王長(zhǎng)留

以全球化和信息化為先導(dǎo)制定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)意義重大、實(shí)踐性很強(qiáng)的問題。美國(guó)著名管理學(xué)教授斯圖亞特·哈特指出：全球持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)在不久的將來(lái)可能成為最大的商業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)新的水平及所需的經(jīng)濟(jì)發(fā)展將給有遠(yuǎn)見的企業(yè)家?guī)?lái)更大的機(jī)遇。國(guó)有企業(yè)在成長(zhǎng)過程中普遍存在缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和戰(zhàn)略管理問題。在科學(xué)技術(shù)、市場(chǎng)需求和國(guó)際環(huán)境飛速變化的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)要增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，掌握自己的命運(yùn)，就不能走一步看一步，而必須面向全球化和信息化制定企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。否則，沒有一個(gè)明晰的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)的生存和發(fā)展就會(huì)受到巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾方面：

成本戰(zhàn)略。成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的永恒主題，更體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。因此，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該成為當(dāng)前國(guó)有企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要戰(zhàn)略，只有在成本效率改進(jìn)的基礎(chǔ)上，才可能有資格參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

差異化戰(zhàn)略。我國(guó)目前的大多數(shù)企業(yè)由于過分模仿和跟隨，使我們的產(chǎn)品差異性不大。世界上任何有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其產(chǎn)品都是別具一格的。如汽車行業(yè)，日本汽車追求的是小巧和節(jié)油，德國(guó)汽車追求的是精致和安全，美國(guó)汽車的風(fēng)格是寬敞和舒適。而我國(guó)的很多產(chǎn)品總結(jié)不出什么特色，這就需要我們的企業(yè)重新對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定位，制定差異化的戰(zhàn)略。

技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。核心技術(shù)是企業(yè)保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要根源，缺乏核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新是我國(guó)企業(yè)迎接全球競(jìng)爭(zhēng)最致命的問題，其中技術(shù)創(chuàng)新又是根本之根本。我國(guó)很多產(chǎn)品在市場(chǎng)的量上占優(yōu)勢(shì)，但在市場(chǎng)的質(zhì)上則不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如我國(guó)是VCD生產(chǎn)大國(guó)，但不是VCD的強(qiáng)國(guó)，因?yàn)閂CO的核心技術(shù)完全掌握在外國(guó)公司手中，核心部件完全依靠進(jìn)口，VCD的核心部件伺服機(jī)芯和解碼芯片，機(jī)芯由荷蘭的飛利浦、日本SONY等幾大外國(guó)公司生產(chǎn)，解碼芯片的技術(shù)和生產(chǎn)別完全由美國(guó)斯高柏公司所壟斷，我國(guó)VCD全年工業(yè)總產(chǎn)值約12億美元，全行業(yè)利潤(rùn)僅為1億美元，而外國(guó)公司從中獲利3億美元。所以，中國(guó)企業(yè)必須以技術(shù)創(chuàng)新為核心，實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，盡快培育并開發(fā)企業(yè)的核心技術(shù)。

品牌戰(zhàn)略。優(yōu)秀的企業(yè)品牌價(jià)值高于有形資產(chǎn)的價(jià)值。研究表明，消費(fèi)者選擇商品90%是有品牌的。我國(guó)企業(yè)由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，在品牌認(rèn)知、品牌管理、品牌傳播方面還十分薄弱。因此，中國(guó)企業(yè)必須塑造和樹立中國(guó)商品的國(guó)際品牌形象，以促進(jìn)我國(guó)商品在國(guó)際市場(chǎng)的銷售和認(rèn)同。

人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。企業(yè)的發(fā)展，“近期靠財(cái)務(wù)，中期靠產(chǎn)品，遠(yuǎn)期靠人才”。中國(guó)加入WTO，跨國(guó)公司必然大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，其規(guī)模和深度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過現(xiàn)在。當(dāng)今跨國(guó)公司普遍堅(jiān)持“思想全球化、經(jīng)營(yíng)本地化”，即采取本地化策略，最重要一點(diǎn)是人才本地化，這一點(diǎn)恐怕是對(duì)中國(guó)企業(yè)最大的威脅?？鐕?guó)公司必然要以其豐厚的薪酬挖走中國(guó)企業(yè)的大批人才。所以，中國(guó)企業(yè)從現(xiàn)在起必須制定切實(shí)可行的政策，其中最重要一點(diǎn)必須提高員工薪資，尤其是特殊人才的薪資水平。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)員工的薪資水平，普遍低于外資企業(yè)。北京為例，國(guó)企員工工資平均為國(guó)外跨國(guó)公司在中國(guó)員工的1/8—1/10，高級(jí)管理人員相差10-20倍。要建立科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)教育體系，將知識(shí)管理納入到企業(yè)管理當(dāng)中。

