在海外市場，華為強(qiáng)調(diào)不打價格戰(zhàn)，不擾亂市場，不做行業(yè)秩序的破壞者，以免西方公司群起而攻之。通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，華為獲取了客戶的認(rèn)可，并在國際通信市場上樹立了自己良好的品牌形象。

“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋。去歐洲，去美洲，奮戰(zhàn)在非洲……”，幾年前，華為員工幾乎每次集會時都唱這首改編的《志愿軍軍歌》?，F(xiàn)在，華為不但已經(jīng)在歐洲、美洲和非洲站穩(wěn)了腳跟，而且還取得了優(yōu)異的成績。

華為從1999年開始開拓國際市場，當(dāng)年國際銷售額只有1億多美元，到了2004年這一數(shù)字激增到了22.28億美元，2005年上半年達(dá)到24.7億美元，甚至超過了同期國內(nèi)市場營收。華為的產(chǎn)品也已經(jīng)進(jìn)入全球90多個國家和地區(qū)，被包括22家全球排名在前50名內(nèi)的400多家電信運(yùn)營商采用，并建立了30多個分支機(jī)構(gòu)。華為總裁任正非制定的目標(biāo)是，在2008年海外市場和國內(nèi)市場的銷售比重為7:3，從而成為一個真正國際化的企業(yè)。

2006年年初，更傳出全球最大的電信運(yùn)營商沃達(dá)豐（Vodafone）與華為簽訂了為期五年的3G手機(jī)采購協(xié)議，沃達(dá)豐品牌的3G手機(jī)將全部由華為制造，這些手機(jī)會在全球21個國家銷售。這是華為手機(jī)第一次進(jìn)入歐洲市場，這也表明華為已成為全球最頂級的手機(jī)制造商之一。

任正非的一段話對華為的策略作了注解：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗的意識?！?/p>

海外營銷容不得投機(jī)取巧

任正非曾不止一次地說，國際市場拒絕機(jī)會主義。

華為在海外市場的擴(kuò)張過程，也是一場穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營的持久戰(zhàn)。最初向海外廠商推廣時，很多國外客戶根本不認(rèn)可華為，因?yàn)樗麄兏拍钪械闹袊€停留在七八十年代的水平，這樣的國家不可能有高科技企業(yè)或產(chǎn)品出現(xiàn)。于是華為開始大量邀請國外客戶到中國來考察，來了解華為的實(shí)力和華為設(shè)備在中國的應(yīng)用情況，結(jié)果這些客戶回去后大多數(shù)都采用了華為的設(shè)備，再加上參加一些國際型展會，終于逐步打開了局面。

歐洲市場的開拓是一個很好的例子。華為最初的構(gòu)想是采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，選擇西班牙和葡萄牙等西歐相對貧窮的國家作為突破口，然而到了當(dāng)?shù)夭胖?，?dāng)?shù)剡\(yùn)營商如果采用歐盟廠商的產(chǎn)品，可以獲得很多歐盟的補(bǔ)貼，華為的價格優(yōu)勢根本無法體現(xiàn)。于是華為將目光轉(zhuǎn)到了法國、德國等地，從與一些規(guī)模并不大的運(yùn)營商合作開始尋找契機(jī)，后來終于發(fā)展到了今天的規(guī)模。

許多國外電信運(yùn)營商提到華為，都會贊賞其快速反應(yīng)能力，這也幫華為贏得了不少訂單。2005年年中，荷蘭最大的電信公司KPN為荷蘭骨干網(wǎng)進(jìn)行招標(biāo)，與華為競爭的是阿爾卡特與朗訊這兩家光傳輸領(lǐng)域的領(lǐng)跑企業(yè)，而三家中只有一家會成為勝利者。本來華為的勝算并不大，轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在KPN要求三家供應(yīng)商將設(shè)備運(yùn)到其實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行測試之后，華為的設(shè)備從中國運(yùn)到荷蘭，竟然比阿爾卡特還要早！最后，華為如愿以償?shù)爻蔀镵PN荷蘭全國傳輸網(wǎng)的唯一供應(yīng)商。

另一個典型是英國電信(BT)的“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”案例。要成為BT的供應(yīng)商，必須通過耗時巨大且覆蓋12個方面的認(rèn)證體系，此前已經(jīng)引進(jìn)IBM的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))及ISC(集成供應(yīng)鏈)的華為原以為沒有什么問題，結(jié)果竟被BT專家找出數(shù)處漏洞。面對不足，華為沒有采用任何取巧的手段，而是針對BT所指出的不足，迅速進(jìn)行了改進(jìn)和調(diào)整。最后，終于在2005年底正式成為BT供應(yīng)商，這一合同價值數(shù)十億英鎊。

正是這種腳踏實(shí)地，讓華為無論在什么局勢下都可以走得很穩(wěn)健。

海外營銷要靠“群眾力量”

