產(chǎn)品成本核算一直是H公司的難題。傳統(tǒng)的均攤成本方法，在多個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，往往無法準(zhǔn)確衡量分配到每種產(chǎn)品上的真實(shí)成本。但是，變更成本計(jì)算模型的要求提出后，業(yè)務(wù)部門的人員認(rèn)為，“無非是改改程序”而已。信息中心的林先生反對(duì)這么看。

只是“打個(gè)補(bǔ)丁”？

H公司的產(chǎn)成品成本核算，過去一直采用“成本均攤”的辦法。H公司與Silirn公司合資之后，Silirn公司提出的“整合管理制度21條意見書”中，采用“作業(yè)成本法（ABC）”是很重要的一條。

作業(yè)成本法對(duì)于準(zhǔn)確表達(dá)不同產(chǎn)品的成本構(gòu)成，進(jìn)而確定產(chǎn)品價(jià)格具有重要意義。但要真正建立完整的作業(yè)成本法核算體系，談何容易。“主要的困難來自建立作業(yè)成本庫”，林先生在參加了“推行ABC成本法項(xiàng)目組”之后，經(jīng)過與財(cái)務(wù)專家共同工作，很快抓住了問題的核心。

“但是，這個(gè)問題太專業(yè)了”，林先生對(duì)大家說不清到底“希望得到什么”，感到很沮喪。

更讓他有點(diǎn)惱火的是，財(cái)務(wù)人員反而覺得根本沒有林主任描述的這么復(fù)雜，“不就是打個(gè)補(bǔ)丁嗎？”

業(yè)務(wù)環(huán)境并非靜止不動(dòng)

剛開始做的時(shí)候，財(cái)務(wù)人員無法一下子把自己的想法表達(dá)完整，林先生和同伴們感覺還是很正常的?！按蠹叶鄿贤ò伞?，林先生的態(tài)度很直率，“有事情放到桌面上談，總是可以解決的”，言語中流露著自信。

不過，H公司和Silirn公司合并之后，生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的整合工作是同步開始的。事情很快突破了大家預(yù)期的“邊界”，“推行ABC成本法”并非如林先生和財(cái)務(wù)部的人所設(shè)想的那樣，僅僅是成本屬性、成本庫的構(gòu)造。

“產(chǎn)品系列也在調(diào)整中，這也就是說，ABC成本法的實(shí)施，需要面對(duì)‘變化未定的產(chǎn)品分類’?！?/p>

成本核算方法的變更，可能導(dǎo)致成本科目、核算流程、費(fèi)用項(xiàng)目、成本歸集方法等一系列變更。部分軟件推倒重來，對(duì)林先生和他的團(tuán)隊(duì)來說，倒不是最可怕的，可怕的是“產(chǎn)品整合還不定型”。

林先生對(duì)這種“在浮動(dòng)的冰塊上站穩(wěn)腳跟”的要求，心里還真犯嘀咕。

“這顯然不是簡(jiǎn)單的‘需求實(shí)現(xiàn)’問題”，林先生說，“業(yè)務(wù)環(huán)境并非靜止不動(dòng)，而是隨時(shí)在變?！?/p>

那么，對(duì)林先生來說很重要的是，“有沒有什么辦法，讓開發(fā)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)人員，一起面對(duì)需求的變化，并把‘變更管理’納入正常的開發(fā)管理中?！?/p>

ITIL：溝通的公共語言

“‘放到桌面上談’，是信息中心和業(yè)務(wù)部門都喜歡講的一句話”，林先生對(duì)彼此之間這種坦誠的溝通態(tài)度很滿意。但是，問題本身并不是“說放在桌面上，就能‘放到桌面上’的。”

“很多時(shí)候大家在各執(zhí)一辭，誰也說服不了誰，都說的有一點(diǎn)道理”，林先生經(jīng)歷了很多次這樣的“膠著狀態(tài)”。最后的辦法就是“矛盾上交”，靠行政手段來協(xié)調(diào)?！斑@畢竟不是長久之計(jì)”，林先生認(rèn)為。

2003年開始，林先生接觸到了一個(gè)叫做“IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫（ITIL，Information Technology Infrastructure Library）”的新領(lǐng)域，一下子讓他有“眼前一亮”的感覺。

