陽(yáng)光燦爛的下午，從位于西藏中路168號(hào)的都市總部大廈望出去，盡是一片繁華場(chǎng)面：人民廣場(chǎng)上人頭攢動(dòng)，更多行人從南京路步行街不停涌入于此。玻璃窗外，斜右方那座白色的醒目建筑物，是上海市人民政府大樓。這正是上海的中心。

10月11日，有人遷居于此。從此之后，都市總部大廈的三層，將成為宏中國(guó)新的營(yíng)運(yùn)總部。向來(lái)在內(nèi)地市場(chǎng)“低調(diào)行事”的宏，此番不惜成本成立北京之外的又一個(gè)營(yíng)運(yùn)中心，意圖毋庸置疑。

走廊內(nèi)，整飭一新的玻璃墻壁上，懸掛有諸如“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”一類的書法，而宏中國(guó)區(qū)總經(jīng)理賴泰岳的辦公室玻璃隔墻上，顯眼處是一透明“水”字，隨之以“善謙誠(chéng)，善淵靜，善堅(jiān)持，善于處下”作注解。

這種高度中國(guó)文化的表象之后，是宏十余年來(lái)努力國(guó)際化后形成的西方氣質(zhì)。9月14日，賴泰岳向國(guó)內(nèi)宣布，已經(jīng)在內(nèi)地沿用長(zhǎng)達(dá)12年的宏中文商標(biāo)，將從此被純粹的英文“ACER”取代。而今年1月1日方成為公司新CEO的蔣凡可#8226;蘭奇（Gianfranco Lanci）在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)表示：這樣做的目的是讓用戶一聽(tīng)到宏之名，首先想到這是一家“全球性的公司（Global Company）”。

別急著否定它過(guò)于高調(diào)而忽視了本土化，很大程度上，這正是宏創(chuàng)始人施振榮的夢(mèng)想所在。這家崛起于臺(tái)灣的電腦公司，早在1987年就以“龍騰計(jì)劃”展露出國(guó)際化雄心。之后18年間，宏采用兼并收購(gòu)與自生發(fā)展的手段，兼營(yíng)自有品牌與代工兩條路線，數(shù)度沖擊以美國(guó)為代表的高端海外市場(chǎng)。

其所繳納的“學(xué)費(fèi)”也遠(yuǎn)非其他華人企業(yè)可及：兩度折戟美國(guó)后，公司不得不進(jìn)行傷筋動(dòng)骨的大改造。甚至為了消解內(nèi)部利益沖突，在2000年進(jìn)行了一次大動(dòng)干戈的“二造宏”，將電腦的設(shè)計(jì)與銷售、外包生產(chǎn)和消費(fèi)電子業(yè)務(wù)徹底分立為宏、緯創(chuàng)、明基。

即使早已被喻為“華人電腦教父”，并計(jì)劃好自己在60歲時(shí)退休，施振榮顯然仍寄望于宏能實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化夢(mèng)想，為此他選擇了王振堂和意大利人蘭奇共同執(zhí)掌新公司，并在正式退休之前，已開(kāi)始有意識(shí)地將工作轉(zhuǎn)交他們兩人(詳見(jiàn)本刊去年12月號(hào)封面文章《教父退位》）。

其成績(jī)至今仍足以令施振榮滿意：宏已經(jīng)成為全球第四大電腦廠商。其筆記本電腦市場(chǎng)份額在俄羅斯，法國(guó)，意大利，泰國(guó)，澳大利亞等16個(gè)國(guó)家占據(jù)第一，而在EMEA(歐洲、中東和非洲地區(qū))的電腦市場(chǎng)占有率僅少于戴爾與惠普。

這讓王振堂和蘭奇無(wú)法掩飾更進(jìn)一步的決心。10月11日，在宏全球大會(huì)上，王振堂表示：“到2008年我們?nèi)澜绲氖袌?chǎng)份額是10%。如果新聯(lián)想保持現(xiàn)在的增長(zhǎng)速度，我們就一定取代之成為第三?！倍A得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵，正是在宏目前最為薄弱的兩個(gè)市場(chǎng)——中國(guó)內(nèi)地與美國(guó)——得分。

“中國(guó)年”

