戰(zhàn)例

2005年11月18日，2006年央視黃金資源招標(biāo)會(huì)拉開帷幕，“老字號”廣東潘高壽藥業(yè)股份公司高調(diào)出擊，一舉競得4塊標(biāo)的物。

潘高壽藥業(yè)，百余年來長期壟斷嶺南市場，而在北方地區(qū)則略顯不足，區(qū)域壁壘一直成為制約潘高壽發(fā)展的瓶頸。為把品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略落到實(shí)處，經(jīng)過精心策劃，潘高壽于2004年年底開始部署了名為“野狼行動(dòng)”的掌控營銷計(jì)劃，以“狼群之勢，狼性之猛”，在鞏固廣東市場的前提下，面向全國大打攻堅(jiān)戰(zhàn)，意圖在全國初步樹立起潘高壽“治咳專家”的形象。

此計(jì)劃的背景是：近年來在同類產(chǎn)品市場上，北有太極“急支糖漿”的進(jìn)攻、南有“京都念慈庵”的襲擊，挑戰(zhàn)者均已紛紛搶進(jìn)潘高壽的華南大本營，潘高壽雄踞兩廣的地位也受到威脅。而潘高壽總經(jīng)理魏大華認(rèn)為：退守一隅決非長久之計(jì)，進(jìn)攻才是最有效的策略，從而實(shí)現(xiàn)品牌與市場的升級。

2006年的央視廣告策略，也是其野狼計(jì)劃的一部分：2006年潘高壽將投入一億資金用于廣告投放，央視招標(biāo)段則被視為爆破全國市場的重型武器?！拔覀兠髂陮⒉扇　危a(bǔ)充’的媒介投放策略，以央視招標(biāo)段黃金資源為主，以CCTV-5、CCTV-8等央視專業(yè)頻道和重點(diǎn)地方衛(wèi)視為輔，在全國進(jìn)行強(qiáng)勢廣告投放。”

“野狼行動(dòng)”包括三大戰(zhàn)役。第一個(gè)戰(zhàn)役的實(shí)施時(shí)間是2005年上半年，目標(biāo)是迅速啟動(dòng)包括廣東在內(nèi)的全國10個(gè)重點(diǎn)省、市市場。為了達(dá)到這一目標(biāo)，潘高壽實(shí)施了“雙管齊下”的策略，即空中廣告拉動(dòng)與地面終端推進(jìn)相結(jié)合，在這些重點(diǎn)省市市場，通過廣告造勢，“地面部隊(duì)”隨即構(gòu)建運(yùn)轉(zhuǎn)流暢的終端。從已結(jié)束的第一戰(zhàn)役來看，目標(biāo)市場已全部啟動(dòng)，銷售實(shí)現(xiàn)了57%的增長，其中主打產(chǎn)品蜜煉川貝枇杷膏的銷量同比增長了88%。而2005年潘高壽營業(yè)額約３億元。

從2005年7月１日起到年底的第二個(gè)戰(zhàn)役也已打響。這一次的目標(biāo)是啟動(dòng)全國除西藏外的其它地區(qū)市場，把終端從地級市向二、三級城市發(fā)展。

從2006年開始的第三戰(zhàn)役，目標(biāo)是鞏固已開辟的市場，做深做透可以上量的目標(biāo)終端，全面提升品牌知名度和美譽(yù)度。為此，“我們計(jì)劃用１億元的資金投入到一些強(qiáng)勢媒體展開營銷傳播，并在央視的黃金時(shí)段投放廣告，發(fā)動(dòng)包括農(nóng)村在內(nèi)的全國市場總攻?！蔽捍笕A信心百倍地如是說?！拔覀儭嘈牌放频牧α俊?，希望通過與央視的無間合作，打造品牌運(yùn)作的成功案例?！?/p>

點(diǎn)評

施煒

打全國，必要有系統(tǒng)戰(zhàn)略

區(qū)域品牌通過強(qiáng)勢廣告策略，成功進(jìn)入全國市場的案例并不多見。因?yàn)榈胤狡放埔婚_始就針對區(qū)域做工作，在某一區(qū)域渠道密集而且有針對性，想推到全國很難。但如果是系統(tǒng)戰(zhàn)略，這樣做也未嘗不可，因?yàn)檠胍晜鞑バ蚀_實(shí)是非常高的。

近幾年，區(qū)域品牌通過做全國市場成為全國品牌的例子也有幾個(gè)，比如：與潘高壽同屬廣藥集團(tuán)的“王老吉”就是個(gè)不錯(cuò)的案例。由于找到了自己產(chǎn)品的獨(dú)特性，并根據(jù)消費(fèi)者需求進(jìn)行重新定位，加之央視的廣告攻勢及強(qiáng)有力的渠道策略，銷售量和品牌力都得到提升。

但這種成功是有條件的：

第一，產(chǎn)品要有巨大的市場空間，如果是個(gè)細(xì)分市場的產(chǎn)品就不行。比如：王老吉藥業(yè)公司主推的涼茶，是“預(yù)防上火飲料”，市場空間很大，多投入就能啟動(dòng)。

第二，企業(yè)要有很強(qiáng)的系統(tǒng)管理能力。包括：團(tuán)隊(duì)管理能力、外部市場管理能力、渠道管理能力、價(jià)格管理能力，以及終端維護(hù)等一系列能力。就是廣告投放之后要有呼應(yīng)，要有系統(tǒng)戰(zhàn)略。

