，而干部中領導班子又是重中之重，因為領導班子的競爭力決定了企業(yè)的競爭力。企業(yè)核心競爭力是什么？就是領導班子的競爭力。如果企業(yè)領導班子沒有超過其它企業(yè)領導班子的競爭力，這個企業(yè)肯定就沒有競爭力。俗話說：將熊熊一窩。如果一個企業(yè)人也不錯、設備也不錯、技術也不錯，但其領導班子沒有強有力的競爭力，一樣搞不上去。那么，競爭力的強弱靠什么來維系呢？楊長恒瞄準的就是 “責任”。一個沒有責任的企業(yè)、沒有責任的領導班子，這個企業(yè)永遠不會有競爭力，因而永遠也不會成功。由此他鎖定：企業(yè)核心競爭力的核心就是責任！責任心強、或者責任心弱、甚至沒有責任心，其差別相當大。一個再好的企業(yè)，如果責任心差了，或者沒有責任心，這個企業(yè)肯定會垮下去的，它會比弱的企業(yè)更沒有戰(zhàn)斗力。如果責任心很強，那么弱的企業(yè)可能變強，強的企業(yè)會變得更強。這方面，過去太多的經驗教訓沒讓楊長恒掉以輕心：抓企業(yè)就要從抓責任心入手！

要使中冶集團走出困境進而振興、提升，楊長恒出手三招，從抓“三心”開始，讓整個企業(yè)管理的落腳點都放到強化“三心”上。首先是干部的責任心。干部的思想松懈與責任感弱化，是導致企業(yè)陷入困境的重要原因，因此必須強化干部“責任心”，務必使每個干部盡職盡責。其次是員工的信心。企業(yè)縷縷的挫折已經讓員工喪失了前進的信心，得過且過的現象普遍存在，必須努力恢復與增強他們已經流失的“信心”，讓他們在既正視困難的同時更要看到未來的希望。其三是集團的“萬眾一心”。干群齊心、上下同心、各單位心聯心，形成全集團一盤棋思想，劍鋒所指大家就會再所不惜地向目標沖擊。

楊長恒的“三心”喚起了人心，為企業(yè)注入了新生。當董事長令箭發(fā)出之后，集團公司全面明確和落實責任目標，細化責任內容，建立責任目標體系，堅持責任目標的挑戰(zhàn)性與可能性相結合、資源配置與責任配置相結合，不斷把增強責任目標和責任內容、企業(yè)責任和個人責任的科學性與激勵性從高層不折不扣地幅射到基層，把責任分解與配置推向科學合理的縱深。一時間，“責任如山”在中冶人心里扎下了營盤。數年間的風雨兼程，中冶人艱辛地踐行“責任”內涵，逐漸品嘗到了這一內涵帶給企業(yè)如蜜般的甜頭。中冶集團的經濟規(guī)模與競爭力從2000年“225家最大全球承包商”排名79位，到2001年上升為68位、2002年上升為58位，到2005年站在了第27位的輝煌處。中冶集團由此榮獲方圓標志認證中心評選的“管理優(yōu)秀獎”，同時還獲得國家有關部門或團體頒發(fā)的“2005年度全國和諧勞動關系優(yōu)秀企業(yè)”、“中國企業(yè)文化建設示范基地”和“中國十大文化推動力企業(yè)”以及“中國企業(yè)文化十大最具影響力企業(yè)（榜首）”榮譽稱號。

“攤大餅”豈能一成不變

楊長恒有個形象的比喻，他把過去幾年中冶集團的快速發(fā)展比喻成“攤大餅”。過去，國有企業(yè)由于體制機制的歷史原因，本身優(yōu)勢如休眠的刺猬，雖有攻擊能力卻沒有伸展開來、發(fā)揮出來。楊長恒的到來，其重要絕招就是運用規(guī)模效益戰(zhàn)略，將面團發(fā)酵后用“趕面棒”一一鋪開，“平移延伸”，先把企業(yè)經濟規(guī)模做起來，以規(guī)模效益突破發(fā)展“瓶頸”。但是這種“攤大餅”的發(fā)展是有局限的，因為面團雖越攤越大，但卻越攤越薄，當攤到極限時就會破裂。企業(yè)發(fā)展如斯。要解決這個問題，務必重新考慮發(fā)展模式。

創(chuàng)新提升式發(fā)展模式被集團公司提到了重要的議事日程。

中冶作為中央企業(yè)，其潛力與實力無可厚非，但力往哪兒使、勁往何處出？如果按部就班企業(yè)肯定沒有前途，倘若一味好高騖遠那只是一場美夢，必須結合中冶實際創(chuàng)新發(fā)展模式。而創(chuàng)新的結果是提升，既要實現能力上的提升，又要實現發(fā)展層次上的提升，沒有這種提升，創(chuàng)新即便再新最多只能是穿新鞋走老路罷了。

