績效評估不僅是一個評估體系與評估結(jié)果的問題，很大程度上也是中國式管理實(shí)踐與西方數(shù)字管理實(shí)踐博弈中很重要的一個部分。美世咨詢上?？偨?jīng)理陸強(qiáng)有一句話很能涵蓋兩個方面博弈和磨合的結(jié)果，這就是：“績效管理是科學(xué)但更是藝術(shù)，任何人的管理都不能機(jī)械地單單用數(shù)字說話?！?/p>

我們中國人很聰明，但也很懶惰。離開人性對績效進(jìn)行評估，結(jié)果不被大家認(rèn)可也是很正常的。比如說，有一個技術(shù)員工本身技術(shù)能力不是很強(qiáng)，鉆研精神又不是很夠，但對市場特別是售前市場過程頗有心得，每次他以技術(shù)人員的身份參與與客戶接洽，都會出生比較好的效果。但按照公司的評估體系評估，他又是總處于需要淘汰的人群中。這可能有兩個方面的原因，一是公司沒有認(rèn)真做好評估規(guī)則和評估體系，二是沒有發(fā)現(xiàn)他這個重要特點(diǎn)并適當(dāng)調(diào)整其崗位。

很多公司的績效考核通常都是單獨(dú)垂直型的考核，這種考核實(shí)際上沒有任何意義。因?yàn)樗只艘粋€公司贏利的多面性，同時也成為很多人單角度看人下菜的重要手段。我們設(shè)想一下，在一個公司中，是所有人都為公司考慮好，還是單獨(dú)考慮自己應(yīng)該做的工作好?就老板而言，無疑希望大家都為公司考慮。而就員工而言，做好自己份內(nèi)的工作就行了。這本身就是雇傭關(guān)系中矛盾的一個方面。評估體系也一樣，是否只包含了對所從事工種的評測，而忽視了該員工對公司整體貢獻(xiàn)的部分呢?如果你忽視了，那必然不得人心，你的考核不會被人認(rèn)可，它存在的意義也就沒有了。

如何將過程和結(jié)果結(jié)合起來進(jìn)行績效評估?中國式管理實(shí)踐一般都是從結(jié)果反推過程的，認(rèn)為在過程方面全都做好了，結(jié)果就必然是好的。從理論上說這沒有錯，但在實(shí)踐中往往并非如此，我們可能經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的問題：過程是好的，結(jié)果卻未必好。為什么?這就是“人和”以及“天時”、“地利”的因素造成的。

那么什么是我們要的結(jié)果呢?一個項(xiàng)目有一個項(xiàng)目的結(jié)果，一次銷售有一次銷售的結(jié)果。這不是我們要的結(jié)果。因?yàn)橐粋€公司在市場中，只有一個結(jié)果是有意義的，那就是是否盈利。而這個統(tǒng)一的目標(biāo)又是由所有的單項(xiàng)結(jié)果匯成的。單項(xiàng)評估可能失去的角度太多，所以，我們必須以公司是否盈利為結(jié)果反推各項(xiàng)工作的過程。

在這里，成本與收入的利差值是我們最關(guān)心的。當(dāng)然，通常被很多企業(yè)忽視的無形資產(chǎn)也是我們需要關(guān)心的一個部分。而一旦忽視了這些因素，對公司中很多人的評估就變得非常不準(zhǔn)確了。

對于銷售型公司來說，銷售人員的業(yè)績評估是很多企業(yè)都會做的，而在同一家企業(yè)中，行政人員的績效就是很多人不會做的。為什么?因?yàn)楣芾碚邚乃枷肷暇驼J(rèn)為這是輔助性的服務(wù)部門，他們做的都是“雜事”，只要運(yùn)用普通的評測手段就夠了。這種一味趨利的績效評估觀念在國內(nèi)非常泛濫。

提高利潤率的途徑有幾個方面，那就是減少成本，加大收入，提高社會效益，建立深入人心的公司品牌。作為績效評估者，我們是否將這些方面全部納入評估體系中了呢?

作為輔助性的服務(wù)部門，在減少成本方面的成效是我們可以看到的，那么輔助性的服務(wù)部門之間的合作及其對于主導(dǎo)性的業(yè)務(wù)部門的推動，又怎么評估呢?很多管理者想都沒想過這個問題；作為主導(dǎo)性的業(yè)務(wù)部門，在減少成本和作出業(yè)績方面我們很容易看到，但他們是否提高了社會效益，為建立公司品牌作出了貢獻(xiàn)，我們又怎么評估呢?

所以，管理者必須站在一個更高的角度上才能做好過程和結(jié)果的管理。大多數(shù)員工到企業(yè)工作的基本目的都是為了掙錢，很多制度大家能遵守，并不表示制度好或完善，只是看在工資的面子上不說而已。但績效評估直接關(guān)系到大家的收入，如果做得不好，開發(fā)者就可能成為眾矢之的。當(dāng)然，很多問題并不一定是評估體系本身的問題，如果管理制度就不得人心，那么管理制度下的評估體系自然也不會被人認(rèn)可。一個問題的出現(xiàn)往往可以反映出企業(yè)各方面的問題，單從一個角度提出問題，顯然也是不正確的思考方式。