第三，避免資源浪費(fèi)。先用廣告推概念然后推產(chǎn)品的做法，如果除了現(xiàn)在主推的產(chǎn)品外，后續(xù)還有持續(xù)產(chǎn)品的話，應(yīng)該說還是可取的。但如果只針對一個(gè)品種做這么大的投放可能會(huì)有問題。因?yàn)榕烁邏壑魍频闹箍人帲偟氖袌鲂枨罅勘韧趵霞臎霾栊枨罅恳　?/p>

通常大眾產(chǎn)品才能大眾化營銷，比如感冒藥，每天都有幾千萬人在吃，國內(nèi)做到5-10億以上銷量的品種就有一些，比如“白加黑”等。只有這種平時(shí)預(yù)防可以吃又無副作用的藥才能把量做上來。

第四，產(chǎn)品要有創(chuàng)新點(diǎn)。產(chǎn)品在某個(gè)領(lǐng)域要有獨(dú)特性，比如：王老吉涼茶是個(gè)概念，創(chuàng)造出了市場的空白點(diǎn)；“白加黑”也是創(chuàng)造了一個(gè)新的概念。而潘高壽們要想成功也要在創(chuàng)新上下功夫?？v觀那些運(yùn)作這種策略失敗的例子，都是由于產(chǎn)品本身就面目不清，讓別人一下辨認(rèn)不出來。

第五，要有持續(xù)管理的能力。把產(chǎn)品市場啟動(dòng)起來之后，如果沒有持續(xù)的銷量，沒有回頭客，人們就會(huì)沒有信心。產(chǎn)品流量太慢，就支撐不了那么大的費(fèi)用。有些產(chǎn)品，廣告之后的市場回應(yīng)就不太好。具體問題出在哪方面？問題出來了怎么辦？企業(yè)要做好準(zhǔn)備。

總體看來，我認(rèn)為目前來看，用央視廣告迅速做品牌的案例是失敗多成功少，比如晉江的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，前兩年大量投入廣告之后，大多數(shù)品牌至今還是面目模糊，而今年的招標(biāo)現(xiàn)場也再難覓他們的蹤影。而且選央視廣告本身也有很多種選法，不一定要買標(biāo)王時(shí)段。更何況運(yùn)用大眾化的電視傳播廣告的做法，是被現(xiàn)在營銷理論所否定的。

李海龍

廣告轟炸之外的四件大事

作為一個(gè)區(qū)域品牌，要想向全國市場拓展，選擇斥巨資在覆蓋面廣的高端媒體投放廣告似乎已是許多企業(yè)的唯一選擇。

但是需要提醒的是：第一，這種廣告轟炸戰(zhàn)略的可復(fù)制性是很強(qiáng)的，其它廠商也能做到。第二，建議潘高壽應(yīng)充分利用獲取的廣告力，先將地級以上區(qū)域做扎實(shí)，而后再考慮向更低的市場區(qū)域進(jìn)攻，否則非常容易顧此失彼。第三，區(qū)域品牌拓展全國市場時(shí)，不要只是狹隘的將目光放在區(qū)域的各個(gè)擊破上，這樣非常容易陷入?yún)^(qū)域鏖戰(zhàn)中，更難抵擋住競爭對手全國性品牌形象的攻擊。所以應(yīng)該首先改造原有品牌，為原有品牌塑造出一種覆蓋全國的全新品牌形象，從而使得潛在消費(fèi)者獲得充分的品牌認(rèn)知。第四，要塑造和鞏固各區(qū)域市場合作伙伴良好的客情關(guān)系，而不要太過迷信廣告的轟炸力量。

龐亞輝

其實(shí)穩(wěn)扎穩(wěn)打更妥當(dāng)

潘高壽這種做法存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)性，相當(dāng)于把身家性命都投進(jìn)去了，沒有任何的退路可言。企業(yè)還是應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打更為妥當(dāng)。不過中國的市場是一個(gè)非理性的市場，也不是沒有成功的可能性。

通常說來，區(qū)域品牌推展全國市場，首先要解決的問題是這個(gè)區(qū)域品牌是否具有做全國市場的基因和基礎(chǔ)。有的品牌和產(chǎn)品本身就具有非常明顯的區(qū)域化特征，那么即使投入再大也是枉然。其次，企業(yè)的資源調(diào)動(dòng)能力和管理駕馭能力同樣是不容回避的。作為區(qū)域品牌，在嘗試全國品牌擴(kuò)張的過程中，往往在資金、人員、制度建設(shè)、市場策劃推廣和管理執(zhí)行上有時(shí)會(huì)顯得捉襟見肘，必須引起足夠的重視，否則即使有資金投入也只能是事倍功半。

區(qū)域品牌拓展全國市場也還有其它方法可以選擇：1.以點(diǎn)帶面法。先選擇成功幾率較大、代表性比較強(qiáng)、覆蓋面較廣、輻射力較強(qiáng)的市場，進(jìn)行重點(diǎn)投入，強(qiáng)行啟動(dòng)，進(jìn)而成為樣板市場，先把骨架搭起來，以使企業(yè)快速轉(zhuǎn)型成為全國品牌。2.以企業(yè)總部所在地為中心，或者市場反響比較好的區(qū)域開始，逐步推進(jìn)，形成扇形覆蓋面。