出現(xiàn)于1980年代的ITIL，經(jīng)過20余年的發(fā)展，凝結(jié)了大量信息化中的“最佳實(shí)踐”，通過規(guī)范化的10大流程和“服務(wù)臺(tái)（Service Desk）”職能，讓針對(duì)IT的需求表述、資產(chǎn)配置、運(yùn)行故障、業(yè)務(wù)變更，都有嚴(yán)格的響應(yīng)和處理流程。

“ITIL的好處是，它為解決‘IT與業(yè)務(wù)的兩張皮’，提供了規(guī)范化的思路和方法；此外，更直接的好處是，ITIL提供了相互溝通的標(biāo)準(zhǔn)語言”，林先生形象地說，“ITIL就是‘把問題放到桌面上的法寶’。”

用戶的心思你別猜

1997年11～12月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上有一篇文章，題目叫做《咨詢顧問與客戶發(fā)生沖突時(shí)》。作者通過一個(gè)虛構(gòu)的合并重組案例，說明咨詢顧問與客戶之間并非顯見的復(fù)雜關(guān)系。證券公司Kellogg公司兼并了Champoin公司之后，合并公司的CEO將“整合兩家公司不同的政策”，作為一項(xiàng)咨詢?nèi)蝿?wù)交給了Statler集團(tuán)咨詢顧問Barlow。

故事的結(jié)局是簡(jiǎn)單的：由于咨詢顧問“冒失”地在集團(tuán)內(nèi)部到處調(diào)查、談話，使得合并公司的CEO認(rèn)為，“這些該死的顧問解決的問題還沒有他們?nèi)浅龅穆闊┒唷?，咨詢顧問Barlow面臨著困窘的境地：到底“是繼續(xù)做下去，還是卷鋪蓋走人”。

公司兼并、重組，往往是在一片鮮花和掌聲中拉開序幕的。作者描述了這種到處堆滿誓言和微笑，合并雙方小心翼翼地竭力維護(hù)著“蜜月期”的甜蜜感覺，卻總也無法掩蓋彼此不適應(yīng)的窘境。

這種被表面上的“愉悅”掩蓋著的窘境，成為咨詢顧問與客戶“坦誠溝通”的極大障礙。倡導(dǎo)“把問題擺到桌面上來”一定會(huì)博得大家的贊同，但關(guān)鍵的問題是“如何讓問題擺到桌面上來”？

咨詢顧問Balow在接受任務(wù)之后，“熱情高漲：兩周內(nèi)召開情況報(bào)告會(huì)，會(huì)上將討論所有問題，一個(gè)月后寫出總結(jié)報(bào)告?！比欢?，深入的調(diào)查讓Barlow看到，“兩家公司的差異遠(yuǎn)多于他們的共同之處，這使得公司的共同點(diǎn)顯得微不足道?！?/p>

Barlow在客戶那里遭受的挫折其實(shí)并不新鮮。問題的焦點(diǎn)就在于，Barlow試圖通過大量的訪談、溝通來“猜透”用戶的心思。在Barlow調(diào)查的過程中，曾發(fā)生過這樣的事情，被調(diào)查的成員打電話詢問CEO，與“外人談某些問題是否合適？”

任何需要溝通的問題，其實(shí)都包含兩個(gè)層面：一個(gè)是問題本身，另一個(gè)是溝通的方法。在為客戶提供服務(wù)的過程中，很多從事咨詢和信息化應(yīng)用的人，都同意“需求分析”的重要性。但是，“需求分析”僅僅解決“我們要干什么”的目標(biāo)問題，而“如何做需求分析”則往往被認(rèn)為是“系統(tǒng)分析師或者咨詢顧問的獨(dú)門絕技”。

如果客戶不理解“做事情的方法”，如何保證有效的溝通？這是個(gè)顯而易見的問題。用戶并不希望咨詢顧問將自己的工作方法隱藏在背后，然后通過大量的訪談問卷、提問來“猜透用戶的心思”。

他們所希望的溝通，“是使用大家都明白的語言聊天”，就這么簡(jiǎn)單。