以業(yè)務(wù)流程和市場(chǎng)需求導(dǎo)向整合企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈

目前中國(guó)企業(yè)存在普遍的問題是業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在：①各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)效率不佳，業(yè)務(wù)的信息流、商流、物流、資金流和服務(wù)流自成體系，體系相互支持不夠，不能充分實(shí)現(xiàn)資源共享。②業(yè)務(wù)鏈基于傳統(tǒng)職能管理，面向權(quán)力分割，而不是面向市場(chǎng)和客戶，突出表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的技術(shù)傾向和決策的權(quán)力導(dǎo)向。③以客戶為中心的業(yè)務(wù)鏈體系未能建立起來(lái)，這是影響我國(guó)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)的非核心技術(shù)因素?？鐕?guó)公司在建立全球生產(chǎn)體系和銷售體系的同時(shí)，都十分注重服務(wù)體系的建立。④外部聯(lián)系體系未能很好地建立。目前許多國(guó)內(nèi)企業(yè)仍遵循純粹的競(jìng)爭(zhēng)理論，對(duì)外合作意識(shí)與合作能力比較差。國(guó)外的企業(yè)比較注重同業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，而我國(guó)企業(yè)常常是拼得你死我活，反目為仇，成功的合作少之又少。

因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)面向全球競(jìng)爭(zhēng)首要的任務(wù)之一是要基于業(yè)務(wù)流程和市場(chǎng)需求來(lái)整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。不然，迂回的、低效的業(yè)務(wù)流程，即使產(chǎn)權(quán)再清晰也難以提高運(yùn)營(yíng)效率。海爾集團(tuán)在國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，通過三步戰(zhàn)略調(diào)整，把原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型結(jié)構(gòu)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新型業(yè)務(wù)流程，形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系，從而實(shí)現(xiàn)與用戶的零距離。同時(shí)，把市場(chǎng)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制(即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)，下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈，有效地提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

整合企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的關(guān)鍵是建立企業(yè)的信息技術(shù)平臺(tái)和數(shù)據(jù)中心，以此為樞紐，將各業(yè)務(wù)流程整合起來(lái)，打破傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的職能制，建立以客戶和業(yè)務(wù)流程為中心、以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為武裝的業(yè)務(wù)流程管理體系。

以核心技術(shù)為根源實(shí)現(xiàn)科技的持續(xù)創(chuàng)新

物質(zhì)要素是價(jià)值依存的主體，但非物資要素是價(jià)值增值的根本。自20世紀(jì)中葉以來(lái)，技術(shù)越來(lái)越成為創(chuàng)造商品價(jià)值的主體要素。馬克思指出：“科學(xué)和技術(shù)使執(zhí)行職能的資本具有一種不以它的一定量為轉(zhuǎn)移的擴(kuò)張能力”。今天，西方跨國(guó)公司技術(shù)對(duì)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率達(dá)到70%，如一臺(tái)計(jì)算機(jī)原材料創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)僅為5％，一個(gè)CPU(芯片)原材料價(jià)值不到1％，而我國(guó)這一指標(biāo)僅為30％。技術(shù)上的差距是我們的企業(yè)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力懸殊的根本原因。世界上任何一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都是在技術(shù)上保持優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，如奔馳公司、波音公司、SONY公司、INTEL公司、微軟公司等等。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心來(lái)源，因?yàn)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最終要靠產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)體現(xiàn)，而技術(shù)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的核心支撐，優(yōu)秀的企業(yè)都是核心技術(shù)在同行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。