正如施振榮將2004年定為“中美年”，當(dāng)蘭奇上任，他首先宣布：2006年將是“中國(guó)年”。而他為這一沖刺時(shí)刻做的第一步準(zhǔn)備是：換血。

2005年3月31日，宏宣布將重新劃分為祖國(guó)大陸與臺(tái)灣地區(qū)兩大單獨(dú)區(qū)域市場(chǎng)，并由董事會(huì)智囊團(tuán)首席長(zhǎng)官賴泰岳兼任大陸地區(qū)總經(jīng)理，原總經(jīng)理林顯郎專任臺(tái)灣地區(qū)總經(jīng)理，兼管香港市場(chǎng)。

早在2000年，宏上下已經(jīng)意識(shí)到，如想取得業(yè)績(jī)突破，必須效法戴爾、IBM、惠普、索尼和東芝等美、日系國(guó)際品牌，擁有堅(jiān)固的本土市場(chǎng)。而在確定以大陸市場(chǎng)為發(fā)展重心之后，時(shí)任宏總經(jīng)理的王振堂對(duì)負(fù)責(zé)原大中華營(yíng)運(yùn)總部的林顯郎幾乎“要錢給錢、要人給人”，希望他能迅速將大中華市場(chǎng)的營(yíng)收從占公司整體收入的23％提高到30%。

在林顯郎負(fù)責(zé)內(nèi)地市場(chǎng)的七年中，宏在大陸移用在臺(tái)灣的本土模式，在大陸市場(chǎng)保持謹(jǐn)慎保守的特質(zhì)：既重視渠道，又不完全復(fù)制歐洲市場(chǎng)以渠道為重中之重的模式。相對(duì)于極富攻擊性的本土對(duì)手，宏的表現(xiàn)過(guò)于溫吞：比如，宏在大陸一直堅(jiān)持要收到應(yīng)收帳款才放貨，這種堅(jiān)持讓其失去了不少生意機(jī)會(huì)。而與在歐洲堅(jiān)持6、7年報(bào)紙夾頁(yè)大面積市場(chǎng)推廣不同的是，在國(guó)內(nèi)宏鮮有大規(guī)模的廣告宣傳。

幾年下來(lái)，宏在這個(gè)全球PC廠商最重視的市場(chǎng)只能排名第七，而王振堂也毫不客氣地對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表態(tài)：“經(jīng)過(guò)這5年，如果讓我給Scott(林顯郎)打個(gè)分?jǐn)?shù)的話，就是不符合我們的期望?！?/p>

繼任者賴泰岳，也許是最熟悉宏屢試不爽的歐洲模式的管理者之一。他曾經(jīng)擔(dān)任宏國(guó)際運(yùn)營(yíng)部的總經(jīng)理，直接與負(fù)責(zé)歐洲團(tuán)隊(duì)的蘭奇合作。隨著蘭奇逐步躍升，兩人地位對(duì)調(diào)。與王振堂與蘭奇共事時(shí)間相比，賴泰岳和蘭奇的合作更久，王振堂承認(rèn)，賴的優(yōu)勢(shì)之一正是：“蘭奇需要一個(gè)聽(tīng)的懂他要什么，完全可以信任的人”。

4月26日，擔(dān)任全球總經(jīng)理以來(lái)，蘭奇首次來(lái)到宏中國(guó)北京總部，宣布將在大陸市場(chǎng)復(fù)制“新經(jīng)銷模式”，并開(kāi)始對(duì)整個(gè)大陸公司進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。

所謂新經(jīng)銷模式，是指將制造完全外包給在中國(guó)大陸設(shè)廠的臺(tái)灣廠商，銷售委托給全國(guó)性的代理商。代理商將會(huì)負(fù)責(zé)下單給制造商，提供物流、資金等平臺(tái)，產(chǎn)品直接從供貨商送往經(jīng)銷商。如此，宏根據(jù)包括供貨商和經(jīng)銷商在內(nèi)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，使直接供應(yīng)鏈更為通暢，使得庫(kù)存降到最低，市場(chǎng)反應(yīng)最快。其結(jié)果是，宏完全退出制造，只扮演品牌管理者的角色，做市場(chǎng)的推動(dòng)。

