觀點與熱點

李榮融：2008年國有大中型困難企業(yè)全部退市

國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主任李榮融日前表示：今后將進一步加快推進國有企業(yè)改革，到2008年要全部解決歷史遺留的國有大中型困難企業(yè)退出市場的問題。

李榮融說，經(jīng)過20多年的改革與探索，國有企業(yè)的管理體制和經(jīng)營機制發(fā)生了深刻的變化。但隨著進一步深化改革和開放，國有企業(yè)面臨的競爭將會越來越激烈。

他說，要加快大型企業(yè)股份制改革步伐，建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度。要堅定按照市場化的趨向繼續(xù)推進國有企業(yè)的改革 ，積極引進國內(nèi)外技術(shù)、管理、資金實力強的戰(zhàn)略投資者參與國有大型企業(yè)股份制的改革，繼續(xù)支持具備條件的國有大型企業(yè)通過規(guī)范的改制，實現(xiàn)境內(nèi)外上市，有條件的實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的整體上市。

關(guān)于國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，李榮融透露：國資委將出臺中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整指導(dǎo)意見，推動國有資本向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向國有經(jīng)濟具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)和未來可以形成主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域集中，向具有較高國際競爭力的大公司、大企業(yè)集中。

李榮融表示：要探索以市場化的方式，以資產(chǎn)經(jīng)營公司為平臺，通過資產(chǎn)重組、聯(lián)合和并購等手段加快推進國有大型企業(yè)的調(diào)整和重組，優(yōu)化國有經(jīng)濟的分布，加快培育一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)、知名品牌和國有競爭力的公司、大企業(yè)集團。

他指出：國有大型企業(yè)必須成為推進技術(shù)進步、提高中國科技創(chuàng)新能力的骨干力量。要引導(dǎo)企業(yè)建立適應(yīng)市場經(jīng)濟體制和技術(shù)創(chuàng)新的機制，鼓勵企業(yè)繼續(xù)加大技術(shù)開發(fā)服務(wù)。要掌握一批核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，擁有一批自主知識產(chǎn)權(quán)，打造一批國際知名品牌。

曉莊摘自《經(jīng)濟信息聯(lián)播》

吳敬璉：什么影響了中國經(jīng)濟增長模式轉(zhuǎn)變？

近日，著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉表示：“改革開放以來我國一直試圖轉(zhuǎn)向現(xiàn)代經(jīng)濟增長模式和新型工業(yè)化道路，但迄今為止，尚未成功?！?/p>

吳敬璉指出：要轉(zhuǎn)變增長方式，第9個五年計劃就正式提出了，到了第11個五年規(guī)劃又一次提出，說明我們沒有很快很好地轉(zhuǎn)過來。舊體制遺留下來一些不良的“東西”，包括：第一，是各級政府保持著對重要資源，比如說：土地、信貸等的配置權(quán)力；第二，是以GDP增長作為考核各級政府政績的主要標(biāo)志；第三，雖然財稅體制有了很大進步，但是稅收主要來源于增值稅，其中一半是生產(chǎn)型的增值稅，中央拿75%，地方拿25%，這就使得各級政府過分關(guān)注產(chǎn)值的增長。而在現(xiàn)行政績標(biāo)準(zhǔn)和財稅體制壓力，以及扭曲的要素價格支持下，許多政府官員把“結(jié)構(gòu)調(diào)整”理解為大量投入土地、信貸等資源，營建“形象工程”和“政績工程”，造成了大規(guī)模投資和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“重型化”的熱潮。

吳敬璉認為，這會造成很嚴重的后果，比如：不能有效地配置資源；放松技術(shù)創(chuàng)新和提高效率的努力；造成煤電油運及其它資源的高度緊張；造成生態(tài)環(huán)境破壞；增加解決就業(yè)問題的難度；抑制服務(wù)業(yè)的發(fā)展；引發(fā)短期的和長期的金融問題。

最基本的一條，他認為，就是這種工業(yè)化的道路和這種增長模式違反了經(jīng)濟基本的原則，就是發(fā)揮比較優(yōu)勢。中國的資源特點是人力資源豐富，自然資源短缺，資本資源緊俏，生態(tài)環(huán)境脆弱。如果不能夠轉(zhuǎn)到現(xiàn)代經(jīng)濟增長，依靠技術(shù)進步，依靠效率提高來支撐增長，那么結(jié)果就會是揚短避長，降低經(jīng)濟的總體效率。所以增長數(shù)量成績非常好，可是增長的質(zhì)量卻非常的差。

