我們所研究的大多數(shù)CEO都是早早起來，完成自己的個(gè)人任務(wù)，然后在整個(gè)工作日中人們都可以去找他。這一點(diǎn)相當(dāng)關(guān)鍵，即使家庭和家務(wù)不允許你起得太早，但是每天提前半個(gè)小時(shí)起床，處理個(gè)人工作卻總是可行的

令人不解的是，那些超級(jí)CEO堅(jiān)持認(rèn)為歡迎各種不速之客，而不把他們拒之門外是他們最重要的工作之一。我也是偶然發(fā)現(xiàn)這一令人費(fèi)解的現(xiàn)象的。

接受“打擾”就是我的工作

我首先進(jìn)行研究的頂級(jí)管理者中有約瑟夫·維特利亞，他那時(shí)是安飛士公司董事會(huì)主席兼CEO。我想維特利亞先生的一天應(yīng)該像所有繁忙的CEO所應(yīng)該有的一天：與秘書一道查看工作日程計(jì)劃上的各種約會(huì)，處理函件，回電話……

但是突然我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的事實(shí)，他的一天看起來似乎并沒有什么精心安排的痕跡。除了兩個(gè)半小時(shí)工作日程上事先計(jì)劃好用于會(huì)議和預(yù)約的時(shí)間，其他的時(shí)間就好像是由無休止的一連串的打擾所組成的：直接報(bào)告人不時(shí)走進(jìn)來，與他商量剛剛出現(xiàn)的問題，內(nèi)線外線的電話不時(shí)打進(jìn)來，還要時(shí)不時(shí)地在辦公區(qū)“溜達(dá)”巡視——典型的MBWA。

這些不斷出現(xiàn)的意外打擾絲毫都不能影響他，當(dāng)我問他作為掌管這么一家大型公司諸多事務(wù)的老總，他是怎么處理好這么多的打擾卻一點(diǎn)也不覺氣惱的時(shí)候，他只是報(bào)以一聲苦笑。于是我把他溫和的個(gè)性當(dāng)作了問題的答案。但是當(dāng)我繼續(xù)去研究約翰·科里的時(shí)候，我很快注意到他與維特利亞先生一樣，一天當(dāng)中只有約兩個(gè)多小時(shí)的時(shí)間是事先定好的，而除此之外的時(shí)間全被這種毫無章法可言的“打擾”所占據(jù)。

非常有意思吧，不同行業(yè)中兩位都極其成功的管理者，一個(gè)是租賃汽車大王、一個(gè)是報(bào)業(yè)巨擘，竟然都有意無意地讓自己的工作日中計(jì)劃少，臨時(shí)雜務(wù)多。

當(dāng)我問及這一明顯有悖于一般人看法的現(xiàn)象時(shí)，管理者都只是覺得這是非常自然的，無法說出什么特別的理由。

后來，我有幸訪問了喬治·皮克特（George E. Pickett），西弗吉尼亞州衛(wèi)生廳長，美國健康協(xié)會(huì)前會(huì)長，可能是因?yàn)樗膶W(xué)術(shù)背景，他系統(tǒng)地解答了我的疑問：當(dāng)我問他是如何處理打擾的時(shí)候，他反問道：“什么打擾？”

于是我向他講述了我所見到的一幕幕場景，他就接著解釋說：“你所當(dāng)做打擾的事情正是我的工作。從我職業(yè)的初期開始，我就一直把工作理解為：為別人提供方便，排除故障，幫人出主意，解決問題甚至只是出現(xiàn)在現(xiàn)場。如果我真的有什么最后期限的壓力，我會(huì)到一個(gè)會(huì)議室里去，關(guān)上門。但是這樣的可能性很小?！?/p>

就在那時(shí)候，我突然悟出了財(cái)富500強(qiáng)公司的成功真諦：讓大多數(shù)管理者心煩意亂的無休無止的打擾對(duì)那些頂級(jí)CEO來說，恰是正常、良好的工作氣氛的表現(xiàn)，善于工作的頂級(jí)管理者們似乎并不像一般人那樣看待打擾。

管理“打擾”的藝術(shù)

也許作為CEO他應(yīng)該在所有的時(shí)間歡迎所有的打擾，但是話又說回來，并不是所有的打擾都值得平等對(duì)待的。有些人本該單獨(dú)地處理好自己的工作，但是卻偏偏跑到你這里來“搶劫“你的時(shí)間；有些人就是喜歡到處閑逛，需要有人幫他們停下腳步。真正的挑戰(zhàn)是確保能夠干脆利落地搞定這些東西，使你自己不致于陷于天花亂墜的“學(xué)術(shù)演講”或喋喋不休的“廚房革命“之中。所以，你需要一些小竅門來幫助自己最大限度地利用每一次的人際接觸機(jī)會(huì)，更好地把握這些臨時(shí)性、突發(fā)性的事件，使它們能對(duì)你有益而不是妨礙你的工作。

