在千變?nèi)f化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，是選擇安于現(xiàn)狀，還是選擇多樣革新?一起看看保定運(yùn)輸集團(tuán)二分公司作出的回答。

直到現(xiàn)在，李亞軍回首看1989年的運(yùn)輸市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，還會(huì)生發(fā)很多感慨，那是一個(gè)帶給很多運(yùn)輸公司恐懼的年頭。

當(dāng)時(shí)，保定運(yùn)輸集團(tuán)二分公司(以下簡(jiǎn)稱“二公司”)面臨市場(chǎng)上劇烈的沖擊波，剛坐到總經(jīng)理位置上的李亞軍承受了前所未有的精神壓力和經(jīng)濟(jì)壓力，飽嘗了市場(chǎng)調(diào)整的酸甜苦辣。

面對(duì)市場(chǎng)的風(fēng)云，李亞軍雄心百倍，準(zhǔn)備實(shí)施自己的改革計(jì)劃，但卻在1992年被迫離開。而從那一年開始，二公司出現(xiàn)了連續(xù)8年的經(jīng)理頻繁“坐莊”現(xiàn)象，同時(shí)李亞軍賦閑8年，但他沒有消沉，沒有退卻，依然沉著思考，冷靜面對(duì)不斷變化的局勢(shì)，暗暗積聚力量，等待復(fù)出。機(jī)會(huì)總偏愛有準(zhǔn)備的大腦，1998年，二公司的惡劣形勢(shì)促使了李亞軍再次登場(chǎng)，演出一場(chǎng)好戲。

2004年12月，記者在保定見到了這位富有傳奇色彩的經(jīng)理人，并隨后對(duì)他進(jìn)行了專訪。

實(shí)施單車承包，厄運(yùn)緊隨而來

只要淡到二公司，李亞軍不可避免就要從1989年聊起，因?yàn)?，那是?duì)公司致命的挑戰(zhàn)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，二公司出路何在，員工們?cè)鯓由?，成為二公司各層管理人員的關(guān)注焦點(diǎn)。

“1989年那會(huì)兒，二公司經(jīng)濟(jì)效益急劇下降，連職工工資都要靠兄弟公司借發(fā)，大比重的老舊車輛折舊率高，公司包袱忒重。當(dāng)時(shí)運(yùn)輸市場(chǎng)上，國(guó)有、集體、個(gè)體一起上，原來的客運(yùn)線路遭受了嚴(yán)重沖擊，一條條線路停運(yùn)失守，職工情緒低下，可以說，二公司已面臨崩潰的邊緣?！?/p>

“面對(duì)艱難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，廣大員工企盼運(yùn)管政策的傾斜，企盼經(jīng)濟(jì)上的支持和補(bǔ)償，但市場(chǎng)是無情的，沒有什么坐享其成的路子。”

“我當(dāng)時(shí)挑二公司經(jīng)理的擔(dān)子，完全明白，作為一個(gè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下運(yùn)行了幾十年的運(yùn)輸企業(yè)，多年的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式已在人心里根深蒂固，想通過改革來改變現(xiàn)狀，談何容易啊!我當(dāng)時(shí)首先推行了多勞多得、按勞取酬，幾個(gè)月內(nèi)確實(shí)起到了積極作用。但負(fù)盈不負(fù)虧的分配管理體制，仍然使支出成本居高不下，營(yíng)業(yè)額虧損嚴(yán)重?！?/p>

“如果說原地踏步繼續(xù)維持經(jīng)營(yíng)的話，也未嘗不可，但最終是死路一條，如果探索新路子，的確是‘冒險(xiǎn)’，前無古人，后無來者?！?/p>

當(dāng)時(shí)，李亞軍感到了一種茫然的壓力和沖擊，經(jīng)過了長(zhǎng)時(shí)間的思索后，終于形成了自己的一套改革方案。

“單車單線基數(shù)成本經(jīng)過測(cè)算，首先出臺(tái)了承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制方案，運(yùn)輸要實(shí)施總承包，將涉及到每個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益，可控成本如車輛、線路等由公司掌握，不可控成本如修理費(fèi)、油料費(fèi)等由個(gè)人負(fù)擔(dān)?！?/p>

李亞軍的這一舉措，在控制成本消耗，調(diào)動(dòng)全員運(yùn)輸積極性方面，起到了推動(dòng)作用?？梢哉f，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)期，單車承包無疑是—次必不可少的嘗試。

然而，由于測(cè)算手段缺乏科學(xué)仍據(jù)，加上管理經(jīng)驗(yàn)不足，管理措施不配套，實(shí)施單車承包后的車輛只追求經(jīng)濟(jì)效益，運(yùn)輸違紀(jì)行為相當(dāng)嚴(yán)重，難以管理，雖然經(jīng)濟(jì)效益有所好轉(zhuǎn)，但多拉快跑等現(xiàn)象過于嚴(yán)重，保定運(yùn)輸集團(tuán)總公司為防止產(chǎn)生新的經(jīng)營(yíng)隱患，單車承包方案僅運(yùn)行4個(gè)月，在行政干預(yù)下終于夭折。