金靈摘自《信息時代周刊》

蒙牛新總裁首務(wù)：矩陣式變革

“蒙牛需要一大批職業(yè)經(jīng)理人作為補充，為2008～2010年的發(fā)展計劃做準(zhǔn)備。招來總裁更多的是一種職業(yè)化的思維和概念。蒙牛本身已經(jīng)在行業(yè)里面是個領(lǐng)導(dǎo)者，在擴張中，需要更多行業(yè)的管理方法、管理工具來補充，而這些是有過跨國公司管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人所能夠給蒙牛帶來的?！毙律先蔚钠髣澲行闹魅瘟滞拿枋鲇行┈F(xiàn)身說法的味道，他是今年5月從鄭州太古可口可樂飲料有限公司轉(zhuǎn)而來到蒙牛的，接替副總裁孫先紅曾兼任的企劃中心主任一職。

除了林彤外，新來的接棒者還有：來自正大的劉艷輝，目前負責(zé)質(zhì)量技術(shù)中心，接替原來總工程師邱連軍的實際工作，劉此前曾經(jīng)是邱的部下；液態(tài)奶常溫分支的銷售副總黃奎璋來自雀巢；人力資源總監(jiān)張文也是外聘的職業(yè)經(jīng)理人。

這些職業(yè)經(jīng)理人被孫先紅形象地稱之為“帶工具的人”?！八麄儞碛袊H公司成熟的管理經(jīng)驗，都是受過系統(tǒng)訓(xùn)練的，他們掌握的是蒙牛創(chuàng)業(yè)元老所沒有的系統(tǒng)化、程序化的管理工具，這在蒙牛走向國際管理水平的成熟公司的過程中，不可或缺?！?/p>

管理團隊的變化都將服務(wù)于一個目的：實現(xiàn)麥肯錫為蒙牛制定的5～10年的戰(zhàn)略規(guī)劃。新總裁到任后的首件大事，將是完成戰(zhàn)略計劃中2006年的組織架構(gòu)調(diào)整，在這場管理結(jié)構(gòu)大調(diào)整的過程中，“矩陣式管理”將是核心思想。蒙牛目前仍然是層級式管理，但是，隨著規(guī)模的擴張，這種管理方式不利于高層接觸到最下端的信息。麥肯錫建議蒙?？紤]推進矩陣式管理，這也是跨國公司的普遍管理方式。

而牛根生心里考慮的是：蒙牛此前的管理團隊和決策團隊的特殊性體現(xiàn)在，董事會握有所有權(quán)，但是第一階段的經(jīng)營班子的成員，基本上跟董事會是統(tǒng)一的。10個發(fā)起人多數(shù)都是經(jīng)營班子的高層，這樣也意味著，他們的決策層和管理層在某些程度上是重疊的。目前，蒙牛要做的，就是將這兩層團隊明確分開，完全達到“三權(quán)分離”的狀態(tài)。

緣心摘自《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》

管理實務(wù)

隱匿定位幫助被歧視產(chǎn)品起死回生

當(dāng)一類產(chǎn)品被歧視的時候，隱匿式定位策略便成為營銷者手中強有力的工具。消費者可能感覺被某類產(chǎn)品侵犯（新技術(shù)就是這種情況），他們可能由于前代產(chǎn)品曾令他們失望而懷疑這類產(chǎn)品，或者他們完全因為個人喜好而厭惡這類產(chǎn)品或者公司。通過使用隱匿定位策略，一個公司就真的能夠悄然把產(chǎn)品推向市場，并使產(chǎn)品被消費者們認可。

在新生的家庭機器人領(lǐng)域，索尼采取了隱匿定位策略。為了在這個新興領(lǐng)域中戰(zhàn)勝對手而取得領(lǐng)先地位，索尼花費巨資開發(fā)第一個家庭機器人。與此同時，索尼也深知營銷一種不可靠的、類似于人但卻連基本的家務(wù)瑣事都不能處理的機器人，有百害而無一利。索尼的辦法是將其產(chǎn)品隱匿性定位，即將其定位成一個可愛的寵物，而不是沒有用的、不完善的家庭機器人。這個外形類似小狗的AIBO立刻轟動市場，在上市的最初兩年里就限量式的賣出了10萬臺。在不完善的新技術(shù)的5年市場檢測期當(dāng)中，索尼汲取了寶貴的用戶反饋，用以引導(dǎo)不斷進行當(dāng)中的機器人開發(fā)。