缺乏核心技術(shù)是中國(guó)企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的最根本挑戰(zhàn)。核心技術(shù)的缺乏根源在于我國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)。讓我們以中國(guó)一汽和日本豐田為例做比較分析：兩家汽車廠幾乎是同時(shí)代起步的，但豐田的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一汽。一汽自80年代幾乎引進(jìn)了豐田全套管理方法，如看板管理、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)法等，但一汽至今無(wú)論從品種上、質(zhì)量上、成本上還是品牌上，都沒有生產(chǎn)出豐田式國(guó)際水平的轎車，其根本原因在于技術(shù)創(chuàng)新沒跟上。因此，在全球競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)快速變化的市場(chǎng)，要時(shí)刻了解和把握國(guó)內(nèi)外技術(shù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)和趨向，始終確立以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)科技的持續(xù)創(chuàng)新，培育企業(yè)的核心能力，只有搶占技術(shù)的制高點(diǎn)，才能占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，做到人無(wú)我有，人有我精，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變技術(shù)創(chuàng)新的方式。我國(guó)改革開放以來(lái)，技術(shù)引進(jìn)雖取得了一定的效果，但也存在不少問題，主要是技術(shù)引進(jìn)中硬件所占的比重過大，同時(shí)消化吸收能力比較差，借鑒開發(fā)得太少，而且是過分的重復(fù)引進(jìn)。鑒于我國(guó)工業(yè)化起步比較晚的現(xiàn)實(shí)，我國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在未來(lái)的5—10年還應(yīng)采取引進(jìn)、模仿、自主創(chuàng)新與合作創(chuàng)新相結(jié)合的方式，但要逐漸走以自主創(chuàng)新為主、合作創(chuàng)新為輔的道路，實(shí)現(xiàn)從“引進(jìn)—利用—再引進(jìn)”到”引進(jìn)一批——消化一批——研究一批——開發(fā)一批”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

要進(jìn)一步完善技術(shù)創(chuàng)新的保障體系。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該盡快改革目前的創(chuàng)新機(jī)制，充分引入利益機(jī)制、動(dòng)力機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制，并將創(chuàng)新成果與薪資、股權(quán)及職位升降緊密聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新管理，改變目前眾多企業(yè)只用技術(shù)人才管理技術(shù)的弊端，使技術(shù)人才盡快提高管理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平。

要進(jìn)一步加大技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入，提高技術(shù)開發(fā)費(fèi)用的年度預(yù)算基數(shù)，并按照一定的比率逐年遞增，同時(shí)，通過完善資本市場(chǎng)，進(jìn)一步開辟新的融資渠道來(lái)解決研發(fā)投入不足的問題。

以組織結(jié)構(gòu)和效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)管理的根本變革

企業(yè)管理是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和載體，是資源狀況與增長(zhǎng)能力的中間轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)，管理水平的高低主要表現(xiàn)為資源配置的有效性以及企業(yè)資源能力的增長(zhǎng)性。

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)是克服“大企業(yè)”的毛病，縮短管理鏈條，減少或弱化中間層次，改變傳統(tǒng)職能事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，建立以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，形成一種扁平化結(jié)構(gòu)：不一定有嚴(yán)格的層級(jí)概念，或者摒棄繁瑣的層級(jí)制。企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是“有所為有所不為”，即要強(qiáng)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，保留核心競(jìng)爭(zhēng)力的主體職能，而將輔助職能予以分離。

在公司制企業(yè)中，應(yīng)該借鑒西方的組織結(jié)構(gòu)，增設(shè)執(zhí)行委員會(huì)，實(shí)現(xiàn)人格化的公司治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)負(fù)責(zé)重大問題的決策，一般每年只召開一、二次會(huì)議，而在企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營(yíng)中，有許多重大問題需要決策，而這種決策常常不可能由總裁一個(gè)人來(lái)作出，也不可能什么問題都召開臨時(shí)董事會(huì)。因此，設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)主席就是首席執(zhí)行官(CEO)，其職能是在董事會(huì)閉會(huì)期間負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)的決議并對(duì)公司運(yùn)營(yíng)中的重大問題進(jìn)行決策。這樣一來(lái)公司治理結(jié)構(gòu)完全被人格化了：董事長(zhǎng)代表行使重大問題決策職能的董事會(huì)，CEO代表執(zhí)行職能的執(zhí)行委員會(huì)，總裁負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營(yíng)管理。

我國(guó)企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作起步比較晚，評(píng)價(jià)的制度體系不健全，采用以“崗位責(zé)任制”為基本內(nèi)容的落后的評(píng)價(jià)體系者較多，特別是許多大企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司和分支機(jī)構(gòu)常常失去控制，基本處于放任自流，只是從階段性的審計(jì)和對(duì)總經(jīng)理評(píng)價(jià)進(jìn)行控制，而且由于人情關(guān)系，常常流于形式。從內(nèi)容來(lái)看，其效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)常常局限于利潤(rùn)和費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)其它方面僅是定性的評(píng)價(jià)。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的績(jī)效評(píng)價(jià)已有150多年的歷史，評(píng)價(jià)體系相對(duì)比較完善。具有代表性的是一些跨國(guó)公司，建立了比較完善的、科學(xué)的效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，尤其是對(duì)下屬子公司和異地分支機(jī)構(gòu)，效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作是公司總部每年的重要工作，而且是從多角度多側(cè)面進(jìn)行的，有效地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的改善和經(jīng)營(yíng)效益的提高，有效地提升了企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。