此時(shí)，所有的問題一一尤其是單車承包所造成的不文明經(jīng)營(yíng)，都被歸罪于李亞軍的指揮失誤，李亞軍只得被迫辭職。

改革毀譽(yù)參半，經(jīng)理多輪交替

單車承包的改革半途而廢，在二公司的發(fā)展史上留下了失敗的一筆。但是，這種雷厲風(fēng)行的方案卻給人留下了深刻的印象，很多人還覺得這樣的嘗試不應(yīng)該走上失敗的末路。

有員工對(duì)記者毫不掩飾地說，“如果當(dāng)時(shí)的單車承包不終止，管理工作進(jìn)一步完善，把方案更加明細(xì)一些，二公司決不會(huì)出現(xiàn)1994年以后的落后局面?！?/p>

那么，李亞軍辭職后的二公司到底是什么狀態(tài)呢?

當(dāng)時(shí)的一位售票員告訴記者：“極度惡化，生活條件滑坡了，誰提二公司，都搖頭嘆氣。我們聽最多的就是諷刺嘲笑，到一些部門辦事，也灰溜溜的，遇到的都是橫眉冷對(duì)，就是一個(gè)‘窮’字，翻不了身。我們這地兒流傳著一句順口溜，‘遠(yuǎn)看像個(gè)收稅的，近看是汽車二隊(duì)的，再細(xì)看是虧損單位的’。”

二公司的效益一天比一天差，怎么辦?主管領(lǐng)導(dǎo)換了一茬又一茬，最短的一任經(jīng)理，任期48天，最長(zhǎng)的也沒超過一年。員工們焦急地面對(duì)走馬燈式的換將，急切盼望著拯救公司的救星到來。

1992年至1998年間，二公司的“一把手”換了整整8次，而經(jīng)濟(jì)效益卻絲毫沒有改善，虧損依舊年復(fù)一年，多年的大鍋飯?bào)w制把企業(yè)拖入低谷。

1998年，對(duì)現(xiàn)狀，已經(jīng)作好對(duì)二公司實(shí)施“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的準(zhǔn)備，員工們沉浸在悲哀之中，經(jīng)營(yíng)了幾十年的運(yùn)輸企業(yè)，就要被市場(chǎng)無情淘汰了!員工們難以接受這樣的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)時(shí)，二公司虧損額已達(dá)972萬元，資不抵債。

而在這8年期間，賦閑在家的李亞軍看在眼里，急在心上，他的痛苦和公司的經(jīng)營(yíng)虧損緊緊聯(lián)系在一起。

四步戰(zhàn)略決策，經(jīng)營(yíng)走向正軌

1998年開始，不少員工不由自主跑到了李亞軍家里，訴說公司的慘淡經(jīng)營(yíng)，并希望他再度出山；有些員工還跑到集團(tuán)公司提出：李亞軍是冤枉的，單車承包是公司發(fā)展的必然之路，李亞軍沒有錯(cuò)!

面對(duì)群眾的呼聲，保運(yùn)集團(tuán)總公司經(jīng)過慎重考慮，還是將二公司經(jīng)理的委任狀遞給了李亞軍。

上任伊始，李亞軍胸有成竹，制定了四步走的戰(zhàn)略決策。

首先，從轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制開始，徹底消除大鍋飯，以單車單線抵押承包為重點(diǎn)，根據(jù)不同線路確定管理費(fèi)用的收取標(biāo)準(zhǔn)，為全面鋪開單車承包奠定基礎(chǔ)。然后，二公司理順經(jīng)營(yíng)線路，恢復(fù)停運(yùn)班線，加密班次，制定新線路計(jì)劃。

在穩(wěn)定承包車輛運(yùn)行的同時(shí)，李亞軍改革機(jī)關(guān)處室工作，合并職能科室，動(dòng)員科室人員直接參與包車，推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展，多向并舉，使抵押承包向融資經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)過渡，逐步完善融資經(jīng)營(yíng)方案。并實(shí)施主干線為重，規(guī)模線路為突破口的車輛更新計(jì)劃。

措施的特色顯而易見，改革機(jī)關(guān)處室，合并職能科室，本身就是對(duì)一線員工的工作成績(jī)的肯定，是向傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)而根據(jù)不同線路確定管理費(fèi)用的收取標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施新的車輛更新計(jì)劃，也是在創(chuàng)新中求發(fā)展的舉措。

扭轉(zhuǎn)老大貧窮，公司迎來新生

1998年底，二公司開始形成以融資承包為主體的經(jīng)營(yíng)模式。

在融資經(jīng)營(yíng)過程中，并非一帆風(fēng)順，讓員工自己掏出幾萬、十幾萬甚至幾十萬元資金，參與公司的經(jīng)營(yíng)的確很困難。

