集團總部需要有清楚的定位，能夠承擔下屬子公司無法有效開展的工作，不做不該做的事情，做好應(yīng)該做的事情。

總部的職能是什么?

首先是定位。對自身的定位，依照什么原則來選擇和構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)模式?在企業(yè)內(nèi)部龐大的生產(chǎn)和組織系統(tǒng)中如何確立總部的地位、功能及其與下屬單位之間的權(quán)利的配置?決策(包括戰(zhàn)略性決策和經(jīng)營性決策)制定和實施的程序是什么?這些問題的回答對企業(yè)的決策者而言是至關(guān)重要的，因為它們對公司的發(fā)展、績效和競爭力都會產(chǎn)生決定性的影響。同時還要界定企業(yè)的使命(CorporateMission)。著名管理學家比特迪亞克認為，企業(yè)應(yīng)該清醒地回答下面幾個最基本的命題：我們的業(yè)務(wù)是什么?我們的業(yè)務(wù)將是什么樣?我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?我們的客戶是誰?我們向客戶提供什么價值?他認為，成功的企業(yè)必須不斷地清醒地提出并回答這些問題?；卮疬@些問題的同時，企業(yè)使命就呼之欲出了。企業(yè)使命由五個因素決定：成長歷程，所有者當前的偏好，市場環(huán)境，現(xiàn)有資源和核心競爭力。一份好的企業(yè)使命在表述上有三個主要特征：有限的目標，主要的政策和價值取向，主要的經(jīng)營領(lǐng)域。我們不妨看看摩托羅拉公司對其使命的表述“Motorola致力于以出色的質(zhì)量、合理的價格向用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取足夠的利潤以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，并向我們的員工和股東提供實現(xiàn)其個人合理目標的機會。”企業(yè)使命像一只“看不見的手”指引著企業(yè)在未來10-20年去實現(xiàn)一個看起來不可能的夢。這個夢就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

其次是確立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(Strategic Business Units)。很多企業(yè)按其產(chǎn)品分類來劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，但哈佛大學教授萊維特認為，按市場需求劃分更合理，比如，施樂公司按產(chǎn)品定義是“復(fù)印設(shè)備生產(chǎn)商”，按市場定義則是“幫助改進辦公效率”；寶馬公司按產(chǎn)品定義是“汽車制造商”，按市場定義則應(yīng)是“交通工具供應(yīng)商”；哥倫比亞電影公司按產(chǎn)品定義是“電影制片廠”，按市場定義則是“娛樂提供者”。一般而言，一項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元由客戶群體、客戶需求、技術(shù)力量等三方面決定，并具有三個特征，首先它是一個獨立的業(yè)務(wù)或一組相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的組合，并與公司其他業(yè)務(wù)區(qū)別開來；其二是它具有相應(yīng)的市場和競爭對手；三是它有獨立的負責人。

第三是給各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分配資源。確立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目的是為了合理配置企業(yè)資源，讓有限的資源產(chǎn)生最佳的效益。如何配置資源呢?比較流行的分析工具是波士頓矩陣模型。作為全球最著名的管理咨詢企業(yè)，波士頓公司根據(jù)市場增長率和市場占有率的不同組合，將企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分為四類：問號(高成長市場但低占有率)、明星(高成長市場上的領(lǐng)導者)、金牛(行業(yè)衰退但市場占有率高，能為企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流)、瘦狗(低成長市場且低占有率)。根據(jù)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在波士頓矩陣中的不同位置，企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的對策，合理配置企業(yè)資源。

第四是發(fā)展新業(yè)務(wù)。美國著名管理學家菲利普科特勒認為，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)可實現(xiàn)的銷售和利潤往往低于決策層的預(yù)期目標。那么，如何填補這個缺口呢?這就需要培育新的經(jīng)濟增長點。一般有三種途徑：一是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)で蟪砷L機會(即專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略)，二是在關(guān)聯(lián)領(lǐng)域?qū)で蟪砷L機會(即一體化發(fā)展戰(zhàn)略)，三是在完全無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域投資新業(yè)務(wù)(即多元化發(fā)展戰(zhàn)略)。通常，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略和一體化發(fā)展戰(zhàn)略由原戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元實施，多元化發(fā)展戰(zhàn)略由總部實施。在進行新業(yè)務(wù)拓展的同時，企業(yè)必須有步驟地退出進入衰退期的業(yè)務(wù)單位。