效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“內(nèi)容全面、方法科學(xué)、制度規(guī)范、客觀公正、操作簡(jiǎn)便、適應(yīng)性廣”的基本原則。我國(guó)企業(yè)目前的效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要內(nèi)容是以財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個(gè)方面為重點(diǎn)，這四個(gè)方面又分別包含了一系列的評(píng)價(jià)指標(biāo)，主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本積累率等，其中又以財(cái)務(wù)效益狀況為核心內(nèi)容，它反映了企業(yè)的投資回報(bào)和盈利能力，是各項(xiàng)管理工作效果的集中體現(xiàn)。在效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的組織實(shí)施與評(píng)價(jià)方法上，當(dāng)前，較多的是以政府或企業(yè)主管部門自身來(lái)組織實(shí)施，參加考核的人員專業(yè)素質(zhì)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比較缺乏。在方法上也比較單一，一般就是以查閱財(cái)務(wù)報(bào)表、進(jìn)行問卷調(diào)查、召開座談會(huì)等形式，再加上效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)上的缺陷與不足，不能客觀、公正、科學(xué)、全面地評(píng)判企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益與經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工作應(yīng)逐步由政府或企業(yè)的主管部門操作過渡到委托社會(huì)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)施評(píng)價(jià)，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則，客觀公正地進(jìn)行評(píng)判。同時(shí)，可以運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)集成的優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)或經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行全方位、多層次的考核。比如對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的考核，在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上公布被考核者的有關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理工作情況，由被考核者的上級(jí)、同級(jí)、員工、客戶等進(jìn)行無(wú)記名的全方位考核，然后將考核的結(jié)果由計(jì)算機(jī)通過預(yù)先設(shè)計(jì)的程序進(jìn)行匯總處理，計(jì)算出經(jīng)營(yíng)者的考評(píng)結(jié)果，這樣得出的結(jié)論應(yīng)該是比較全面和準(zhǔn)確的。然后根據(jù)考評(píng)的結(jié)果，對(duì)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者予以獎(jiǎng)勵(lì)或提拔，對(duì)尾數(shù)予以淘汰，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)態(tài)管理。另外，效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要密切注視國(guó)際評(píng)價(jià)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，及時(shí)學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)際上新的評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)，通過市場(chǎng)化的積極探索與實(shí)踐，不斷發(fā)展與完善，逐步與國(guó)際接軌。

以產(chǎn)權(quán)多元化為重點(diǎn)創(chuàng)新企業(yè)的制度建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)制度是體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)在要求、符合現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)在規(guī)律的先進(jìn)制度。因此，不斷強(qiáng)化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，已成為提高國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)性工作。國(guó)有企業(yè)要突出解決三大問題：一是產(chǎn)權(quán)制度問題；二是員工身份問題；三是激勵(lì)問題。只有解決好這三個(gè)問題，才能解決好企業(yè)成員在利益、空間和時(shí)間上的不對(duì)稱問題，進(jìn)而提高企業(yè)的效率與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)權(quán)多元化為解決國(guó)有企業(yè)——元產(chǎn)權(quán)和一股獨(dú)大所固有的一些弊端提供了可能性和現(xiàn)實(shí)性。這些弊端的集中表現(xiàn)為政企不分。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化改革，使政府利用行政手段貫徹其行為目標(biāo)遇到了其它產(chǎn)權(quán)主體的抵制，從而可以有效地推動(dòng)政企分開的進(jìn)程。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，實(shí)質(zhì)上是所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))的分散化從而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)(所有權(quán))的社會(huì)化和企業(yè)的社會(huì)化。對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行規(guī)范的公司制改革，推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新：一是公司制企業(yè)將國(guó)家所有者轉(zhuǎn)化為公司股東，國(guó)家與企業(yè)的關(guān)系由行政隸屬關(guān)系變?yōu)楣蓶|關(guān)系、對(duì)企業(yè)只有間接管理權(quán)、弱化了行政干預(yù)。同時(shí)企業(yè)具有了獨(dú)立產(chǎn)權(quán)并負(fù)起盈虧責(zé)任，由行政主體向市場(chǎng)主體轉(zhuǎn)變。二是建立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層，初步形成了一套比較科學(xué)規(guī)范的法人治理體系，為企業(yè)實(shí)行科學(xué)管理和監(jiān)督奠定了良好的基礎(chǔ)。三是投資主體的多元化、分散化，對(duì)企業(yè)形成了來(lái)自內(nèi)外兩方面的約束，促使企業(yè)對(duì)內(nèi)加強(qiáng)科學(xué)管理，對(duì)外主動(dòng)開拓市場(chǎng)，在一定程度上抑制了投資的盲目性，克服了短期行為。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)在國(guó)家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)政策的指導(dǎo)下，可以采取企業(yè)之間交叉持股、經(jīng)營(yíng)者與職工持股、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和爭(zhēng)取股票上市、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、中外合資等多種形式，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改革。