2003年9月，在寧波召開的中冶集團管委會第五次會議上，楊長恒提出了由平移延伸式發(fā)展向創(chuàng)新提升式發(fā)展轉變的重大決策，以創(chuàng)新提升作為集團發(fā)展的發(fā)動機，以做強做大、持續(xù)發(fā)展為基本戰(zhàn)略，以長富久安的共同愿景引領全集團走向新時代。2004年，集團公司步入發(fā)展首年，結構調整進入深層次領域。2005年集團建立起了以四大板塊為支撐的發(fā)展新模式。

發(fā)展靠創(chuàng)新牽引，創(chuàng)新憑觀念領航，觀念創(chuàng)新加正確決策，就等于戰(zhàn)略創(chuàng)新。楊長恒以2010年集團進入世界500強為共同愿景向全集團發(fā)起了沖鋒號。

觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、功能創(chuàng)新、結構創(chuàng)新、人力創(chuàng)新和文化創(chuàng)新為主要內容的創(chuàng)新體系支撐著“四大板塊”新模式迅速向國際國內市場伸展開來。

中冶的“四大板塊”，把“EPC工程總承包”、“資源開發(fā)”、“技術裝備制造”和“房地產開發(fā)”與自身實力和社會資源有機地結合起來，追求從過去完全依賴市場發(fā)展轉向自主開發(fā)、主動出擊的新的發(fā)展模式上，力求增強集團公司更大的競爭能力與贏利能力。

在“EPC工程總承包”這一塊，集團公司將收縮拳頭使之伸展有力，以改變結構、提高科技含量和經濟附加值為出發(fā)點，其收入規(guī)模進一步做大，并增強適應市場能力和持續(xù)發(fā)展能力。具體戰(zhàn)略是：提高非鋼工程比例；提高海外市場比例，要由現在的3%提高到20%左右；努力尋找并躋身新行業(yè)的工程市場；加強工程中的資本運作，豐富經營方式；增大工程服務、工程咨詢等內容；供應鏈的縱向延伸與橫向拓寬相結合等。將“工程”這一塊蛋糕做到800億元規(guī)模。

在“資源開發(fā)”這一塊，集團公司將加大投入力度，把它做成中冶棟梁產業(yè)。目前中冶在境外開發(fā)的金屬及非金屬礦山，已經擁有數十億噸的礦產資源；在緬甸、俄羅斯投資的紙漿業(yè)，將彌補國內紙漿需求的部分缺口。這一系列項目的開發(fā)實施，將使中冶集團指日可待地坐上中國黑色和有色金屬資源企業(yè)的頭把交椅，成為中國資源類企業(yè)的排頭兵。

在“技術裝備制造”方面，中冶汲取了過去“一次性制造安裝后再無第二次業(yè)務”的經驗，力求在自主開發(fā)上形成拳頭品牌，并努力使其產業(yè)化；尤其對核心部件的制造、技術總成和關鍵的非標設備制造，力圖使之凸顯個性。這樣，集團既抓總成，又抓開發(fā)和成套采購，形成一條完整的供應鏈，如此既保護了知識產權，又推進了技術產業(yè)化，大大降低了成本，增強了產品競爭力。屆時，集團將躋身中國最大裝備制造企業(yè)行列。

而在“房地產開發(fā)”上，中冶將借助企業(yè)在規(guī)劃、設計、施工及相關服務方面的優(yōu)勢，并整合其它社會資源，組建了由京津唐地區(qū)房地產開發(fā)資源整合而來的中冶新奧房地產開發(fā)有限公司，成為集團一級子公司。隨后，集團又穩(wěn)步推進房地產板塊全國化戰(zhàn)略，相繼組建了中冶新奧（南京）房地產開發(fā)有限公司和中冶新奧（武漢）房地產開發(fā)有限公司，上海、西南等地區(qū)房地產開發(fā)也正在穩(wěn)步推進。集團力爭在今年進入全國房地產開發(fā)前10強，到2010年，進入全國前3強。

中冶集團“四大板塊”的全部到位啟動，將徹底改變企業(yè)昔日在狹小市場上單打獨斗的發(fā)展格局，企業(yè)抗風險能力大大增強。按楊長恒的說法，社會發(fā)展需要科學發(fā)展觀統領，企業(yè)發(fā)展也必須遵循科學發(fā)展觀思想，離開了這條真理企業(yè)就不可能有大發(fā)展。事實上，中冶集團這些年來一直踐行這一觀點，變壓力為動力，變動力為主動，變腐朽為神奇。2005年，全集團資產總額同比增長29%，達540億元，凈資產同比增長33%，從業(yè)員工勞動生產率由過去不到7萬元上升到70萬元，實現利潤超過年計劃159%，利潤增長速度在資產總額超過500億元的中央企業(yè)中位居前列。

社會責任“走出去”