在定位明確之后，集團總部的主要職能應(yīng)有以下5個方面：

1戰(zhàn)略設(shè)計。即確定整個集團持有一個什么樣的業(yè)務(wù)的組合，對某一領(lǐng)域的進入、退出和時機提出建議，并發(fā)掘和建立帶來“協(xié)同效應(yīng)”的經(jīng)營方式。

2資源配置。資源配置包括確定組織架構(gòu)和內(nèi)部交易兩個方面，目的是建立恰當?shù)慕M織和配置人力資源實施戰(zhàn)略，通過內(nèi)部交易(比如轉(zhuǎn)移定價、合理避稅、內(nèi)部貸款或擔保)來扶植某些需要快速成長的業(yè)務(wù)。

3資本經(jīng)營。單一業(yè)務(wù)的公司一般直接關(guān)注產(chǎn)品市場，以保證自己的經(jīng)常性收入。企業(yè)集團也要關(guān)注自己的產(chǎn)品市場，但更應(yīng)當關(guān)注資本市場，為通過資本市場的運作來獲得資本性收入。

4業(yè)績管理。監(jiān)控集團整體業(yè)務(wù)狀態(tài)和財務(wù)狀況，考核子公司經(jīng)營計劃的執(zhí)行隋況，決定薪酬政策，，

5外部公關(guān)。集團總部應(yīng)對集團的品牌和聲譽負責，與新聞媒體、中介機構(gòu)、政府管理和監(jiān)管部門、股東和債權(quán)人、客戶群和供應(yīng)商、所在社區(qū)保持良好的關(guān)系。

應(yīng)當是“創(chuàng)造者”而不是“破壞者”

集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。一般而言，只有當集團總部創(chuàng)造的價值大于它所增加的管理成本，總部才是有價值的。

企業(yè)集團的價值創(chuàng)造可以分成兩個層次：一是投資項目或業(yè)務(wù)本身帶來的價值；二是這些投資項目或業(yè)務(wù)之間的“協(xié)同效應(yīng)”帶來的價值。第一層次的價值創(chuàng)造發(fā)生在子公司層面，在這些投資項目或業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營時已經(jīng)存在。第二層次的價值創(chuàng)造只能發(fā)生在集團層面，這些不同的投資項目或業(yè)務(wù)之間可能存在關(guān)聯(lián)和互動，因此可能帶來它們獨立經(jīng)營時不存在的價值。

顯然，第二層次的價值是真正反映集團必要性之所在，也是集團總部應(yīng)當關(guān)注和解決的問題。在這個意義上，集團總部的價值并非來自直接參與具體業(yè)務(wù)和具體項目的經(jīng)營，而是發(fā)現(xiàn)和維持這種“協(xié)同效應(yīng)”，創(chuàng)造第二個層次的價值。

剖析公司總部與其下屬企業(yè)的關(guān)系，很顯然，公司總部與眾不同，他們沒有客戶，因而無法直接創(chuàng)造收益。為抵補成本，他們必須向所屬企業(yè)提供那些后者需要并且他們自身無法提供的服務(wù)，必須為這些企業(yè)增創(chuàng)價值。同時，集團的價值創(chuàng)造并非要求總部直接參與經(jīng)營，在很多情況下，這反而會分散集團的資源和精力，從而造成價值破壞。

隨著企業(yè)集團在國內(nèi)的迅速發(fā)展，集團總部與其獨立經(jīng)營單位之間價值創(chuàng)造活動的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。然而，大部分公司總部所創(chuàng)造的價值往往是得不償失。

Ashridge戰(zhàn)略研究中心是一家專門研究企業(yè)多元經(jīng)營的機構(gòu)，他們的研究結(jié)果表明：盡管有些多元經(jīng)營的公司創(chuàng)造了巨額價值，但他們中的大部分至少在某些投資領(lǐng)域是得不償失。據(jù)估計，一般的公司總部破壞了大約10％－50％的公司總價值。公司下屬企業(yè)如果沒有總部管理，價值可能會上升10％或甚至50％。這似乎不可思議，但確實有很多事實證明了這一點，例如公司分離所帶來的有形價值的增加。有關(guān)研究進一步顯示，公司總部可以采用許多辦法使下屬企業(yè)的業(yè)績得到提高，但也會以多種形式阻礙甚至損害下屬企業(yè)的發(fā)展。從實際情況看，如果集團公司的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞。從企業(yè)集團的運行情況看，總部破壞價值的典型情況主要表現(xiàn)在：

