最近十年，中國的民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了“快速發(fā)展期”：從1990年到2002年，民營企業(yè)數(shù)量增長了24倍，民營經(jīng)濟(jì)注冊資金增長了58倍；2002年，民營企業(yè)對國民生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)已超過了五成，民企數(shù)量也占全國企業(yè)總量的半壁江山；在廣東、上海等地，民營經(jīng)濟(jì)更是發(fā)展迅猛，廣東平均每天就有207家民企誕生，上海也平均每天新增170家民企；劉永行、郭廣昌等民營企業(yè)家成為了家喻戶曉的人物，并正吸引著成千上萬的追隨者投身于創(chuàng)業(yè)熱潮之中。

然而，在民營企業(yè)風(fēng)光的表面之下，卻掩藏著鮮為人知的艱辛。一份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，全國有70％以上的民營企業(yè)在轟轟烈烈中誕生，又在轟轟烈烈中死去，其中包括沈陽飛龍、珠海巨人這樣曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的“大腕”級企業(yè)，而只有不到30％的民營企業(yè)能夠順利迎來“第二春”。據(jù)了解，許多民營企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)非常成功，積累了可觀的原始財(cái)富，但在二次創(chuàng)業(yè)中卻由于決策失誤、管理不善等原因而慘遭“滑鐵盧”。在這種情況下，“看上去很美”的二次創(chuàng)業(yè)，卻成為民營企業(yè)的發(fā)展“瓶頸”，更成為許多創(chuàng)業(yè)者心中“永遠(yuǎn)的痛”。

案例一：

廣州安美化妝品公司是一家只有20余人的小企業(yè)，靠生產(chǎn)洗發(fā)水起家，走的是低端路線，在義烏批發(fā)市場賺到了“第一桶金”。隨后公司老總改變經(jīng)營方向，轉(zhuǎn)做高級薰衣草精油產(chǎn)品，雖然該項(xiàng)目的市場前景不錯(cuò)，但由于不熟悉高端市場，而且缺乏周詳?shù)陌l(fā)展計(jì)劃，“安美”在接手精油項(xiàng)目一年后宣布倒閉。

案例二：

廣東萬家樂燃器具有限公司是中國熱水器行業(yè)的首家上市公司，具有無可比擬的融資空間，“萬家樂、樂萬家”的廣告詞也曾經(jīng)風(fēng)靡全國。但由于二次創(chuàng)業(yè)時(shí)公司高層在投資決策和品牌經(jīng)營中的重大失誤，這家企業(yè)在1996年就出現(xiàn)了3740萬元的賬面虧損，1998年被新力集團(tuán)收購。

有人說，創(chuàng)業(yè)猶如一張單程車票，上車了就不能再回頭，而且一旦上路，就意味著每天都將迎接新的挑戰(zhàn)，每一站都是新歷程的起點(diǎn)。對于創(chuàng)業(yè)的艱辛，許多創(chuàng)業(yè)者都有足夠的心理準(zhǔn)備，并靠著頑強(qiáng)的意志獲得創(chuàng)業(yè)成功。然而二次創(chuàng)業(yè)的“重創(chuàng)性”卻令其始料不及，并紛紛因此“落馬”。那么，二次創(chuàng)業(yè)為何具有如此大的“殺傷力”？

上海復(fù)斯管理咨詢有限公司的資深顧問王明春介紹說，從概念上理解，一次創(chuàng)業(yè)是指建立一家新企業(yè)，并使新企業(yè)生存下來，同時(shí)取得一定的發(fā)展；而二次創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展。一次創(chuàng)業(yè)是以填補(bǔ)市場空白、迅速擴(kuò)張為主要內(nèi)容的“量的積累階段”，二次創(chuàng)業(yè)則是以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。

王明春提出，二次創(chuàng)業(yè)是一個(gè)從量變到質(zhì)變的新階段，具有很多不同于一次創(chuàng)業(yè)的新特點(diǎn)。民企第一次創(chuàng)業(yè)，大多是抓住了短缺經(jīng)濟(jì)中的機(jī)會，通過“拾遺補(bǔ)缺”迅速做大。而二次創(chuàng)業(yè)之時(shí)，市場供求關(guān)系已由短缺轉(zhuǎn)向過剩，市場環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、管理理念、發(fā)展方向等也要及時(shí)轉(zhuǎn)變以適應(yīng)新的形勢。對創(chuàng)業(yè)企業(yè)家來說，站在二次創(chuàng)業(yè)的十字路口，面臨著更多的問題：企業(yè)發(fā)展該往哪邊走？是否要放棄已運(yùn)行成熟的家族制？是否還要依賴已經(jīng)扎根的經(jīng)營領(lǐng)域？如何進(jìn)行由創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)換？

王明春強(qiáng)調(diào)，二次創(chuàng)業(yè)的實(shí)質(zhì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是其發(fā)展過程中的一次革命性的轉(zhuǎn)變，需要完成從生產(chǎn)型企業(yè)到經(jīng)營型企業(yè)、從封閉型企業(yè)到開放型企業(yè)、從傳統(tǒng)小生產(chǎn)到現(xiàn)代大生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。二次創(chuàng)業(yè)有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)脫胎換骨，成為真正符合市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)，然而這也正是二次創(chuàng)業(yè)的難點(diǎn)所在。