員工身份的問題是制約國(guó)有企業(yè)深化改革和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要障礙。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)有企業(yè)成為安置勞動(dòng)力的主要場(chǎng)所，成為維護(hù)社會(huì)安定團(tuán)結(jié)的中堅(jiān)力量。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)有企業(yè)在崗多余人員在30％以上。同時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的落后陳舊思想觀念，“鐵鈑碗”、“鐵交椅”、“大鍋飯”思想、小富即安思想等現(xiàn)象非常突出。轉(zhuǎn)換員工身份是解決制約企業(yè)效率發(fā)揮的根本問題。轉(zhuǎn)換國(guó)有企業(yè)員工身份是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于相關(guān)法律制度及社會(huì)保障體系的不完善，實(shí)施起來(lái)非常困難。但是必須大膽探索，積極、穩(wěn)妥地依法推進(jìn)。

激勵(lì)制度是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的制度保障的重要內(nèi)容，是調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者、技術(shù)人員及普通員工積極性和創(chuàng)造性的重要基礎(chǔ)。激勵(lì)包括貨幣激勵(lì)和非貨幣激勵(lì)，貨幣激勵(lì)又有短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)；短期激勵(lì)主要是工資、獎(jiǎng)金、福利和津貼等，長(zhǎng)期激勵(lì)主要是采用股票期權(quán)、購(gòu)買社會(huì)保險(xiǎn)等形式；非貨幣激勵(lì)主要是榮譽(yù)、地位、在職消費(fèi)等形式。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)制度關(guān)鍵在于打破平均主義的大鍋飯，建立科學(xué)合理、高效的激勵(lì)機(jī)制。在保證效率優(yōu)先，兼顧公平的原則下，積極探索勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的途徑和方式，要向經(jīng)營(yíng)管理者、科技創(chuàng)新人員、營(yíng)銷人員傾斜，體現(xiàn)績(jī)效差別，拉大分配的檔次。

以人為本培育創(chuàng)新的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展不可缺少的精神支柱，如果沒有一定的企業(yè)文化作為支撐，企業(yè)也就不可能有長(zhǎng)久的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)調(diào)查表明，世界500強(qiáng)企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)是比較注重人本管理，有比較優(yōu)秀的企業(yè)文化。17年來(lái)一直從事企業(yè)文化研究的清華大學(xué)教授張德也認(rèn)為：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是企業(yè)文化。從某種意義上講，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在員工層體現(xiàn)的是企業(yè)士氣，在管理層體現(xiàn)的是企業(yè)管理理念和企業(yè)家精神，是企業(yè)凝聚力和活力的源泉。

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，首先是解放思想、更新觀念，徹底改變那種企業(yè)文化建設(shè)中市場(chǎng)道德缺乏和激勵(lì)機(jī)制中過于依賴金錢的誤區(qū)，并堅(jiān)持人的價(jià)值高于物的價(jià)值；民主的價(jià)值高于權(quán)威的價(jià)值；共同的價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；社會(huì)的價(jià)值高于利潤(rùn)的價(jià)值的文化價(jià)值現(xiàn)。讓艱苦創(chuàng)業(yè)、自強(qiáng)不息、勇于創(chuàng)新、熱衷學(xué)習(xí)的企業(yè)文化融入企業(yè)員工的心田，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力與智力支持，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，使企業(yè)從“經(jīng)驗(yàn)管理”、“科學(xué)管理”逐步上升到“文化管理”。

(作者系中鐵二十三局集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、黨委書記)

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