在蘋果公司于2005年1月揭開其499美元的MacMini的面紗之后不久，整個互聯(lián)網(wǎng)界都在猜測這種新產(chǎn)品的功用。Mini沒有顯示器、鼠標(biāo)和鍵盤，只是一個長寬為6英寸、高為2英寸的鋁盒子。它給人們很大的想象空間，而這也正是蘋果想要的效果。蘋果公司弱化其個人電腦功能，強調(diào)它的其它用處：它可以成為車內(nèi)音樂服務(wù)器，可以成為廚房的專用網(wǎng)絡(luò)接口，可以成為樂隊的移動式的刻錄工作室，可以成為照片存儲設(shè)備，也可以用作客廳的錄音和數(shù)字化娛樂設(shè)備的轉(zhuǎn)接設(shè)備。其實，這是因為過去吸引個人電腦用戶的嘗試都沒有成功，背著這個包袱，蘋果公司對其新產(chǎn)品進行隱匿性營銷，把它定位成與它的實質(zhì)功能不同的一種產(chǎn)品，為未來的營銷工作留有足夠空間。

需要注意的是，隱匿定位策略與欺騙是截然不同的。無論是從道德角度來講，還是從經(jīng)濟角度來講。如果公司能小心運用隱匿定位策略，它便能合法地消除消費者對某一產(chǎn)品或公司的偏見，轉(zhuǎn)而接受它們，實現(xiàn)商品價值向消費者的轉(zhuǎn)移。

緣心摘自《財富時報》

防止執(zhí)行錯誤的七種方法

不要輕易分心。你必須不時地捫心自問是否把時間花在最重要的事情上。

建立并推行標(biāo)準(zhǔn)操作程序。復(fù)雜的制造部門知道如何做到這一點，但是管理團隊不喜歡這么做，因為他們相信不是每件事情都能按部就班地做好。這有些道理，但是你必須找出能夠標(biāo)準(zhǔn)化的東西，并將程序公之于眾，訓(xùn)練下屬，對那些沒有照辦的要讓其承擔(dān)責(zé)任。

不要在道德上有哪怕一點點的失誤。當(dāng)今世界信任問題是嚴肅和重大的問題，客戶不信任企業(yè)管理人員的行為，很大程度上是因為企業(yè)有很多道德過失。哪怕一點點的含糊其辭或不夠坦誠都會讓公眾產(chǎn)生懷疑，迅速演變?yōu)閷ζ髽I(yè)失去信心，企業(yè)會為此付出巨大代價。

明晰責(zé)任。如果你知道誰對什么事負責(zé)，誰應(yīng)當(dāng)監(jiān)管并提出建議，那么錯誤更容易被發(fā)現(xiàn)和制止。

聽取建議，要努力去論證自己的觀點是否正確。在很多案例中，客戶的觀點和內(nèi)部人的觀點南轅北轍，或者管理人員在文化和政治上不敏感。

如果你感到有些事情不對勁或感到困惑，停下來，想想出了什么問題。在很多情況下，會有一些跡象表明有關(guān)人員在某些時候感到困惑，缺少信息。一個有用的做法是以某種方式叫“暫停”，了解到底發(fā)生了什么。

要認識到，人通常是問題的根源。把災(zāi)禍看成系統(tǒng)性的問題，這是達到完美的唯一辦法。多重因素造成問題的可能性遠遠大于單個問題，但是多重因素通常意味著一系列的問題直接與人有關(guān)。

馬小琳摘自《世界經(jīng)理人》

商務(wù)談判基本功五種

商務(wù)談判的基本功可以總結(jié)為：沉默、耐心、敏感、好奇、表現(xiàn)。

1.保持沉默。在緊張的談判中，沒有什么比長久的沉默更令人難以忍受。但是也沒有什么比這更重要。另外我還要提醒自己，無論氣氛多么尷尬，也不要主動去打破沉默。

2.耐心等待。時間的流逝往往能夠使局面發(fā)生變化，這一點總是使人感到驚異。正因為如此，等待別人冷靜下來，等待問題自身得到解決，等待不理想的生意自然淘汰，等待靈感的來臨。一個充滿活力的經(jīng)理總是習(xí)慣于果斷地采取行動，但是很多時候，等待卻是人們所能采取的最富建設(shè)性的措施。