內河“淡水魚”必須游向大海，成為暢游五洲、咸淡皆適的“兩水魚”，這是楊長恒在講到中冶集團實施“走出去”戰(zhàn)略時的一句笑談。中冶不能困于內陸的狹窄之區(qū)，其觸角必須伸向國門外。而國外天高海闊的市場何處下手？楊長恒把眼光聚焦到了資源豐富、市場潛力巨大、發(fā)展前景看好的亞非拉地區(qū)。

事實上，資源相對貧乏的中國，只有通過國際間的經濟合作，打造穩(wěn)定的資源基地，建立相對穩(wěn)定的資源供應渠道，才能確保國家的經濟需求與發(fā)展，也有利于促進資源所在國家的發(fā)展。楊長恒深諳國家“走出去”戰(zhàn)略的思想和實施經濟外交政策的內核，感受到了作為一個企業(yè)務必要為國家分擔政治經濟憂愁的負擔，承擔起義不容辭的社會責任。

中冶集團是集科研開發(fā)、咨詢設計、設備制造、施工安裝、進出口貿易及相關技術服務等于一身的完整產業(yè)鏈的企業(yè)，所具備的優(yōu)勢有能力開展國際經濟合作，所承擔的社會責任促使他們務必考慮項目所在國人民的利益，并給他們帶來看得見摸得著的好處，從而贏得對方認可與信賴，使合作成為可能。中冶的六大優(yōu)勢主要表現為：一是具有多專業(yè)、跨行業(yè)的業(yè)務特點；二是建立了一整套具有中國特色的企業(yè)文化體系為支撐的科學管理機制和制度，具有最能吃苦、組織性最強、最守時和最能顧全大局的作風；三是成本較低，具有價格競爭優(yōu)勢；四是有人力和智力資源優(yōu)勢，在公司9萬多員工中，近5萬是管理及技術人員；五是有以龐大的國內市場需求為依托；六是有政策優(yōu)勢，政府將在融資以及其它政策方面給予大力支持。

集團公司在巴布亞新幾內亞投資6.7億美元并控股85%的鎳鈷礦，是中國目前在境外投資的最大工業(yè)項目，每年可向國內提供3.2萬噸金屬含量鎳（約占目前進口量的一半）和3000噸左右的鈷；在巴基斯坦租賃經營的山達克銅金聯合企業(yè)，一年就可向國內輸送1.5萬噸銅；在緬甸投資建設的堪稱該國現代化水平最高的紙漿廠，受到緬甸政府和人民的高度贊揚，其產品返銷國內，供不應求；集團公司還將開發(fā)俄羅斯遠東地區(qū)，投資20億元興建一個年產30萬噸的木漿廠。這些企業(yè)不但為當地解決了大量就業(yè)人員，還增加了所在地豐厚的經濟收入。對于這種投資開發(fā)，中冶通過互利合作、優(yōu)勢互補，為他國資源出口提供市場，促進了雙邊經貿合作，為人民就業(yè)提供機會，為當地社會進步和改善人民生活創(chuàng)造了條件，給當地國帶來了巨大的好處，因此，這一系列合作受到了項目所在國歡迎。2005年3月，當楊長恒代表中冶集團與巴布亞新幾內亞當地政府簽約時，受到了其總理邁克·索馬雷以特別貴賓的方式給予的熱情接待。在南太平洋地區(qū)，中冶集團還積極與當地政府和企業(yè)進行多項合作，從側面遏制了臺灣勢力在這一地區(qū)的滲透和拉攏。對此，楊長恒態(tài)度十分鮮明：企業(yè)不能只做講錢的“經濟動物”，應該更多地考慮國家利益，擔負起更多的社會責任。中冶集團的“走出去”行動成為中國企業(yè)走向海外的開路先鋒和成功典范。

實施“走出去”戰(zhàn)略，設計、研發(fā)實力是重要支撐。中冶集團在有色金屬研發(fā)上過去一直是“短板”，要走出去必須突破這一瓶頸。今年1月，中冶集團將實力雄厚的中國有色金屬研究總院納入麾下，成立了中國恩菲工程技術公司，為中冶集團大舉進攻全球有色金屬開發(fā)市場奠定了技術與人才基礎。2005年，集團公司新簽海外工程合同金額14億美元，同比增長62%，創(chuàng)造了集團歷史的最好水平。

進軍世界500強，楊長恒在“戲法人人會變，奧妙各有不同”之中似乎領略到了修身、治企、平天下的奧妙。即便在面對獲得的“中國品牌國際市場十大杰出人物”、“中國自主品牌建設十大領軍人物”、“中國十大功勛企業(yè)家”、“十大中華經濟人物”、“中國企業(yè)文化十大風云人物”等諸多榮譽時楊長恒依然心若止水，因為他深知：山外有山，天外有天。事物運動沒有停息，中冶四大板塊運動仍將快馬加鞭！

（責任編輯：晶 晶）