因為樹大容易招風，所以樹大必須根深。然而，顧雛軍的企業(yè)之樹長了一丈，社會關系這個根卻只有一寸。

是財富轉移者還是財富創(chuàng)造者？

我認為，評判一個商人的功過，關鍵要看他是否為社會創(chuàng)造了財富，創(chuàng)造了多少財富。如果一個人通過企業(yè)并購，或通過上市公司的控制等資本運營活動，只轉移財富，而不創(chuàng)造財富，那他就是一個高級扒手，而不是企業(yè)家。相反，如果一個人并購企業(yè)后，苦心經營，為社會帶來了就業(yè)、稅收等方面大幅度增加，他就是一個有貢獻的企業(yè)家。在這個過程中他可能違規(guī)，甚至可能違法，但他對社會的貢獻不應該因為他的錯誤而否定。

一直以來我對顧雛軍無法獲得一個基本判斷，只能像很多人一樣，在媒體上看大量對他質疑的文章。那么，顧雛軍到底是一個高級“扒手”，還是一個企業(yè)家呢？這就要看他收購企業(yè)后干了些什么，干得怎樣，總之，用事實說話。

據他講，科龍被他收購短短三四年后，稅收從2.1億做到了5.6億，雇員從2萬人壯大到3.5萬人。如果這些數據真實，說明他為社會做了不小的貢獻。問題在于，怎樣讓更多的人相信上述數據是真實的。因為上市公司造徦太多了，造徦的手段也越來越高明。因此，人們懷疑也不是完全沒有道理。我想有一點似乎可以說明問題。顧所持有的科龍股份即將出手。據他講，價格至少可以賣到凈資產以上。這說明業(yè)內外人士還是很認可科龍的潛力。在股市大市不好的情況下，在科龍被立案調查并已停產的情況下，花了4個多億購進的股份在幾年之后能賣出這么好的價格來，說明經顧整合后的科龍是一個資質不錯的企業(yè)。如果以上這些信息是真的，我們可以初步判斷：顧是一個很能干的企業(yè)家，或許是一位做了些錯事的能干企業(yè)家。

國有資產是否流失？

顧雛軍動用了一些西方收購的常用技巧，來降低他的收購成本，這是每個商人都會去做的事。如果在他的交易中真的有國有資產流失，我們應該質問那些賣國有資產的部門，而不是買這些資產的商人。

顧雛軍跨越幾個省收購國有資產，如果我們的政府機構屢屢被顧收買，那說明我們政府機構已相當腐敗。我不相信我們的政府部門會如此腐敗。我相信每個地方的交易都不是一個人說了算，都應該有一定的程序，特別是如此大的交易。

被顧收購的企業(yè)，都是比較差的企業(yè)，或者是經營不下去的企業(yè)。顧收購后，盤活了資產，讓一批不景氣的企業(yè)甚至已經停產的企業(yè)為社會造福，總比將這些資產爛在國有籃子里，讓職工失業(yè)要強許多。在這個意義上，政府即使出售價稍低了點，也是值得的。

收購容易消化難

我認為，企業(yè)并購有三類：養(yǎng)豬、養(yǎng)兒子和當人販子。以顧雛軍對科龍等企業(yè)目前的運營狀況，更像是在養(yǎng)兒子。

在家電業(yè)競爭激烈的情況下，顧雛軍以較低的投資，大量收購閑置的生產線和不景氣的企業(yè)，然后用新的機制對其進行整合，迅速實現了規(guī)模效益。他以敏銳的眼光，發(fā)現了其他人所沒有發(fā)現的大量可以整合的廉價存量資產。從這一點看，他是中國企業(yè)家中的高手。

但是，顧雛軍在冰箱大王的理想還沒有實現的情況下，盲目進軍汽車業(yè)，顯得操之過急。特別是近幾年來，不停地收購，不僅導致人們對他收購資金的懷疑，也引起人們對他整合能力的懷疑。一個企業(yè)家不能把所有的事都做完。收購容易消化難，跨地區(qū)跨行業(yè)控制這么多家企業(yè)，很難有足夠的精力把這些兒子養(yǎng)大養(yǎng)好。

我國這幾年進行企業(yè)并購的，凡大規(guī)模并購，且跨行業(yè)并購的成功者少，失敗者多。三九、輕騎之類的案例太多了。顧雛軍能否把那么多企業(yè)，特別是跨行業(yè)的企業(yè)消化掉，我表示擔心。

人脈是企業(yè)家生存的根

在我看來，顧的長處是有戰(zhàn)略眼光，也有管理能力，是位難得的實干家。但是，在中國這樣一個注重人脈關系的商業(yè)環(huán)境里，要做好企業(yè)光實干還不夠，還得把關系做好。

中國有兩句古話：一句是樹大根深；一句是樹大招風。把樹大根深這話倒過來理解，則是根深才能樹大。顧雛軍注意經營企業(yè)，而不注意經營人；只顧讓樹長大，沒有細心扎根，這可能是個缺點。

他認為，創(chuàng)造財富，多交稅就應該得到尊重，沒必要去奉承社會，更沒有必要去討好政府。這在那些比較規(guī)范的市場環(huán)境可能行得通，但在目前的中國社會環(huán)境下，可能會碰壁。