一些新問題很陜出現(xiàn)，有的員工坐觀等待，有的員工不辭而別，但這一切都沒有打消李亞軍改革的決心。

在融資承包過程中，多種經(jīng)濟(jì)成分并存，李亞軍大膽地把目光投向社會(huì)，充分利用多種渠道籌措社會(huì)閑散資金，放開搞活。這一舉動(dòng)得到了很多合作伙伴的認(rèn)可，同時(shí)也逐步得到了行業(yè)主管部門的認(rèn)可，從此激發(fā)和調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性，外出打工的又重新回到單位參與包車，社會(huì)成員主動(dòng)找到李亞軍，提出合作意向，汽車生產(chǎn)廠家也前來助興，把自己的產(chǎn)品以最優(yōu)惠的價(jià)格推銷給二公司。常言道：“功夫不負(fù)有心人”，員工們壓抑的心情敞開了，人們看到了希望。

2000年9月，二公司實(shí)現(xiàn)了真正意義上的扭虧增盈的目標(biāo)，共更新車輛120多臺(tái)，車輛總數(shù)由1998年140部增加到175部，開發(fā)客運(yùn)班線20多條，月均總收入增加到180萬元，人均收入提高。

生產(chǎn)不斷發(fā)展，李亞軍也沒有忘記員工的生活和生產(chǎn)環(huán)境。在企業(yè)連年虧損的日子里，生活環(huán)境無從談起，員工常年在陰冷潮濕中，遇到陰雨天，雨水常流入室內(nèi)，破舊的候車室門窗破損，頂部多處漏雨。停車場(chǎng)路面高低不平，晴天一身土，雨天一身泥，給旅客出行帶來諸多不便。

從2000年起，李亞軍提出了改善辦公條件的規(guī)劃方案，先后拆除老舊平房30多間，新蓋車站綜合樓2棟，硬化停車場(chǎng)路面8000平米，徹底淘汰了靠鍋爐取暖的歷史，從生活區(qū)到辦公區(qū)，面貌煥然一新。

李亞軍的這兩年翻身仗，讓二公司從內(nèi)容上和外觀上摘掉了老大貧窮的帽子。

應(yīng)對(duì)多變市場(chǎng)，順境繼續(xù)革新

公司經(jīng)營(yíng)唯一不變的是變化。對(duì)于李亞軍來說，公司讓他飽嘗了很多不眠之夜的滋味，他失去的是安逸，維護(hù)的是企業(yè)和員工的利益。

最近四年來，二公司效益逐年遞增，但李亞軍常說：“雖然咱公司富裕了，我們一定要把錢用到最需要的地方?！彼粌H經(jīng)常教育身邊的人廉潔自律，而且以自身的行動(dòng)去實(shí)踐，工作繁忙時(shí)經(jīng)常吃住在單位。

如果李亞軍安于現(xiàn)狀，應(yīng)該說短期內(nèi)沒有問題，二公司現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)效益還是相當(dāng)可觀。但李亞軍沒有，他針對(duì)當(dāng)前行業(yè)主管部門精簡(jiǎn)審批手續(xù)，弱化審批強(qiáng)化監(jiān)管的形勢(shì)，堅(jiān)持認(rèn)為一定要繼續(xù)改革，讓運(yùn)輸業(yè)獲得可持續(xù)性發(fā)展。

新頒布實(shí)施的《道條》給了李亞軍很大的信心，認(rèn)為其將為專業(yè)運(yùn)輸企業(yè)的生存和發(fā)展注入新的活力，提供法律保證，這是盼望已久的，特別是條例中明確規(guī)定的市場(chǎng)準(zhǔn)入和規(guī)范市場(chǎng)行為，真正講到了李亞軍的心坎上。

李亞軍的改革舉措很多，思路也很多。例如：新型的運(yùn)輸觀念要堅(jiān)持以人為本，廣開就業(yè)門路，進(jìn)一步提高職工收入，并努力為旅客提供安全舒適的乘車環(huán)境；在線路開發(fā)方面要廣開門路，提高運(yùn)輸?shù)燃?jí)；在車型配備上，要根據(jù)不同線路、不同條件選擇不同檔次的車型，發(fā)展高速客運(yùn)和旅游客運(yùn)在運(yùn)輸信息化方面，要堅(jiān)持科技興企，加快信息化建設(shè)；等等。

這些措施，無論從哪個(gè)方面說，都是二公司繼15年前單車承包后的繼續(xù)革命，因?yàn)樽兏锏哪甏袑映龅膯栴}，對(duì)二公司來說，都是新題目，任何的因循都會(huì)讓企業(yè)裹足。

12年前，李亞軍改革二公司，舉措受阻。4年前，李亞軍在“敵手”林立的競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者，他的多種革新手法使企業(yè)得以起死回生。這一切，都像是傳奇。

當(dāng)汜者問到二公司的凝聚力，為何“振臂一呼應(yīng)者眾”?李亞軍說：“事業(yè)靠敬業(yè)來推動(dòng)，我這個(gè)經(jīng)理是組織給的，是員工給的，是有限的，只有所行使的權(quán)力完全服務(wù)于公共利益時(shí)，經(jīng)理的權(quán)威才是無限的”。

(編輯／熊燕舞)