“中央”軟弱。如果總部不能通過嚴謹?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃、嚴格財務(wù)與資金控制和權(quán)威的關(guān)鍵人事任免能力，就不能保證各子公司或事業(yè)部按照公司的戰(zhàn)略方向發(fā)展，就會屢屢出現(xiàn)“將在外，君命有所不受”的局面，因此一旦出現(xiàn)問題，將會非常嚴重。

再者，如果總部沒有掌控全局的現(xiàn)象。原因很多，主要在于“10％與100％”的兩難問題，總部對下屬業(yè)務(wù)單位投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的管理者要少得多，這樣，當總部管理者憑10％的時間來審核和改進業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者付出100％的努力所作的決策時，就很難保征不出現(xiàn)失誤。事業(yè)部總經(jīng)理對本行業(yè)了解要遠遠超過股份公司總部的決策者，而股份公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、資金管理和績效管理等的多種管理能力，在短期內(nèi)又不能具備本質(zhì)上的提高，這種”弱總部”勢必除了增加整體的人力資源成本外，并不能發(fā)揮更多的優(yōu)勢。

決策影響。由于集團總部往往通過戰(zhàn)略決策掌握著整個集團的發(fā)展方向，如集團應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災(zāi)難性的破壞。

埃克森(Exxon)、殼牌(Shell)和英國石油(BritishPetroleum)曾在80年代多元化經(jīng)營向礦產(chǎn)業(yè)務(wù)拓展。然而十年之后，沒有一家石油公司在礦產(chǎn)業(yè)務(wù)上有所建樹。在80年代中期，英國石油、?？松蜌づ频牡V產(chǎn)業(yè)務(wù)稅前收益率不到17％。反而是獨立的礦產(chǎn)公司的收益率比他們高出10％。畢竟，一家石油公司的行政總裁只花川％的時間在礦產(chǎn)業(yè)務(wù)上，而礦產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理人員長期以來潛心專注于礦產(chǎn)業(yè)務(wù)，巨細皆知，總部的決策怎能勝過他們的決策呢。

此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機?？偛績?yōu)勢、資源與行業(yè)特點不匹配，，這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團中表現(xiàn)最為突出。山于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導內(nèi)行的情況，整個集團的價值就會被破壞。

總部職能部門，例如財務(wù)部、公關(guān)部和人力資源部，他們千篇一律的規(guī)定有時不適用于下屬企業(yè)。他們經(jīng)常不斷地要下屬公司提供信息的要求，往往使下屬公司飽受煎熬。同時影響了對下屬企業(yè)經(jīng)理的授權(quán)。而他們在公司的特權(quán)地位又使他們所提供的服務(wù)遲緩低效。就多元化經(jīng)營公司而言，這些現(xiàn)象幾乎是普遍存在的，而且也是無法避免的。

因而，追求協(xié)同增效可能給企業(yè)帶來更大的價值理論上很完美。畢竟，學術(shù)界和咨詢顧問經(jīng)常都在不斷灌輸公司總部的目的就在于促成協(xié)同增效，但實踐卻并非如此。一方面，如果把一些原本不存在協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)硬扯在一起，不僅增加了管理成本，而且可能破壞它們在獨立經(jīng)營時應(yīng)當具有的價值。另一方面，即使多元化業(yè)務(wù)之間潛在著協(xié)同效應(yīng)，也不一定能夠?qū)⑵滢D(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的協(xié)同效應(yīng)。也就是說，這時的集團總部不一定能創(chuàng)造價值，即使創(chuàng)造價值，由于其管理成本大干它所創(chuàng)造的價值，在經(jīng)濟上仍是不劃算的。

如何創(chuàng)造價值

從理論上講，公司總部增創(chuàng)價值并不難。例如從財務(wù)角度說，公司聯(lián)合起來后能夠降低借貸成本，省下財務(wù)管理人員的開支，還可以擔當與資本市場聯(lián)絡(luò)的中心。更為明智的公司總部還能夠通過諸如提供咨詢指導，吸引優(yōu)秀管理人員，安排培訓，打造統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，集中采購以及投資于下屬公司有潛力的項目等方法來增創(chuàng)價值。這些都是不可小視的優(yōu)勢。通過這些方法以及其他途徑，幾乎任何的公司總部，都能增加某些價值。