在中國，凡成功的企業(yè)家，都善于面對現實。作為“海歸”，在國外呆了多年后回到國內創(chuàng)業(yè)，如不能入鄉(xiāng)隨俗，很難在中國的商業(yè)社會里安身立命。

顧雛軍帶著海歸企業(yè)家的氣派橫沖直撞，在處理大家的疑點和好奇的時候，不是斥責就是不屑一顧，也許他認為這是商業(yè)秘密，或是沒有必要向大眾解釋。但你畢竟是上市公司，而且是幾家上市公司，別人有權利了解，你也有義務解釋。你越不解釋，別人就認為你的問題越大。顧所面臨的現狀說明，企業(yè)家在關系建設上犯大忌，遲早會把自己搞得四面楚歌。

因為樹大容易招風，所以樹大必須根深。然而，顧雛軍的企業(yè)之樹長了一丈，社會關系這個根卻只有一寸。從顧的交談中可以感覺到，他與監(jiān)管部門，與地方政府等方方面面，關系都比較緊張。樹大根淺本來就很不穩(wěn)，而顧雛軍始終把自己置于輿論的風口浪尖，成為整個社會質疑的主要對象，麻煩就在所難免。

讓更多的企業(yè)家一心一意創(chuàng)造財富

對企業(yè)來講，應當面對環(huán)境、適應環(huán)境，因為他們改變不了環(huán)境。

但如果一個社會，創(chuàng)業(yè)的環(huán)境太差，誰還愿意創(chuàng)業(yè)。像顧這樣的人，辦一個企業(yè)不夠，還要辦幾十個企業(yè)，到處去收購，一天干十多個小時，累死累活，這是一些最想不開的人。據顧講，他在回國前已經有上億的資產，如果為了錢，他沒有必要這么辛苦。然而，恰恰是在我們這樣的社會，對這些最想不開的人并不同情，并不理解。特別是那些仇富心態(tài)比較重的人，他們的愿望是這些企業(yè)早早垮掉，這些人早早的死掉。死得越慘，他們就越開心。

也有的人可能不是因為仇富，而是出于一己之利，無事生非，處處找麻煩。他們不是千方百計地讓人們創(chuàng)造財富，而是千方百計地讓人創(chuàng)造不了財富。結果，將很多的創(chuàng)業(yè)夢想扼殺在搖籃中。很多不善于搞關系的人，成為這種環(huán)境的犧牲品。

一份調查表明，我國許多經理人有70%的精力用于各種公關活動，只有30%的精力用于管理。這在一定意義上也是生存環(huán)境所致。

這些年，我們比較多地研究企業(yè)失敗的內在原因，卻很少研究企業(yè)失敗的外在原因。事實上，許多企業(yè)的失敗，不是企業(yè)家無能，而是外部環(huán)境太差。

我們的社會，我們的媒體，應該為改善創(chuàng)業(yè)環(huán)境多做工作，讓中國企業(yè)成功的多一些，失敗的少一些。特別是讓那些不善于公關的專家型企業(yè)家，讓那些從國外歸來的缺乏公關習慣的創(chuàng)業(yè)者，也能在中國這個土壤上成為成功的企業(yè)家。

科龍大事記

2001年底，格林柯爾擊敗通用電器、松下以及惠而浦等公司，以3.48億元購得科龍20.6%的股權實現入主控制。

2002年科龍當年扭虧為盈。

2003年，科龍冰箱銷量重回國內第一，空調銷量穩(wěn)居前三位。

2004年8月17日，香港學者郎咸平在北京召開新聞發(fā)布會，認為顧雛軍席卷國家財富，導致國有資產流失。話音剛落，顧雛軍以個人名義向香港高等法院遞交訴狀，狀告郎咸平誹謗。自此，“郎顧之爭”愈演愈烈。

2005年4月29日，國內上市公司科龍電器（000921）年報報出6000萬巨虧。10天后，科龍電器發(fā)布公告稱，公司因涉嫌違反證券法規(guī)已被中國證監(jiān)會立案調查。

2005年5月13日，公司公告稱與德勤會計師事務所分手；

2005年7月6日，科龍承認有股權出售的意向；

2005年7月7日，科龍電器持有的華意壓縮5928萬股國家股部分資產因合同糾紛被浙江省嘉興市中級人民法院查封；

2005年7月8日，科龍宣布6月24日收到公司3位獨立董事的辭呈。

2005年7月11日，科龍電器小股東嚴義明通過媒體和網站向科龍電器全體股東征集提議權及投票權，提議召開科龍電器臨時股東大會，罷免該公司包括董事長顧雛軍在內的三名非獨立董事及三名獨立董事，同時提議選舉嚴義明等三人為科龍電器新的獨立董事。

2005年7月14日，科龍電器發(fā)布公告稱，2005年上半年將出現較大幅度的虧損；

2005年7月15日，公司表示因有重大信息即將披露，股票將停牌一天。

2005年7月19日，停牌兩個交易日的科龍電器以跌停的方式復牌。

2005年7月14日、19日，顧雛軍獨家接受《英才》雜志采訪。