下面羅列的幾個(gè)對(duì)付3分鐘打擾的策略，正是這樣的一些小竅門：

● 訂立時(shí)間合同，如：“4點(diǎn)的時(shí)候，我有10分鐘的空”。

● 當(dāng)下屬問你：“可以抽出一分鐘嗎？”回答說：“不，我只有30秒”。這樣他們自然會(huì)把要求你的時(shí)間削掉一半，限制自己的選擇：或者在30秒的時(shí)間內(nèi)簡明地說清楚問題，或者等到你有更多時(shí)間的時(shí)候再來，或去找別人。

● 對(duì)準(zhǔn)備與你長談的人說：“請(qǐng)給我提供一個(gè)較短的版本?！被颉斑^10分鐘我還有別的事，讓我們揀重要的事談好嗎？”

● 避免談話結(jié)束之際問開放式的問題。用“我能為你做點(diǎn)什么”取代“怎么了”之類的開放式問題。

● 讓你的助理在事先安排的時(shí)間進(jìn)來提醒你下一個(gè)約會(huì)，使你可以順理成章地退出長談。如沒有助理，可以使用鬧鐘或電腦鬧鈴，或者明說：“對(duì)不起，我現(xiàn)在不得不去見另外一個(gè)人?！?/p>

● 在交談中故意說：“你要我給你做點(diǎn)什么？”或“你現(xiàn)在有什么事嗎？”

● 用標(biāo)準(zhǔn)辦法對(duì)付重復(fù)性的問題。安德魯·格羅夫曾經(jīng)指出：“如果你能確定受到干擾的類型，你可以想出一些標(biāo)準(zhǔn)辦法來應(yīng)付這些重復(fù)性的問題，為了對(duì)付這些問題，一位管理者在公司電腦公告板上貼了一張標(biāo)準(zhǔn)表格，表頭是“歷史中最常見的情境及其處理辦法?！?/p>

● 授權(quán)。向你的直接報(bào)告人明確哪些事情他們可以不需要與你商量直接做出處理。這樣你可以排除許多干擾，大大加速自己的工作進(jìn)度。

● 用寫而不是說的方式交流。在休斯敦市的沃爾默公共關(guān)系公司，人們創(chuàng)造了一種處理非緊急事務(wù)的高效率系統(tǒng)。不用整天打電話或發(fā)電子郵件，他們互相傳遞一種淺紫色的便條，上面寫明自己想讓對(duì)方知道的信息，大家都遵守一個(gè)共同規(guī)則：到一天結(jié)束的時(shí)候，把所有這樣的便條答復(fù)完畢。

● 快速退出策略。當(dāng)約翰·里德（John Reed）任美國花旗銀行董事會(huì)主席的時(shí)候，下屬們發(fā)現(xiàn)他通常是到他們的辦公室來找他們，而不是把他們召集到他的辦公室，他這樣做的理由是：主動(dòng)去他們的地方，他可以按照自己的時(shí)間表退出來。下次如果有人打電話說他們等下要過來的話，你不妨反過來說：“我馬上過去你那邊?！边@樣你什么時(shí)候回來都可以。

● 在別人的辦公室舉行即席會(huì)議?？刂谱约嚎偙劝褎e人“趕出”自己的辦公室容易。

● 學(xué)會(huì)靠在門框和他人交流。當(dāng)你順道要和某人談?wù)剷r(shí)，可以靠在對(duì)方辦公室的門邊與他交談，這樣可以隨時(shí)創(chuàng)造離開的機(jī)會(huì)。

● 先發(fā)制人，去找他人。IBM公司的一位經(jīng)理沙倫·希爾（Sharon Hill）發(fā)覺，每當(dāng)自己出去商務(wù)旅行回來后，找她談工作的人就多得令她難以招架：整天都有很多人跑來向她報(bào)告最新消息，提交最新資料等等。于是，現(xiàn)在旅行回來后，她首先花一兩個(gè)小時(shí)去拜訪那些可能要過來找她的人，給對(duì)方機(jī)會(huì)把重要事項(xiàng)和最新情況告訴她。這么周游一圈之后，她就會(huì)在門上貼上“請(qǐng)勿打擾”的字樣，使自己可以不受干擾地做自己的事。

● 一般來說，每天都應(yīng)該為MBWA安排時(shí)間。經(jīng)過別人辦公桌的時(shí)候，不妨向他問一句“有什么事嗎？”這樣做的好處是可以防患于未然，把問題消滅在萌芽階級(jí)，免得事態(tài)擴(kuò)大，別人又要來煩你。

● 設(shè)立一個(gè)“無干擾區(qū)”。英特爾公司總部的咖啡廳就是這一方向的典型例子。因?yàn)檫@個(gè)咖啡廳是全公司所有員工碰頭見面和非正式會(huì)議的場所。但是與眾不同之處是，里面擺放著許多“一對(duì)一”的牌子。

正如公司老總埃利斯（Carlene Ellis）在赫格森（Sally Helgesen）的書《無所不包的網(wǎng)絡(luò)》中所解釋的，如果你在桌子上擺上一個(gè)提示牌，其他人就“不會(huì)停下來插話。這樣即使別人都可以看得到你這個(gè)人，你仍然可以擁有自己的個(gè)人空間。你無需專門安排一個(gè)會(huì)議室，只需告訴對(duì)方樓下咖啡廳見就行了?！?/p>