二次創(chuàng)業(yè)：如何突破發(fā)展“瓶頸”

2003年底，“十六屆三中全會”發(fā)布的《決定》，消除了非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的體制性障礙，為民營企業(yè)又一次大發(fā)展帶來了歷史機(jī)遇和廣闊空間。在國際國內(nèi)市場進(jìn)一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的背景下，民營企業(yè)必須找準(zhǔn)新的市場定位，迅速進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，大力提高核心競爭力，立足大市場，確立大戰(zhàn)略，抓住大產(chǎn)業(yè)，才能獲得新的發(fā)展動力。那么，民營企業(yè)該如何突破二次創(chuàng)業(yè)的“瓶頸”？

關(guān)鍵之一：轉(zhuǎn)變決策者觀念

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中要進(jìn)行制度規(guī)范化、資本股份化、隊(duì)伍職業(yè)化的轉(zhuǎn)變，而這些轉(zhuǎn)變都要建立在企業(yè)決策者觀念轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上。對創(chuàng)業(yè)者來說，需要完成從“草莽英雄”向“現(xiàn)代企業(yè)家”角色的轉(zhuǎn)變，完成由“人治”向“法治”體制的轉(zhuǎn)變，完成由“經(jīng)驗(yàn)管理”向“職業(yè)化管理”方式的轉(zhuǎn)變。

上海尹氏園藝有限公司是成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之一：在10年中，從創(chuàng)業(yè)初期幾十人的家庭式作坊，發(fā)展到如今擁有120多名員工、綠化工程年產(chǎn)值達(dá)1500多萬元的大企業(yè)。對此，公司董事長尹文元現(xiàn)身說法道：“企業(yè)要想在二次創(chuàng)業(yè)中獲得成功，首要問題就是決策者必須更新觀念。在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者往往憑著激情創(chuàng)業(yè)，而到了二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了很大變化，創(chuàng)業(yè)者面臨的問題更加錯(cuò)綜復(fù)雜。而企業(yè)雖然積累了一定的發(fā)展資金，但原有的經(jīng)營模式、管理方式等都已明顯不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。在這種情況下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)最需要的是先進(jìn)的管理理念和現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作規(guī)則。”

關(guān)鍵之二：培育企業(yè)競爭力

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎曾分析指出，中國民營企業(yè)過去之所以能夠賺錢，是因?yàn)榫哂辛畠r(jià)資源、員工吃苦耐勞等優(yōu)勢，但隨著全球化一體經(jīng)營進(jìn)程的加快，國內(nèi)的民營企業(yè)如果還是靠這些參與競爭，那么其賺錢能力最多僅能維持3－5年。通過二次創(chuàng)業(yè)重新構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，這是中國第一代成功的民營企業(yè)急需解決的問題。

對此，訊達(dá)網(wǎng)絡(luò)有限公司總經(jīng)理黃亦強(qiáng)深有感觸：2003年初，一切“利好消息”都預(yù)示著互聯(lián)網(wǎng)的春天將再次來臨?！坝嵾_(dá)網(wǎng)絡(luò)”經(jīng)過慎重考慮之后，兼并了一家以醫(yī)療保健為主的專業(yè)網(wǎng)站，大大拓寬了企業(yè)的發(fā)展空間，從而為二次創(chuàng)業(yè)打下了漂亮的“伏筆”。黃亦強(qiáng)談道：“培養(yǎng)‘偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉’的競爭力，是民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，更是企業(yè)未來發(fā)展的命脈所在。因此，對企業(yè)家來說，不僅要做好管理工作，更要為企業(yè)不斷創(chuàng)造新的競爭力。我們采用的是兼并發(fā)展的策略，通過并購，整合不同的資源，包括資產(chǎn)、技術(shù)、客戶、人才等，以此提高企業(yè)的競爭力，并快速切入新的市場?！?/p>

關(guān)鍵之三：創(chuàng)新管理制度

福特公司、松下公司原先都是家族式企業(yè)，但隨著企業(yè)創(chuàng)始人“核心”作用的逐步減弱，從原來絕對控股的決策者到相對控股的大股東，最后僅僅成為持股者，企業(yè)的發(fā)展卻不斷躍上新臺階，最后成為全球知名的跨國公司。許多世界名企的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷顯示，在二次創(chuàng)業(yè)階段，家族式管理模式的弊端日益顯現(xiàn)，并嚴(yán)重束縛著企業(yè)的發(fā)展步子。在這種情況下，企業(yè)必須摒棄創(chuàng)業(yè)初期僅憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，并逐步淡化創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的作用，而是通過建立和完善決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度等，來使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的動力。只有這樣做，民營企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)二次飛躍。

上海翰偉科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理徐向龍顯然十分贊同這種觀點(diǎn)：“民營企業(yè)要做大，必須突破制度的障礙。許多企業(yè)家成功后不肯淡化或摒棄家族制，主要是怕‘外人’攪了‘和局’。而我卻覺得‘空降兵’沒什么不好，只要這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人有真才實(shí)學(xué)，能為企業(yè)創(chuàng)造好的效益，那又何樂而不為呢？”