3.適度敏感。廣告代理愛德華#8226;麥克卡貝正在努力爭取萊夫隆的生意。他第一次去萊夫隆總公司去見萊夫隆，看到這位化妝品巨頭富麗堂皇的辦公室顯得華而不實，并且給人一種壓迫感。麥克卡貝回憶道：“當(dāng)萊夫隆走進這個房間時，我準(zhǔn)備著聽他來一通滔滔不絕的開場白。”可是萊夫隆說的第一句話卻是：“你覺得這間辦公室很難看，是吧？”麥克卡貝完全沒有料到談話會這樣開始，不過總算咕咕噥噥地講了幾句什么我對室內(nèi)裝修有點不同看法之類的話?！拔抑滥阌X得難看?！比R夫隆堅持道，“沒關(guān)系，不過我要找一種人，他們能夠理解，很多人會認為這間房子布置得很漂亮?！?/p>

4.隨時觀察。在辦公室以外的場合隨時了解別人。這是邀請“對手”或潛在客戶出外就餐、打高爾夫、打網(wǎng)球等等活動的好處之一。人們在這些場合神經(jīng)通常不再繃得那么緊，使得你更容易了解他們的想法。

5.親自露面。沒有什么比這更使人愉快，更能反映出你對別人的態(tài)度。這就像親臨醫(yī)院看望生病的朋友，與僅僅寄去一張慰問卡之間是有區(qū)別的。

風(fēng)鈴摘自《網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易有技巧》

壞消息如何說出口？

盡快通知員工。要盡快讓員工知道壞消息，并且一定要讓他們比外人先知道。不要等到一切都明了之后再講，因為還沒等你把事情搞清楚，小道消息和媒體就會把壞消息捅出去。把你所知道的情況先告訴員工，并告訴他們一旦有新消息將會盡快通知大家。

不要對媒體或外人講什么，對員工同樣講什么，你的員工有權(quán)知道更多的準(zhǔn)確信息。

如果可能的話，應(yīng)該首先把壞消息的情況告知公司所有的主管人員。

應(yīng)對謠言。要準(zhǔn)備一套謠言應(yīng)對方案，因為隨著事態(tài)發(fā)展，必定會留言四起。你最好是已經(jīng)建立一種應(yīng)對謠言的機制，例如：在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)立辟謠中心。

坦率告知員工所有情況。在向員工說明發(fā)生了什么以及如何發(fā)生之后，還要提供公司為解決問題還想了其它哪些辦法？

如果這一決定對員工有任何不利的影響，就一定要表示同情。

著眼于最終目標(biāo)。一方面要向受到影響的員工表示關(guān)切，另一方面仍要把著眼點放在公司做出某項決定所要謀求的最終結(jié)果上。要把主要精力放在如何扭轉(zhuǎn)公司的不利局面上。

與此同時，還應(yīng)該避免做出無法兌現(xiàn)的承諾。

切勿東躲西藏。在公司應(yīng)對壞消息的時候，領(lǐng)導(dǎo)者絕對不能做隱身人。讓員工能夠看到你的方法有很多，其中之一就是走動式管理。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該常?，F(xiàn)身于公司食堂和員工的工作現(xiàn)場，隨時與他們進行交談。網(wǎng)絡(luò)是另一種辦法。比如：建立經(jīng)理聊天室就是一個很好的辦法。

評估溝通計劃成效。和其它所有溝通計劃一樣，你都會想知道你的溝通成效如何。理想的結(jié)果是：盡管員工不喜歡聽到壞消息，但是他們對這種情況以及公司的應(yīng)對計劃表示理解，并愿與公司同舟共濟。為防止員工被真假難辨的消息誤導(dǎo)，你就應(yīng)該首先站出來進行溝通，確保員工聽到的是真實可靠的消息，并借此機會增進你和員工之間已有的那種信任關(guān)系。

馬小琳摘自《世界經(jīng)理人》