鐘　潮

重慶市電信公司黨組書記、董事長、總經(jīng)理鄒炳煊

與共和國同齡，喝長江水長大，下過鄉(xiāng)，參加過襄渝鐵路大會戰(zhàn)；1971年進重慶電信局，做過總務、財務、政工、行政工作、上過大學、教過書；從工人到干部，從基層到機關再下基層，直至1988年走上局領導崗位，鄒炳煊的人生之旅，留下了堅實的足跡。

歲月的磨礪，豐富的閱歷，造就了他達觀、冷靜而又自信的性格。大學哲學系生涯，成就了他深邃、睿智的邏輯思維，即便是業(yè)余愛好圍棋，他也能把棋道和商道有機融為一體，在實踐中運用自如。

作為中國電信集團重慶市電信公司的當家人，鄒炳煊以過人的膽略，駕馭著重慶電信這艘大船破浪前進，創(chuàng)造了一個又一個輝煌。近年來，重慶電信不僅平穩(wěn)、順利完成了電信體制的調(diào)整和重組，而且保持了企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的良好勢頭，實現(xiàn)了企業(yè)整體素質(zhì)的全面提升，企業(yè)連續(xù)六年保持盈利。2000年以來的五年間，重慶電信上繳利稅20.83億元，在重慶市通信基礎設施建設和城市信息化推進中充分發(fā)揮了主力軍作用。2002年重慶市電信公司榮獲“全國五一勞動獎狀”；2003年9月重慶電信工會被全總授予“全國模范職工之家”稱號；2003年5月公司團委被團中央授予“全國五四紅旗團委”稱號；同年7月公司黨組榮獲重慶市國有企業(yè)“四好”領導班子稱號。

【臨危受命揚起“二次創(chuàng)業(yè)”風帆】

5月是紅色的。

鄒炳煊的人生大作是從世紀之交的1999年5月開始的。當時已屆知天命的他受命于“危難之際”，出任重慶市電信管理局局長。這時候的重慶電信，經(jīng)過10年的高速發(fā)展達到強盛。在人們的眼里，重慶電信是一片繁榮，鶯歌燕舞。然而，鄒炳煊深邃的目光卻在繁榮背后看到重慶電信的危機四伏。這是學哲學的人最基本的本事，哲學術語叫透過現(xiàn)象看本質(zhì)。他清醒意識到，在重慶電信高速發(fā)展的同時，負債不斷增大，服務、管理沒有相應跟上；國家政策調(diào)整，電信業(yè)由原來的扶持變?yōu)椴粚ΨQ管制，資費大幅下調(diào)，國內(nèi)競爭對手不斷增多，國際競爭近在咫尺，電信卻繼續(xù)拆分重組，實力漸弱……這一切，都預示著重慶電信將面臨著生死存亡的挑戰(zhàn)。鄒炳煊深思熟慮后，決定對員工的觀念、行為來一次革命，打破舊思維、舊方法辦企業(yè)的框框，確定現(xiàn)代管理理念，重樹艱苦創(chuàng)業(yè)精神，迎接新的挑戰(zhàn)。

這就是鄒炳煊的跨世紀杰作：“第二次創(chuàng)業(yè)”。

按鄒炳煊“第二次創(chuàng)業(yè)”一年一個重點、一年一個特色、一年一個目標的思路，重慶電信2000年定位改革年，2001年為服務年，2002年為管理年，2003年為質(zhì)量年，2004年為效率年，2005年為效益年，每一年都要扎扎實實地跨出一大步。

這是一項艱巨的系統(tǒng)工程，重慶電信人需用六年的艱苦奮斗才能完成。這個目標實現(xiàn)后，重慶電信將有“五個新突破”：一是在電信網(wǎng)絡建設上有新突破，二是在市場拓展上有新突破，三是在通信增長方式上有新突破，四是在企業(yè)管理上有新突破，五是在精神文明建設的力度上有新突破。