在大陸市場(chǎng)，一度最讓宏為難的是，該使用全國(guó)代理還是區(qū)域代理：前者的交易對(duì)象少，在資金處理上較為容易，但在市場(chǎng)應(yīng)對(duì)上，又可能比較慢。若采用區(qū)域代理，需要眾多精力經(jīng)營(yíng)與它們的關(guān)系。無(wú)論紙面上如何分析利弊，最終都必須作出改變。

由賴泰岳操刀，將宏中國(guó)原有7個(gè)大區(qū)重新劃分為華北，華東，華南，以及合并西北，東北，西南，華中為一區(qū)。本來(lái)7個(gè)區(qū)域都有主管來(lái)管理當(dāng)?shù)氐那?，最終由103家經(jīng)銷商直接出貨。

但經(jīng)歷過(guò)一輪調(diào)整后，宏先后于今年7月和9月引入英邁與神州數(shù)碼作為全國(guó)性的代理商，統(tǒng)轄原有的103家經(jīng)銷商。另外，宏已經(jīng)開(kāi)始借助國(guó)美、鐳射等賣場(chǎng)的力量，而和蘇寧的合作也正在洽談之中。

在這一場(chǎng)以縮減營(yíng)運(yùn)成本為要?jiǎng)?wù)的變革中，由于新引入的全國(guó)總代將替代大部分原先由宏自己完成的工作，大規(guī)模的分公司人員縮減不可避免，雖然宏高層否認(rèn)了有大裁員的事實(shí)，但是根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理?xiàng)钯t休透露，宏現(xiàn)在的員工已經(jīng)剩下三分之一。這三分之一中有些是原先客服轉(zhuǎn)為渠道負(fù)責(zé)人，部分變?yōu)楹笄?。另外，上海辦公室的設(shè)立也被高層否認(rèn)為總部的遷移，但是相當(dāng)一批不愿離開(kāi)家鄉(xiāng)的原北京公司員工選擇了離開(kāi)。這兩方面因素導(dǎo)致了前一陣宏在人事上的強(qiáng)烈地震。根據(jù)宏網(wǎng)站上透露，就北京公司來(lái)說(shuō)，目前員工數(shù)已由原來(lái)的60人變成了20人。對(duì)此賴泰岳的態(tài)度是，“要轉(zhuǎn)變，要重新在國(guó)內(nèi)樹(shù)立宏這個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，我們只有這么做”。

宏這6個(gè)月來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)架構(gòu)新經(jīng)銷模式的強(qiáng)勢(shì)動(dòng)作，正是宏歐洲模式是否能被復(fù)制的又一次回答。被概括為最低的成本結(jié)構(gòu)，最優(yōu)化的產(chǎn)品管理，最佳的渠道管理的新經(jīng)銷模式在王振堂和蘭奇的計(jì)劃中將會(huì)被復(fù)制到任何一個(gè)宏想去的市場(chǎng)，證明至少可以和戴爾直銷打個(gè)“五五平”。

此時(shí)此刻，對(duì)于PC中國(guó)區(qū)總經(jīng)理賴泰岳上任半年來(lái)的表現(xiàn)，王振堂連續(xù)用了3個(gè)“滿意”來(lái)表示。隨即，他給賴泰岳的留下的任務(wù)是，一年內(nèi)宏在內(nèi)地的市場(chǎng)份額要從第七上升到第五位。這將是宏實(shí)現(xiàn)2008年目標(biāo)的重大籌碼。

新領(lǐng)袖

說(shuō)一口濃重意大利口音英語(yǔ)的蔣凡可#8226;蘭奇，鮮少展現(xiàn)出意大利人浪漫的一面，在各種場(chǎng)合，他都示人以嚴(yán)謹(jǐn)、果斷但不失溫和的性格，這讓他在宏內(nèi)部獲得了“蔣伯伯”之名，而其搭檔王振堂對(duì)他的形容是“謀定而后動(dòng)，有大局觀?！?/p>

這個(gè)已經(jīng)成為世界第五大電腦公司CEO的“蔣伯伯”，此前并不為人熟知，甚至其職業(yè)前途都不被看好。八年前，宏并購(gòu)德州儀器筆記本電腦事業(yè)部門的時(shí)候，德州儀器的人告訴當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)筆記本業(yè)務(wù)的賴泰岳：“不用聽(tīng)蘭奇的任何建議，他只懂渠道，對(duì)于其他一竅不通?！钡晃砸獯罄止究偨?jīng)理之職的蘭奇將其所長(zhǎng)發(fā)揮到極致，成為宏進(jìn)軍美國(guó)受挫后，公司國(guó)際化最大的發(fā)動(dòng)機(jī)。

