履新不久，時任一汽-大眾商務(wù)副總經(jīng)理、銷售公司總經(jīng)理的蘇偉銘就開始了大刀闊斧式的營銷變革。雖然幾年前蘇偉銘成功解決了北京吉普這個“燙手的山芋”，但此次他在一汽-大眾所推行的變革仍受到各界的關(guān)注和質(zhì)疑。畢竟一汽-大眾是一個有著捷達、寶來等完整產(chǎn)品線的汽車制造企業(yè)，完全不同于北京吉普。因此，在速騰的新品發(fā)布會上，媒體再一次聚焦到了一汽-大眾的營銷改革上。攜速騰的高調(diào)發(fā)布，蘇偉銘似乎有了更多的信心。

市場轉(zhuǎn)型催生營銷變

今年新車型層出不窮，面對激烈的市場競爭，一汽-大眾推出了營銷變革，這次營銷變革是在一個什么背景下推出的呢？具體的措施有哪些？

蘇偉銘：目前中國汽車行業(yè)的競爭已經(jīng)進入了一個白熱化的階段，世界各大汽車廠商均已完成在中國市場的戰(zhàn)略布局。中國市場競爭從價格競爭階段開始進入了產(chǎn)品競爭階段。今年年初，標(biāo)致206、凱越、馬自達3等陸續(xù)上市，我們的速騰也上市了。

從消費者來說，他們對汽車知識、汽車產(chǎn)品甚至整個汽車行業(yè)都有了比較深入的了解，消費更加趨向理性，需求更加細分。這就需要各大汽車廠家適應(yīng)消費者不斷變化的需求而做出戰(zhàn)略上的調(diào)整。

為此，一汽-大眾銷售公司調(diào)整了營銷架構(gòu)，重新組建了營銷管理團隊，設(shè)立了4位副總經(jīng)理，主要分管戰(zhàn)略計劃、區(qū)域銷售、業(yè)務(wù)支持以及售后服務(wù)方面的工作。這樣調(diào)整主要是為了有利于工作重心向市場傾斜，向一線傾斜，分工更加明晰，職責(zé)更加明確。

我們在區(qū)域?qū)用孢M行了較大調(diào)整，設(shè)立了全新的SBU，即設(shè)立包含銷售管理、市場推廣、售后服務(wù)、財務(wù)控制、培訓(xùn)支持幾方面功能于一身的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，對區(qū)域和區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)進行了重新的細分。目前，在全國我們共設(shè)有五個SBU。

同時，在銷售管理模式方面，我們將繼續(xù)實施并推廣訂單式管理體系，所謂訂單式管理體系，就是完全按照用戶的實際定單來生產(chǎn)和銷售，以更好地適應(yīng)消費者的個性化需求。去年捷達和高爾夫?qū)嵭卸▎问焦芾硪院蟮男Ч砻魉鲜袌鲂枨?，符合消費者需求。

除了營銷思路和營銷模式的變革，其他方面是否也有所變動？

蘇偉銘：是的，在產(chǎn)品導(dǎo)向也進行了較大的變革。這是營銷模式另外一個重要的變革環(huán)節(jié)，而這種變革，不僅僅是靠生產(chǎn)和物流來適應(yīng)市場的需求為目的的改善，更多的是產(chǎn)品實際理念和消費者的導(dǎo)向。

價格體系的變革是另一個重要目標(biāo)。新體系將按照統(tǒng)一、透明、公開的原則，將原有市場指導(dǎo)價調(diào)整為終端市場零售價，全國統(tǒng)一體制。這就使價格不再成為企業(yè)、經(jīng)銷商及消費者之間的壁壘，讓消費者對自己選擇的產(chǎn)品更為明確，從根本上解決價格帶給消費者的問題，詢價的煩惱。另外，也規(guī)范了我們對經(jīng)銷商的管理，避免經(jīng)銷商搞價格戰(zhàn)給消費者帶來不必要的損失。