棋諺云：高者在腹。閑時喜好下兩盤圍棋的鄒炳煊，把圍棋中把握大勢的大局觀思想，在他的“第二次創(chuàng)業(yè)”思路中形象地表現(xiàn)出來。

2000年7月8日，中國電信集團重慶市電信公司成立，鄒炳煊出任黨政一把手。“第二次創(chuàng)業(yè)”對于從行業(yè)壟斷到被猛一掌推向市場的重慶電信來說，無疑是重慶電信跨世紀的宣言書，也是重慶電信跨世紀的進軍號角。

【創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多】

鄒炳煊下出的第一手妙招是三項制度改革。

最先的開場鑼鼓是人事和分配制度改革，既有雷也有雨，著實讓吃慣皇糧的重慶電信人上上下下好一陣震動。實施管理人員的末位淘汰和競爭上崗，從中層干部到普通管理人員都實行競聘制；實施主輔分離，剝離企業(yè)辦社會職能；率先在中國電信集團公司中實施崗位工資制，拉開收入差距，變身份管理為崗位管理，實現(xiàn)干部能上能下、收入能增能減、員工能進能出的企業(yè)機制。在思想教育的基礎上，鄒炳煊又帶領重厭電信建立了管理、技術“雙通道”職業(yè)發(fā)展機制，對中層管理人員實行360度考核和末位淘汰，對重要或敏感崗位實行輪換制，每年都有一定數(shù)量的管理人員輪崗、換崗或降職。在分配制度上，到2004年底，初步建立起集薪酬、福利于一體的人工成本管控分配體系，有效地激發(fā)了員工隊伍的活力和積極性。

接踵而來的財務制度改革，讓人精神振奮。這就是推行財務一體化，對所屬單位實行“收支兩條線”。同時，清除各單位小金庫、帳外帳；基層領導薪酬收歸公司考核、發(fā)放，不在本單位參與任何分配。鄒炳煊說得好，這叫開前門堵后門，領導在陽光下拿錢，干得好多拿，干得不好少拿，甚至“下課”。沒有小金庫，沒有歪門邪道，各級領導挺起腰桿做事，挺起腰桿拿錢，敢抓敢管，公司上下面貌一新。實踐證明，鄒炳煊這一高招，既管住了干部，又調(diào)動了上上下下的積極性。一年后，中國電信集團將此推廣到整個集團。

緊接著進行的物資管理改革，表現(xiàn)出了鄒炳煊精打細算的一慣作風。物資管理實行物資集中采購，與供貨商建立全新的合作模式，在降成本上下功夫。一時間，人人都學會了當家理財，采購成本大幅度下降，有些項目下降幅度達40％之多。此舉同樣是成效顯著，僅2001年就節(jié)省資金上億元，物資集中管理一躍走在了全國兄弟省市公司的前列。

【科學發(fā)展引領企業(yè)與時俱進】

隨著市場的開放，電信市場進入戰(zhàn)國時代，收入大幅度下滑；國家扶持政策取消，資費下降，建設資金來源驟減，企業(yè)發(fā)展步履維艱。鄒炳煊接手重慶電信就直面這樣的挑戰(zhàn)。

足智多謀的鄒炳煊表現(xiàn)出超出常人的冷靜。他說：“有競爭不怕，市場競爭就如同下圍棋，你投一粒棋子，我投一粒棋子，機會相等，關鍵是自身的實力如何。市場經(jīng)濟不相信眼淚，適者生存，優(yōu)勝劣汰。一句話，企業(yè)要生存發(fā)展，必須與時俱進。”鄒炳煊的應對是：健全現(xiàn)代企業(yè)機制，走內(nèi)涵式擴大再生產(chǎn)道路。