或許當(dāng)初評(píng)價(jià)蘭奇的人并未意識(shí)到，蘭奇所擅長(zhǎng)的渠道，并非僵化的拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，而是懂得如何進(jìn)退有據(jù)的利用經(jīng)銷商。帶領(lǐng)其意大利團(tuán)隊(duì)，他適時(shí)拉攏身受戴爾直銷模式威脅生存的經(jīng)銷商們，僅此一舉，宏在意大利的市場(chǎng)份額就提高到30%。

這一在宏內(nèi)部極為顯眼的成就，讓施振榮無(wú)法忽視。他當(dāng)即找到蘭奇，除了表示出整合方的感激，他還相當(dāng)直截的表示：宏是世界上少數(shù)可以讓他長(zhǎng)期穩(wěn)定地當(dāng)家作主的公司，如果他們經(jīng)營(yíng)宏成功了，并非不可能由他們當(dāng)家而已。

此后，意大利的經(jīng)銷模式漸漸被推廣至法國(guó)，德國(guó)，西班牙，瑞士，捷克等歐洲國(guó)家。不僅在各個(gè)國(guó)家選擇當(dāng)?shù)氐姆咒N商，并且設(shè)有跨國(guó)的分銷商進(jìn)行管理。幾乎每戰(zhàn)必捷的蘭奇在2000年時(shí)被提升為歐洲運(yùn)營(yíng)部門的主管。

利用2001年惠普收購(gòu)康柏，并準(zhǔn)備在歐洲全面啟用直銷模式的機(jī)會(huì)，蘭奇再度展示了其合縱連橫的高度敏感，進(jìn)一步擴(kuò)大分銷商數(shù)量后，宏搶占了歐洲市場(chǎng)筆記本電腦市場(chǎng)份額的霸主地位，而到了2003年宏在歐洲的收入已經(jīng)超過(guò)資訊產(chǎn)品事業(yè)群（負(fù)責(zé)個(gè)人計(jì)算機(jī)信息產(chǎn)品的營(yíng)銷與服務(wù)）總收入的60%。

蘭奇隨即被提拔為國(guó)際運(yùn)營(yíng)部共同總經(jīng)理，目的無(wú)他：重新攻打美國(guó)市場(chǎng)。宏歷史上，數(shù)度折戟于美國(guó)市場(chǎng)。1990年代初收購(gòu)美國(guó)高圖斯公司，成立宏北美公司后出現(xiàn)巨額虧損，導(dǎo)致1991年總虧損達(dá)6億臺(tái)幣。1995在美國(guó)推出渴望電腦，雖取得了短暫成功，但因后繼乏力，終于在1999年全線撤出美國(guó)零售渠道，改以電子商務(wù)網(wǎng)站銷售產(chǎn)品。而2003年蘭奇致力于美國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)銷制度的復(fù)制時(shí)，連內(nèi)部都不乏質(zhì)疑之聲。

在戴爾的本土市場(chǎng)，試圖找到打敗直銷模式的方式，殊非易事。特別是在戴爾的凈利潤(rùn)為8%，宏則只有2%左右，毫無(wú)展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)希望的情況下?！爸欢馈钡奶m奇再度找到自己在歐洲的親密戰(zhàn)友英邁國(guó)際合作（IngramMicro），希望借助其渠道力量。常年的信用至此體現(xiàn)成效：英邁將熟悉蘭奇的歐洲分公司總經(jīng)理調(diào)到美國(guó)，配合其美國(guó)作戰(zhàn)。同時(shí)，蘭奇任命奧地利分公司總經(jīng)理魯?shù)希≧udiSchmidleithner）主掌美國(guó)市場(chǎng)。

奇跡發(fā)生了。2004年，宏美國(guó)分公司約有400名員工，收入為4.5億美元，經(jīng)歷過(guò)裁員一半，其在2005年的預(yù)期收入反而達(dá)到10億美元，且能微有贏利。預(yù)計(jì)在2006年，收入可再翻一番。