對于國內(nèi)企業(yè)而言，海外市場初期是一片空白，要讓這些陌生的客戶認(rèn)識并接受自己，“介紹人”是必不可少的一關(guān)。

華為在全球CDMA450系統(tǒng)設(shè)備的市場占有率高達(dá)60%，這是其與移動通訊業(yè)巨頭高通合作的結(jié)果。當(dāng)初歐洲移動市場主要采用GSM技術(shù)，國際通行的幾個頻段也早已被幾家運(yùn)營商占用，因此高通退求其次拿到了葡萄牙、德國、俄羅斯及瑞典等國的CDMA450頻段。華為與高通一直有很好的合作關(guān)系，再加上一些優(yōu)厚的條件，很快便拿下了這塊大餐。

此外，華為也會通過摩托羅拉、西門子等合作伙伴的國際渠道來銷售一些產(chǎn)品。在歐洲大陸以外，華為主要通過3COM向企業(yè)級市場銷售其產(chǎn)品，而在歐洲則直接將自己的產(chǎn)品整合到西門子的解決方案中進(jìn)行銷售。

“群眾力量”并不僅限于合作伙伴，當(dāng)?shù)卣闹С忠簿哂蟹浅Ｖ卮蟮囊饬x，因此華為的海外營銷中也一直比較注重本地化。華為副總裁王良文介紹，現(xiàn)在華為在國外建立機(jī)構(gòu)時都是派出管理人員后，在當(dāng)?shù)卣惺諉T工，以加快人員本地化，在當(dāng)?shù)卣嬲赂鶃?。華為荷蘭公司的員工中有近半數(shù)都是當(dāng)?shù)厝耍鴮τ谝恍┛蛻?，他更需要的是策略上的幫助?/p>

王良文對此深有體會，“海外市場也分好幾種，比如非洲的一些發(fā)展中國家，它的通信網(wǎng)絡(luò)比中國可能落后一、二十年；而歐美的一些發(fā)達(dá)國家，它的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)相當(dāng)有規(guī)模了，目前面臨一個業(yè)務(wù)停滯的狀態(tài)。針對這兩個市場，華為就采用了不同的策略，對于通信比中國落后的區(qū)域，比如中東、中亞和非洲，我們用國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)扶植它；而在歐洲發(fā)達(dá)國家，我們主要推出寬帶接入產(chǎn)品來幫助其拓展新業(yè)務(wù)。這樣，針對兩種不同的類型，抓住了兩次機(jī)會，華為進(jìn)入了90多個國家和地區(qū)。”

讓“利潤換市場”成為過去時

華為曾經(jīng)在海外使用過這樣一句廣告語：“不同的只是價格”。這句話有兩層意思，一是華為在競爭中以價格作為競爭力；二是華為的產(chǎn)品品質(zhì)并不遜色于其他國際競爭對手。

由于華為主打的電信局端設(shè)備等產(chǎn)品本身利潤相對較高，因此即使保持低價亦可以獲取可觀的利潤。但要獲得更大的發(fā)展機(jī)會，就必須做到通過技術(shù)、概念或者標(biāo)準(zhǔn)來換取市場，華為自然深諳此中的道理。任正非對此做過明確表示，“在海外市場拓展上，我們強(qiáng)調(diào)不打價格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來獲取客戶認(rèn)可，不能由于我們的一點(diǎn)點(diǎn)銷售來損害整個行業(yè)的利潤，我們決不能做市場規(guī)則的破壞者?！?/p>

事實(shí)證明華為的確如此做了。俄羅斯移動運(yùn)營商SKYLINK就曾經(jīng)表示，作為其CDMA450設(shè)備供應(yīng)商，華為的價格并不是競爭者中最低的，落選的廠商中有人的報價只是華為的一半；而在入選英國電信的傳輸產(chǎn)品供應(yīng)商時，華為的價格亦高于阿爾卡特。

在放棄價格戰(zhàn)的同時，華為一直保持著較高的研發(fā)投入，即使在低谷期也控制在年銷售額的10%以上，因此在技術(shù)上一直處于業(yè)界領(lǐng)先地位。盡管國內(nèi)目前尚沒有發(fā)放3G牌照，但華為在這個領(lǐng)域已經(jīng)投入60億元，研發(fā)人員接近五六千人，而且在美國、瑞典和俄羅斯設(shè)立研究所，招聘當(dāng)?shù)貙＜襾硗卣购Ｍ馐袌觥＝刂?005年，華為的WCDMA產(chǎn)品拿到了11個商用局、CDMA2000拿到了10個商用局。華為在3G方面的研發(fā)起步比國外廠商晚了幾年，華為選擇跳過舊的R99標(biāo)準(zhǔn)直接進(jìn)入更為先進(jìn)的R4標(biāo)準(zhǔn)，因此而獲得了半年以上的領(lǐng)先，為其在新增市場增加了強(qiáng)大的競爭力量。

在海外市場，服務(wù)質(zhì)量的重要性甚至超過品質(zhì)。華為投入了數(shù)倍于國外同行的技術(shù)人員，在響應(yīng)時間上占了很大優(yōu)勢。