走內(nèi)涵式擴大再生產(chǎn)道路，就是以經(jīng)濟效益為中心，講究投入產(chǎn)出，堅持有所為有所不為的發(fā)展原則，走集約化經(jīng)營之路。鄒炳煊清楚，重慶電信作為主體運營企業(yè)有著網(wǎng)絡優(yōu)勢、資源優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，這些優(yōu)勢的力度足以能把過去純粹的技術管理型、維護管理型轉(zhuǎn)變到資本運營、資本經(jīng)營管理上來。不過，要改變企業(yè)幾十年形成的傳統(tǒng)思維定式和行為慣性絕非易事。但鄒炳煊有著一股子堅韌勁，只要認定了目標，便邁開大步往前走而不回頭。不過，有時也要忍痛“棄子”。圍棋中為了大局而“棄子”的招數(shù)他活學活用到辦企業(yè)上來，該“棄子”還得棄。會下棋的有句話叫：善弈者謀勢，不善弈者謀子。鄒炳煊屬前者。雖然他在某件事上讓讓步，但不經(jīng)意間又自然而然回到他既定的目標上來。

2000年底，寬帶通信炒作鋪天蓋地，各大大小小的通信公司蜂涌而上，大搞“圈地運動”。在各通信公司不惜投重金熱火朝天搞寬帶網(wǎng)絡建設的時候，鄒炳煊卻表現(xiàn)出相當?shù)睦潇o。他理性分析后，提出不能盲目跟進，要投入多少必須先考慮能產(chǎn)出多少。在他的決策下，重慶電信公司的寬帶熱由此降溫，全年寬帶接入網(wǎng)投入資金從規(guī)劃的2．2億元降為6000萬元。當寬帶的泡沫散去，不少公司深陷寬帶泥潭不能自拔時，重慶電信卻在鄒炳煊的發(fā)展思路指導下輕裝前進。

鄒炳煊也有講投入不計產(chǎn)出的時候。

為了實現(xiàn)農(nóng)村“村村通”電話，履行“普遍服務”的職責，已被全面推向市場的重慶電信不惜負債，大力發(fā)展農(nóng)村電信網(wǎng)。四年共投資40多億元，使全市100％的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、85％以上的行政村通了電話。以武隆縣木根鄉(xiāng)的“村通工程”為例，重慶電信為了木根鄉(xiāng)8個村、48個社能村村通電話，投入了140多萬搞電信網(wǎng)建設，但產(chǎn)出卻甚微。為了切實負起社會責任，不計投入產(chǎn)出的事例還有很多。2002年AAPP會議，公司投入700多萬元保障了會議新聞中心、記者駐地、中央部委及國內(nèi)來賓駐地和主會場至新聞中心的通信。城市建設中，公司投資上億元進行通信網(wǎng)絡的遷改，美化了市容。在重慶產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整中，公司支持重慶市委、市府設立城市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，僅2002年在北部新區(qū)通信建設中就投入了1．2億元；招商引資活動中，鄒炳煊在與廠家談判時積極牽線搭橋，2002年促成UT斯達康公司在重慶投資建廠，為重慶引進資金500萬美元，并投入3500萬人民幣。兩年來，該廠已形成生產(chǎn)規(guī)模，為重慶上繳利稅3300萬元。

鄒炳煊說：“不論企業(yè)還是個人，都應該站得高些，看得遠些。”

2003年8月22日，重慶市電信有限公司成立，同年12月15日上市。面臨新的壓力和挑戰(zhàn)，鄒炳煊思路十分清晰，全面啟動BPR項目，扎實推行流程重組，其中自創(chuàng)產(chǎn)品策劃流程和物資相應鏈流程，建立了前端以決策層、產(chǎn)品控制層、渠道執(zhí)行層組成的三層營銷體系，建立了管控和操作相結合的市縣兩級流程管控模式，基本形成了適應市場的現(xiàn)代企業(yè)運作模式，使重慶電信順利實現(xiàn)上市轉(zhuǎn)型。2003年，重慶電信引入ISO9001質(zhì)量管理體系并通過認證，2004年獲得國際認證聯(lián)盟認證的全國10家質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)稱號，成為重慶市惟一獲此認證的企業(yè)。