同樣的“高效率故事”，也發(fā)生在俄羅斯，俄羅斯團(tuán)隊(duì)只有10人，2004年收入達(dá)40億人民幣，相當(dāng)于大陸收入的兩倍。

正是2000年以來(lái)，宏在歐洲市場(chǎng)的收入增長(zhǎng)5倍的神奇表現(xiàn)，以及征戰(zhàn)美國(guó)市場(chǎng)的顯赫戰(zhàn)功，讓蘭奇成為宏內(nèi)必須考慮的施振榮接班人之一。而從2004年6月起，宏要求所有員工內(nèi)部交流郵件時(shí)需使用英文，已經(jīng)進(jìn)一步預(yù)示了蘭奇勝出的可能性。9月1日，宏正式證實(shí)任命蘭奇為新任全球總經(jīng)理。

這不可謂不是一個(gè)極為大膽的決策。多年來(lái)，宏內(nèi)部培養(yǎng)出眾多將才：除了做出獨(dú)立姿態(tài)的李耀，早已另立山頭的施崇堂，還有2000年即擔(dān)任宏全球總經(jīng)理的王振堂。向來(lái)在意為屬下盤算前途的施振榮最終將王振堂安排為公司董事長(zhǎng)。

王行事風(fēng)格講求專注、干練：宏內(nèi)規(guī)定，每年公司高管需要用3天時(shí)間進(jìn)行例行體檢，但王永遠(yuǎn)在一天之內(nèi)將其完成。甚至他從來(lái)不憚?dòng)诒憩F(xiàn)出與“電腦教父”的風(fēng)格差異，“施先生的眼光很遠(yuǎn)，那時(shí)候基礎(chǔ)條件還沒(méi)建好，很多沒(méi)法實(shí)現(xiàn)。但是JT（王振堂）很實(shí)際。品牌不賺錢就沒(méi)什么價(jià)值”，一位宏員工評(píng)價(jià)。

這個(gè)被施振榮評(píng)價(jià)為“步步為營(yíng)的開(kāi)創(chuàng)者”，自2000年起就與蘭奇緊密合作。為了建立與歐洲團(tuán)隊(duì)的合作，王振堂花很多時(shí)間隨時(shí)和他們用電話溝通，每個(gè)月有視頻會(huì)議，每一季度有總經(jīng)理會(huì)議。對(duì)于此次大陸和臺(tái)灣高管的對(duì)調(diào)，頭發(fā)已經(jīng)花白，語(yǔ)氣溫和的王振堂坦言“是蘭奇的意思，我給予大力支持?！辈粌H如此，王振堂也在其他場(chǎng)合表示，他自己和蘭奇將明確分工，拼市場(chǎng)、做行銷會(huì)讓蘭奇專責(zé)，至于與供貨商打球及面對(duì)政府和股東，交給他就行了。

而無(wú)論是在全球記者大會(huì)上，還是在閑聊中，蘭奇一再表示“這是一個(gè)很好的組合”：兩個(gè)人都強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，遠(yuǎn)離溫情主義，喜歡用數(shù)字說(shuō)話。

臨界點(diǎn)

僅就今年上半年的成就，宏已經(jīng)足以召開(kāi)慶功宴：其總收入實(shí)現(xiàn)50%的增長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)達(dá)到80%；在中國(guó)市場(chǎng)的重建基本完成；主打產(chǎn)品——筆記本電腦實(shí)現(xiàn)72%的增長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于29%的市場(chǎng)增長(zhǎng)速度；筆記本電腦的市場(chǎng)份額在泛歐地區(qū)仍為翹楚，在亞洲則位列探花。加之宏在美國(guó)市場(chǎng)的回暖，和每年宏40%至50%的自生式增長(zhǎng)，不出意外，宏將在2008年拿到10%的市場(chǎng)份額。

