希捷公司是一家知名的計算機硬盤驅(qū)動器生產(chǎn)廠商，在幾年前，他們遭遇了滅頂之災?？梢哉f，除非地震發(fā)生，很難想象他們還會遭遇更糟糕的事情。但是，短短幾年之后，希捷又奇跡般地重新振作。對希捷來說，這一重生完全要歸功于他們成功的管理。

高層換血

多年來，希捷公司在高性能計算機的驅(qū)動器方面一直泰然處于領先地位，但是，最近包括IBM 公司和昆騰公司（Quantum）在內(nèi)的競爭對手逐漸追了上來。主要產(chǎn)品──個人計算機硬盤驅(qū)動器──的生產(chǎn)能力超載，庫存過剩；最大的客戶──計算機制造商──不僅要求他們所付出的每一個美元能獲得更多的存儲量（這并不是新問題），同時還要求有更多的服務，包括在他們的組裝地附近存放成品驅(qū)動器。但是希捷公司似乎未能迅速做出反應。

不進步就意味著被淘汰。前任總裁史蒂芬·盧科索(StephenLuczo)的位置就在這時候被威廉·沃特金斯(WilliamWatkins)輕易拿下。而且以后的事實證明了，沃特金斯的確是合格且出色的總裁。

其人其事

沃特金斯是1996年希捷收購ConnerPeripherals公司時加入該公司的，并于1998年被提升為總執(zhí)行官。作為總執(zhí)行官，他負責所有的磁盤與其他存儲設備的開發(fā)工作。在擔任總執(zhí)行官之前，沃特金斯曾是希捷公司執(zhí)行副總裁和記錄媒體部的總執(zhí)行官。

沃金斯特這樣評價自己的工作：“我們現(xiàn)在面臨著巨大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是我們現(xiàn)在做得很好，而‘好’這個評價則是我們最大的敵人！這種現(xiàn)狀會阻礙我們正確、清醒地思考，我們不僅僅滿足于現(xiàn)在的優(yōu)秀地位，我們的目標是成為卓越！”

整體進步

其實希捷神速進步不僅僅是由于沃金斯特的先進理念，更要歸功于整個團隊的共同努力。希捷在硬盤驅(qū)動器領域的地位面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在90年代，他們的產(chǎn)品利潤可以達到200億，但是現(xiàn)在，這個數(shù)字已經(jīng)成為神話。而當時無法對客戶作出及時回應導致了希捷的失敗，現(xiàn)任的管理人員已經(jīng)把目標轉(zhuǎn)到產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)。威廉·沃特金斯（William Watkins）回憶說，在一個變化決定一切的行業(yè)中，“產(chǎn)品制造決定了供應鏈。他們對銷售人員說，‘這是我給你生產(chǎn)的東西，也就是你們要推銷的東西?！?/p>

并且在整個集團內(nèi)部也開始了一番演習與訓練。希捷公司從各個部門和組織結構的不同層次精心挑選出的 80人被帶到了設計中心。訓練活動過程可大致分為“掃描、聚焦和行動”?；顒拥那皫讉€小時為“掃描”時間，主要是看看別的公司在做些什么，此舉是為了讓參加這次活動的成員認識到希捷公司未必是世界級公司，進行重大轉(zhuǎn)變是可能的。在第一天結束前，參與者被分為四個小組，其中三個小組扮演硬盤驅(qū)動器制造商：第一組假定為希捷公司，第二組假定為 IBM 公司，第三組假定為一個虛構的叫斯韋爾姆（Swarm）的公司。該公司可以無限制地得到一家日本公司的資金支持；至于在什么地方生產(chǎn)和怎樣生產(chǎn)，它沒有技術方面的清規(guī)戒律或限制。

第四個小組扮演客戶──一家2003 年運營的計算機公司。這個小組（包括希捷公司一個真正的客戶代表）提出了一項關于硬盤驅(qū)動器報價的要求，并將其交給其他三個小組競標。第二天的活動目標是采用斯韋爾姆小組提議中的新思路，創(chuàng)造一個新的希捷公司的管理模式。第三天的目標是要描畫一幅詳細的藍圖?，F(xiàn)在我們知道目標是什么了，接下來要搞清楚的是該怎樣實現(xiàn)這一目標、以及實現(xiàn)這一目標的期限。到整個活動結束時，希捷公司已有了一個兩年的時間表，所有的項目和目標分為七個部分，分別由一位高級行政人員負責，這七個部分為：管理、產(chǎn)品開發(fā)、供應、制造、物流、規(guī)劃和信息技術。每一部分都制定了改善和變革的目標?？偟哪繕耸窃?2001 財政年度開始前每年節(jié)省五億美元。

鳳凰涅

經(jīng)過這一系列的訓練與演練，沃特金斯聲稱，成果令人難忘。在計算機行業(yè)里，價格一直在不斷下降，而設備的性能卻在不斷提高，事實的確如此。盡管價格仍在下降，但收入?yún)s因創(chuàng)紀錄的銷售量而有所上升。凈收入從一年前的200萬美元猛增至7500萬美元。希捷的經(jīng)驗告訴我們，管理，真的能夠拯救一個企業(yè)！