從1999年至2004年，重慶電信業(yè)務收入凈增51．6％，電話用戶從190萬戶發(fā)展到600萬戶，互聯(lián)網(wǎng)用戶從7萬戶發(fā)展到51萬戶，鄒炳煊運籌帷幄的能力可見一斑。

鄒炳煊積極主張競爭中的合作，這一主張在重慶基本形成共識，在管線建設、網(wǎng)絡出租、共同維護市場價格秩序等方面開始出現(xiàn)合作共贏局面。最近，重慶五大通信運營商簽署了合作自律公約，進一步改善了通信市場環(huán)境。

【正氣浩然維系企業(yè)健康和諧】

鄒炳煊接掌重慶電信以來，使重慶電信成為歷史上效益最佳、改革力度最大、服務質(zhì)量最優(yōu)、企業(yè)榮譽最多、職工實惠最好的時期。這不僅得益于企業(yè)改革、發(fā)展、創(chuàng)新一系列正確決策的有效實施，還得益于他進一步加強了黨風廉政建設的力度。

熟悉鄒炳煊的人都知道，他不僅集浩然正氣于一身，而且堅持黨性原則，從不利用手中的職權，為親朋好友謀取私利。自他走上局領導崗位后，在重慶電信范圍，鄒炳煊清正廉潔，不徇私情，是眾人皆曉、有口皆碑的。

要知道，重慶電信公司每年需投入各種建設資金數(shù)十億元，項目上百個，想通過鄒炳煊的關系攬上工程項目的大有人在，可他就像一道鐵閘，牢牢把住企業(yè)的大門，任何歪門邪道，別想通過。

在重慶電信，大凡涉及重大項目投資、大額資金使用，則一概都由招投標辦公室負責。而招投標辦公室由9個專業(yè)、共計155人的專家組成。一旦工作需要，則隨機抽取。身為總經(jīng)理的鄒炳煊僅是其中決策層的一員而已。

鄒炳煊深深懂得，腐敗現(xiàn)象是侵蝕企業(yè)健康肌體的毒瘤。鏟除腐敗，責無旁貸。企業(yè)公司化改革以后，他立即提出了“從嚴治企與從嚴治黨相結合，重發(fā)展與重管理相結合”的企業(yè)發(fā)展新思路，加大了從源頭上預防和治理腐敗的工作力度。

三年來，重慶電信在加強反腐倡廉、規(guī)范領導班子和領導人員行為方面，先后出臺了19項規(guī)章制度，并率先在重慶市國有企業(yè)中與檢察系統(tǒng)建立共同預防職務犯罪聯(lián)系制度。市公司每年與基層單位一把手簽定了黨風廉政建設責任書，建立了比較完善的行為規(guī)范體系和落實黨風廉政建設責任制的保障體系。

鄒炳煊十分重視員工隊伍素質(zhì)建設和民主建設，堅持以人為本，努力構筑“員工在企業(yè)發(fā)展中成長，企業(yè)在員工成長中發(fā)展”的良性循環(huán)機制，追求企業(yè)和諧發(fā)展。在發(fā)揮民主監(jiān)督，民主決策和民主管理的作用中，重慶電信采取了職工代表聽政活動等一系列尊重員工權益的做法，充分調(diào)動了員工的積極性，增強了企業(yè)的凝聚力。

嚴于律己、身體力行、堅強的黨性、深厚的理論修養(yǎng)和高尚的人格魅力使鄒炳煊在公司員工中享有很高的威望和感召力。2000年他被重慶市政府聘為科技顧問，2001年被授予重慶市“勞動創(chuàng)新獎章”，2002年被授予重慶市“振興重慶爭光貢獻獎”，并獲選為重慶市第二屆人大常委，2003年被授予全國“五一勞動獎章”。

面對成績和榮譽，鄒炳煊輕描淡寫地說，那都是過去的事了。

有鄒炳煊掌舵，重慶電信這艘大船順風滿帆，破浪遠航。