這些成績(jī)，仍應(yīng)歸功于對(duì)宏二造思路的深入執(zhí)行。在2000底的“二造”中，集團(tuán)內(nèi)公司版圖重組，品牌和代工分家，劃分為研制服務(wù)事業(yè)和品牌營(yíng)運(yùn)事業(yè)。運(yùn)營(yíng)模式采用單一公司，單一品牌，單一全球團(tuán)隊(duì)，多供應(yīng)商，多產(chǎn)品線，多通路的“三一三多”策略。流程方面則采用新經(jīng)銷運(yùn)營(yíng)模式。宏不同于其他電腦公司之處，在于只做設(shè)計(jì)，不做生產(chǎn)，視“行銷事業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力”為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這同時(shí)還攙雜了蘭奇的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)。由于歐洲市場(chǎng)細(xì)分嚴(yán)重，蘭奇曾率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)各個(gè)擊破。幾乎每次復(fù)制之前的經(jīng)驗(yàn)，之后半年到一年就會(huì)逐漸展現(xiàn)成效，大概兩年之后宏在當(dāng)?shù)鼐蜁?huì)躍居第一。現(xiàn)在似乎是將此模式廣泛傳播的最佳時(shí)機(jī)。

但在本土品牌強(qiáng)大的中美市場(chǎng)，宏能分食多大一塊蛋糕，仍有許多懸念。它在這兩個(gè)市場(chǎng)的最主要對(duì)手，戴爾與聯(lián)想，分別擁有當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)30%的市場(chǎng)份額，而宏在這兩個(gè)國(guó)家各自的份額尚不足5%。

對(duì)于宏發(fā)出的挑戰(zhàn)，排行全球PC市場(chǎng)第三的聯(lián)想中國(guó)區(qū)新任總經(jīng)理陳紹鵬表示：“在內(nèi)地市場(chǎng)短期內(nèi)沒(méi)有人可以和我們競(jìng)爭(zhēng)?！标惤B鵬稱，聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)是長(zhǎng)期存在的，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多為“短跑”選手，它們實(shí)際上對(duì)聯(lián)想所構(gòu)成的威脅也是微乎其微，聯(lián)想并購(gòu)了IBM PC后在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額已經(jīng)達(dá)到30%以上，可以說(shuō)，幾乎沒(méi)有對(duì)手可以迅速超越聯(lián)想。

的確，面對(duì)同時(shí)擁有性能穩(wěn)定的高端品牌ThinkPad，和價(jià)格適于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的聯(lián)想臺(tái)式機(jī)的聯(lián)想集團(tuán)，在中國(guó)大陸，宏很可能被迫成為中庸選手。雖然蘭奇并不認(rèn)為宏的產(chǎn)品定位有何不妥，但即使王振堂也不得不承認(rèn)：“在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，我們算是比較晚有計(jì)劃有體系地來(lái)拓展，逐步會(huì)有好的改善。”

在產(chǎn)品方面出現(xiàn)的隱憂并不僅限于與聯(lián)想的相互比較中。2005年3月底林顯郎被召回臺(tái)灣的另一層情況是，臺(tái)灣第一季度筆記本電腦銷量冠軍被華碩奪走，第二季度仍小輸對(duì)手。把筆記本電腦冠軍重新奪下來(lái)已經(jīng)提升為宏最重要的策略。在贊揚(yáng)華碩為“可敬的對(duì)手”的同時(shí)，王振堂也表示在行銷和產(chǎn)品上的漏洞，特別是“產(chǎn)品設(shè)計(jì)上重歐美，輕亞太”。華碩，作為宏本土強(qiáng)大的對(duì)手，在歐洲的增長(zhǎng)勢(shì)頭也很旺盛，在烏克蘭擊敗了宏的團(tuán)隊(duì)。根據(jù)宏內(nèi)部人士說(shuō)，華碩在歐洲宣傳自己的時(shí)候，往往宣稱自己在宏的故鄉(xiāng)打敗了宏。

但在宏看來(lái)，無(wú)論是對(duì)華碩或者是新聯(lián)想，這終究是比誰(shuí)氣長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程。在產(chǎn)品方面，除了保持筆記本電腦的優(yōu)勢(shì)外，宏還聚焦新技術(shù)與附加值，在臺(tái)式機(jī)中不斷融入和開(kāi)發(fā)數(shù)字家庭的概念，實(shí)現(xiàn)與電視相結(jié)合等功能。最新推出的“關(guān)懷科技”的概念包涵了宏電腦應(yīng)用方面的簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)，其目的也是構(gòu)筑品牌的理解——易用和新科技。

這一驗(yàn)證其蓬勃的野心能否成真的過(guò)程，或許仍需時(shí)日，但至少，已經(jīng)不會(huì)有人像五年前一樣忽視宏的存在了。