價格體系調(diào)整，玄機幾何？

實行比較保守、嚴格的終端零售價的體制，會不會與更靈活、更高效的SBU改革形成矛盾？

蘇偉銘：我想強調(diào)一下戰(zhàn)略的概念，戰(zhàn)略并不是把最完美的方程式設(shè)計出來，戰(zhàn)略是在什么樣的情況之下執(zhí)行怎樣的一種戰(zhàn)術(shù)。我沒有考慮到太多其他的東西，導(dǎo)入SUB模式后，實際上經(jīng)銷商是更靈活了。

以前我們把全部的預(yù)算都放在總部，做捷達活動的時候全國一起做捷達活動。這次我們不主張這樣的做法，我們認為把預(yù)算放到SBU去，讓經(jīng)銷商更多地思考，讓經(jīng)銷商更多地做計劃，讓經(jīng)銷商更多地去培訓(xùn)，讓經(jīng)銷商懂得怎么樣做活動。

今天的中國市場和五年前不一樣的地方在哪里呢？差異性就比較大了。差異性大了以后就要運用不同的營銷模型，SBU1和SBU2的重點可以不一樣。實際上這對整個管理的流程，對經(jīng)銷商的積極性應(yīng)該是更靈活了。

另外一個問題，在價格剛性之后，一汽-大眾將如何更好地對各級經(jīng)銷商進行有效管理呢？

蘇偉銘：一汽-大眾目前有353家一級網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商，區(qū)域差異很大。您的問題是認為這一次的定價并沒有給任何的空間，但是從我的立場來說，我認為空間是永遠都有的，只是空間是不是呈現(xiàn)在指導(dǎo)價的方面問題。

如果今天你到臺灣或者是到歐洲、美國的話，都有空間，即使你的價是定價，客戶群體知道，我買這個車，這個車的價格是怎樣，有沒有空間？我覺得都有，但是這個空間是被鎖定的。在管理上我們要盡量增大我們的空間，你剛才說經(jīng)銷商不一定賺錢，但是你要知道我們給他的支持是什么支持，我可以給他廣告的支持，只要他做得好，只要他想做活動，我可以給他活動的支持，所以不一定要用價格來擾亂市場秩序，我可以用管理流程來補充他們的空間。

我覺得在這里面是一個企業(yè)管理的流程。簡單地說，就是在管理經(jīng)銷商的時候要靈活，在促銷的時候要靈活，但是面對客戶群體的時候要給他們一個更透明的價格，這就是我們想做的。

從SBU導(dǎo)入到非?！?+1”

剛才聽您提到SBU模式，這也是這次營銷變革最重要的組成部分，這個模式主要涉及到哪些方面變動呢？

蘇偉銘：這次SBU的設(shè)計，是我們的一個比較突出的方法。在過去，我們在全國分了九個區(qū)域，這九個區(qū)域里，我們的管理方式是以行政方式為主。而這一次，我們在調(diào)整的過程中，建立了幾種比較新的銷售概念。雖然在目前國內(nèi)汽車行業(yè)里還沒有正式應(yīng)用，但是在美國和歐洲，尤其是在美國一些地區(qū)比較大的地方，SBU的這種形式比較普遍。

我們以前銷售的區(qū)域是一個直接的行政區(qū)域，九個區(qū)域是很多年來沿襲的營銷方式。隨著市場不斷地變動和調(diào)整，我們發(fā)現(xiàn)，在一些地方，只有很少的人負責(zé)比較多的經(jīng)銷商，而在另外一些地方，可能只有一兩個銷售員，但同樣有那么多人對他們進行管理。所以區(qū)域的概念固然重要，但是在經(jīng)銷商的管理層面上，我們必須對其做較大的調(diào)整。

SBU和原來的大區(qū)管理模式有什么不一樣？

蘇偉銘：原來的模式是以區(qū)域劃分，它的管理模型是行政性的管理模型。很多地方70％的車都是由兩家經(jīng)銷商來銷售的，壟斷了這個市場。這樣的結(jié)構(gòu)，需要改進，需要讓現(xiàn)在能夠賣得好的經(jīng)銷商做得更好，讓賣不好的經(jīng)銷商也有一個機會。

此外，將來我們會把預(yù)算都分到SBU，不同的SBU根據(jù)自己的實際情況進行不同的經(jīng)營促銷活動，并由一汽-大眾派出最優(yōu)秀、最適合的人才幫助他們?nèi)プ鲞@些活動，幫助他們進行市場推廣和市場研究。

