一家高級(jí)轎車代理商的總經(jīng)理，決定從兩位業(yè)務(wù)主管當(dāng)中選出一位來(lái)接替他的位子。于是他找來(lái)兩位候選人，說(shuō)出他的目的后，布置一項(xiàng)任務(wù)，來(lái)評(píng)估誰(shuí)會(huì)比較合適成為他的繼承者。

老總布置的任務(wù)很簡(jiǎn)單，他說(shuō)德國(guó)原廠50輛最新款的轎車就要運(yùn)抵，他想給這兩位業(yè)務(wù)主管三個(gè)月的時(shí)間，看誰(shuí)賣得最多，誰(shuí)就是新的總經(jīng)理。

只是老總特別向他們強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，原廠告知，這款車有一個(gè)電子零件有瑕疵，瑕疵現(xiàn)象的發(fā)生幾率只有50％，但因?yàn)檫@個(gè)瑕疵不會(huì)影響到行車及安全性，所以原廠沒有計(jì)劃主動(dòng)召回車子。但是若瑕疵現(xiàn)象真的發(fā)生了，則零件要等三個(gè)月后才能運(yùn)抵并幫客人換修。

兩位候選人都相當(dāng)有信心，因?yàn)楦鶕?jù)銷售記錄，他們兩人都具有在三個(gè)月內(nèi)賣掉30輛車的實(shí)力。

但最后的銷售狀況卻出現(xiàn)了很大的落差，因?yàn)樵谌齻€(gè)月競(jìng)賽期滿的時(shí)候，其中一個(gè)業(yè)務(wù)主管賣出了49輛，但另外一位卻一輛也沒賣出。

老總對(duì)這樣的結(jié)果感到很納悶，他調(diào)出過(guò)去三個(gè)月來(lái)這兩位競(jìng)爭(zhēng)者的銷售日?qǐng)?bào)表，驚訝地發(fā)現(xiàn)，兩人的來(lái)客數(shù)及試車數(shù)不相上下，但銷售量卻大相徑庭。好奇的老總于是請(qǐng)一位朋友喬裝成顧客，分別向這兩位候選人買車。

經(jīng)過(guò)詳細(xì)的介紹，并且煞有介事地試駕這款新車后，老總的朋友很滿意地向那位已賣出49輛車的業(yè)務(wù)主管說(shuō)：“請(qǐng)問(wèn)最快何時(shí)可以交車？”“可以立刻交車?！崩峡偟呐笥鸦卮鹫f(shuō)兩天內(nèi)決定。

第二天，老總的朋友向那位沒賣一輛的業(yè)務(wù)主管試車后，問(wèn)：“請(qǐng)問(wèn)最快何時(shí)可以交車？”“三個(gè)月。”“為何要這么久？”“因?yàn)榇丝钴囘M(jìn)量有限，我的配額剛好賣完。若您急著要車，我可以介紹您向我的同事購(gòu)買，他還有最后一輛！”

老總在聽完朋友的敘述后，好奇地找來(lái)那位落敗的主管，問(wèn)他為何要將客戶往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里推?！奥犝f(shuō)，在賣出去的49輛中，有30輛是你介紹的。為什么要這樣做？”這位主管說(shuō)：“從員工的角度，我有達(dá)成銷售的責(zé)任，因此不能停止銷售這50輛車；但從自己的角度，我無(wú)法賣一輛事先知道有瑕疵、卻沒有零件可以更換的車子給客人，這跟我自己的原則抵觸。所以在向客人介紹時(shí)，我都如實(shí)告知此瑕疵。雖然造成最后別人賣得比我多，但如果他被您選為總經(jīng)理，就表示您比較在乎業(yè)績(jī)，而不在乎誠(chéng)信。從職場(chǎng)生涯角度看，我也應(yīng)該不適合這樣的企業(yè)文化?！?/p>

就在這個(gè)時(shí)候，那位賣了49輛車的業(yè)務(wù)主管走進(jìn)辦公室，臉色不大好看地拿一張文件給老總，說(shuō)這是德國(guó)原廠發(fā)的電子郵件，上面寫著：“25件備品要再延遲30天才能交貨?！?/p>

這位業(yè)務(wù)主管不安地對(duì)老總說(shuō)：“又要延遲30天，我有好多客戶吵著要退車！”老總問(wèn)：“有幾位？”業(yè)務(wù)主管說(shuō)：“25位?！?/p>

25位剛好是50輛的一半，有趣的50％僥幸?guī)茁?，逃都逃不掉?0％的零件瑕疵率全部都出現(xiàn)了。

在這個(gè)故事中，如果你是要買車的顧客，你會(huì)跟誰(shuí)買車？如果你是老總，你會(huì)選誰(shuí)當(dāng)總經(jīng)理？可以確定的是，沒有誰(shuí)愿意被那50％的僥幸?guī)茁蕮糁校?/p>

（摘自《小故事》）