而實際操作中，集團總部對價值創(chuàng)造活動的影響主要是經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)等途徑實現(xiàn)的。其中既包括經(jīng)營業(yè)務(wù)單位業(yè)績的改善和提高，也包括通過對經(jīng)營資源的充分運用和共享，以及在降低管理運作成本、分散企業(yè)風險等方面的結(jié)構(gòu)性協(xié)同。

首先，要抓好財務(wù)控制這一命脈。財務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標是使各業(yè)務(wù)單位實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。具體途徑既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的安排。

其次是保持各子公司的一致性，可以制定統(tǒng)一的人事政策和財務(wù)政策來協(xié)助子公司進行管理，統(tǒng)一的財務(wù)政策對上市公司尤為重要。并推動一致的企業(yè)文化形成。形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。這是集團的價值觀問題，直接關(guān)系到企業(yè)集團的凝聚力，其主要包括企業(yè)的領(lǐng)導能力、公司的管理和文化價值體系、社會和消費者的認可程度等。企業(yè)應(yīng)切實轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來推進技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競爭力。

通過負責內(nèi)部審計、法律事務(wù)、籌資、多余資金的投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等幫助公司增值。也就是說，公司總部必須要有非常強的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、營銷以及人力資源管理能力作為推動。

就聯(lián)想集團而言，集團下面有12個事業(yè)部、18個分公司、9個子公司。面對如此龐大的產(chǎn)業(yè)集團，聯(lián)想集團總部是如何運作的?

首先，聯(lián)想集團總部非常重視預(yù)算管理，在充分考慮集團的整體情況及集團總部的意圖的前提下，各員工要對次年的工作內(nèi)容等提出計劃。并參照歷年數(shù)據(jù)，制定預(yù)算定額標準(如差旅費、大宗材料費)，供集團各企業(yè)編制預(yù)算時套用。

總部承擔對下屬企業(yè)的考核工作。在進行硬指標的考核的同時對被考核企業(yè)作出綜合評價。

總部對下屬企業(yè)實行分類指導。針對各企業(yè)所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍等方面的區(qū)別，總部的有關(guān)職能部門對其幫助、干預(yù)的力度也不同。對成熟的企業(yè)，總部極少干預(yù)或不干預(yù)，只是對其跟蹤了解；對不成熟的企業(yè)，總部則參與其管理模式的搭建，必要時外聘專家做管理咨詢。

由集團總部人力資源部采用統(tǒng)一薪酬福利制度，由總部統(tǒng)一數(shù)額標準。原則上只存在崗位之間的差異，企業(yè)之間幾乎不存在差異，具體做法是：統(tǒng)一薪酬標準。采用瑞士CIS的職位評估系統(tǒng)，從7個角度16個緯度對集團內(nèi)的各典型崗位進行評估，以此為依據(jù)制定典型崗位的薪酬水平，在集團各企業(yè)實行。

由集團總部統(tǒng)一對高層和新員工進行培訓。

總部實行嚴格統(tǒng)一的會計制度，各下屬企業(yè)的主要財務(wù)人員由總部財務(wù)部派駐人員進行管理。

總部設(shè)立有投資委員會和技術(shù)創(chuàng)新委員會，人員由各崗位抽選而成。在重大的投資或開發(fā)項目上，都要經(jīng)過投資委員會和技術(shù)創(chuàng)新委員會集體研究后，方可交集團執(zhí)行委員會定奪。正是由于有一個強有力的總部核心作為推動，才可能讓公司的一切正常有序地運營。

多元化經(jīng)營的好處在于可以帶來“協(xié)同效應(yīng)”。集團總部的基本職能就是發(fā)掘和實現(xiàn)這種“協(xié)同效應(yīng)”。從這個意義上說，集團總部并不只是一個“花錢”的成本中心，多元化經(jīng)營的潛在優(yōu)勢也可以歸結(jié)為集團總部可能創(chuàng)造的價值。當然，集團總部“花錢”是注定的，能否創(chuàng)造價值卻是不確定的。為此，集團總部就需要有清楚的定位，能夠承擔下屬子公司無法有效開展的工作，不做不該做的事情，做好應(yīng)該做的事情。

(編輯／陳致成)