預(yù)算是一個很大的改變，很多廠家也會告訴你，他們的預(yù)算也是分布到經(jīng)銷商去，實際上不是的。錢、預(yù)算、市場，一定要放到SBU，讓他們決定用什么樣的錢做什么樣的活動。但是這只是一個理念，經(jīng)銷商要開始懂得做計劃。SBU不需要花錢去打品牌，這不是他的工作，他要花力氣的地方是怎樣搞活動。

在一汽-大眾的新聞里曾提到“5＋1”的概念，這個“1”的概念是指什么？

蘇偉銘：我們在劃分SBU的時候有幾個很重要的基礎(chǔ)：第一，這個市場不能太過分散，要比較集中。然后，在人員上我們會挑最適合的人到每一個地方去做最適合的工作，我覺得這是非常重要的。所以這次我們經(jīng)過全部的調(diào)整之后，我們認為五個SBU基本上能夠完成我們80％的銷量。

“5＋1”的概念是什么呢？就是我們把SBU以外的市場組成另外一個小組，叫作“業(yè)務(wù)拓展”，在這個市場里我們把它分成兩組主要的類型，一種類型有非常非常大的潛能，今后我們要做很大的投資。另外一類是，我們可以用比較舊的管理方式，就是行政方式的管理，因為這個市場本身就不是很大。在這里，我覺得很重要的一點是我們必須要抓重點。

速騰開道未來市場

一汽-大眾是否是在考慮把速騰的上市作為對現(xiàn)在SBU經(jīng)銷商重新劃分的節(jié)奏？

蘇偉銘：我們的確想利用速騰的節(jié)奏來跟經(jīng)銷商合作共同改進。我一再強調(diào)，經(jīng)銷商是我們的前線，沒有經(jīng)銷商，我們什么銷量都沒有，這是一個很直接的問題。所以，跟很好的經(jīng)銷商，我們一定要做中長期的合作，對不太好的經(jīng)銷商，我們不是不負責(zé)任地說，我們不合作了。我們強調(diào)我們有我們的工作要做，經(jīng)銷商有經(jīng)銷商的工作要做，如果這些經(jīng)銷商（極少的情況）真的沒有辦法合作，我覺得很可惜。

我們的希望是能夠跟這353家經(jīng)銷商進一步合作，把他們帶上另外一個臺階，我覺得這最重要。我們今后還會有一些好的車型，所以速騰只是一個開始，我們也希望用接下來的幾個新車型，進一步帶動經(jīng)銷商的激情。速騰現(xiàn)在大約有280家，我們希望在推出新車的時候盡量接近353家，因為現(xiàn)在經(jīng)銷商的激情還是比較大的。

通過實施這一系列的營銷變革，您對2006年的市場前景有一個怎樣的預(yù)期呢？

蘇偉銘：大眾的品牌，去年的零售賣了22.1萬輛，今年我們希望能夠增加10％，肯定是要超過10％，至于是多少，我覺得我們現(xiàn)在言之過早，我們希望是10％，我們的計劃要做得非常樂觀，我們的成本要控制得非常好。

我希望在2006年的時候，大家在提到一汽-大眾時，能夠肯定我們。在汽車行業(yè)里，競爭非常激烈，我們內(nèi)部也有指標(biāo)，服務(wù)要達到全國的多少，銷售達到全國的多少，這些都有指標(biāo)。目前，我們還是在前三名的，我們的希望是能夠上而不能下。

蘇偉銘簡介

一汽-大眾汽車有限公司商務(wù)副總經(jīng)理，兼任一汽-大眾汽車銷售有限公司總經(jīng)理。2001年10月，蘇偉銘先生被任命為戴姆勒·克萊斯勒集團在中國的合資企業(yè)——北京吉普汽車有限公司的銷售與市場部總經(jīng)理。同時兼任戴姆勒·克萊斯勒（中國）投資有限公司副總裁。2005年3月1日起，蘇偉銘先生出任大眾汽車集團中國副總裁。2005年12月，蘇偉銘先生進入一汽-大眾汽車有限公司任職。