蘋果將“用戶體驗”變?yōu)橐环N工作方式：在討論產(chǎn)品功能與性能之前，首先從能為用戶提供怎樣的體驗這一角度出發(fā)，提煉產(chǎn)品的理念。這正是索尼所欠缺的

在這個時代，若想體會捷報頻傳的快感，去看蘋果公司的表現(xiàn)吧。

10月11日，當蘋果發(fā)布截止到9月底的第四財季業(yè)績，它又一次告訴外界何謂高增長：一季之內(nèi)，它共出售了645萬部iPod，收入總計12.1億美元。這兩個數(shù)字遠遠高于去年的202萬部和5.37億美元。

自2001年蘋果推出iPod以來，它已售出3000萬臺，占整個市場的75%市場份額。而當今年9月底，蘋果推出其換代產(chǎn)品iPod nano，僅17天內(nèi)就賣出100萬臺，熱銷程度甚至超越蘋果預(yù)期。而蘋果在2003年打造的音樂下載平臺iTunes，迄今已經(jīng)賣出了2億首歌曲，在正版音樂下載市場，它擁有著84%的份額。

表演還沒結(jié)束。10月12日，蘋果進一步推出了視頻版iPod。與其他試圖在便攜式視頻播放市場上有所作為的廠商大為不同，它還同時發(fā)布了視頻產(chǎn)品的下載平臺。此后，通過iTunes，你不僅可以用1.99美元的價格購買MTV，Pixar公司制作的一系列動畫短片，還有ABC電視網(wǎng)最新的熱門電視劇——可以想見，如果這種主動提供片源給用戶的方式得到市場認可，未來蘋果的合作伙伴定然不止ABC一家。

此際真正落寞的，當屬舊日隨身聽霸主索尼。自1979以Walkman之名推出的隨身聽后，不僅索尼由此跳上國際舞臺，更在隨后的整整20年間成為了音樂隨身播放設(shè)備的代名詞。其Walkman共賣出3.4億臺，由于被稱為“改變了人們收聽音樂的習慣”，即使對于索尼這樣一家業(yè)務(wù)繁雜的公司，Walkman仍始終是公司皇冠上的寶石。

但近幾年，你能越來越多的在公開場合聽到索尼COO安藤國威的宣言：索尼將不惜一切代價奪回全球音樂播放市場的霸主地位——即使索尼自己，也承認了其在此領(lǐng)域的落后。而它現(xiàn)在所做的一切，你都可稱之為“索尼的挽救面子行動”。

為何統(tǒng)治便攜式音樂播放器20年的索尼淪為了市場的跟隨者？而盡盡五年前還只是一家電腦公司的蘋果，又如何能夠迅速在消費電子領(lǐng)域獲得一席之地？

固步自封

“即使到3年前，因為我們擁有音樂業(yè)務(wù)，索尼還很不情愿出一款類似iPod的產(chǎn)品”，索尼當今最賺錢的PlayStation業(yè)務(wù)的掌門人久多良木健曾承認：“而這個局面讓所有人都有些沮喪?！?/p>

他指出了問題的核心：索尼并非不希望在數(shù)字音樂市場有所作為，但過于在意維護自己既有業(yè)務(wù)的利益，讓其喪失了在數(shù)字音樂革命到來時的革新勇氣。

在1990年代末期，隨著盜版音樂下載的興起，擁有唱片公司的索尼像這個行業(yè)的其他人一樣手足無措，它所能想到的只有一點：防止盜版。因此，其電子制造部門不可設(shè)計、生產(chǎn)基于MP3的播放器。

它同樣不知道如何組織有效的正版音樂下載渠道。2001年，索尼和環(huán)球音樂合資推出數(shù)字音樂銷售網(wǎng)站Pressplay，為壟斷市場，它們與另一家數(shù)字音樂網(wǎng)站MusicNet（由美國在線時代華納、貝塔斯曼、EMI、RealNetworks聯(lián)手打造）相互抵牾，拒絕向?qū)Ψ教峁┮魳贰?/p>

甚至因為害怕CD銷售的利潤受損，這兩家站點在網(wǎng)絡(luò)上并不銷售歌曲的永久使用權(quán)，而是“出租”：你向網(wǎng)站交月租費，然后只能在固定的電腦上下載音樂，當你停止付費，音樂則自動“蒸發(fā)”。這樣或許的確保護了CD的銷售，但有多少人會為那些不能復(fù)制不能移動并隨時可能消失的音樂付上每個月10美元呢？開辦一年多后，這兩家在線音樂商店的用戶總數(shù)僅為22萬5000人。

“瞧著幾大唱片公司和技術(shù)公司互相恐嚇要將對方送上法庭是件痛苦的事”，蘋果公司CEO史蒂夫#8226;喬布斯說：“所以我們想與其干坐在這里看雙方互相扔石頭，還是來做點實際的吧?！?/p>

幾個月間，喬布斯不斷對各大音樂公司進行游說，希望能獲得他們音樂的數(shù)字版權(quán)。他請那些音樂界的大腕來到蘋果總部，品嘗蘋果公司餐廳富有名氣的素食。他也去往紐約和洛杉磯，用自己隨身帶的筆記本給那里的唱片公司高層進行演示，他用自己豐富的見識和標志性的自信告訴對方iTunes的前景有多美妙：所有人都會為之付錢。他甚至承諾蘋果將會像以前推廣“Think Different”一樣大打媒體牌。

但真正讓喬布斯說動所有人的關(guān)鍵，還是他擁有著市場上最優(yōu)秀的MP3播放器：iPod。早在1990年代末期，蘋果就曾試探性地進入數(shù)字娛樂產(chǎn)業(yè)，而當喬布斯看到數(shù)字音樂的崛起，他即想到：雖然在電腦上存儲及播放音樂很好，但如果能用一個類似隨身聽的便攜式存儲器播放音樂，豈非更好？

在當時，這還是一個非常狹小的市場：2001年，全美僅售出72.4萬臺數(shù)碼音樂播放器。但蘋果發(fā)現(xiàn)，需求是存在的，只是以往的產(chǎn)品普遍太差，不是只能存幾首歌的低效玩具，就是難于操作的磚頭般大的怪物。

問題就在于此：因為存儲容量小，數(shù)字音樂隨身聽的主力消費者——擁有大量喜愛唱片的樂迷們——無法將自己喜歡的全部音樂放到隨身聽中，只能經(jīng)常替換。很難有人喜歡這種煩瑣的工作，于是很多MP3播放器迅速死在抽屜里了。基于此，蘋果在2001年冬天推出的首款iPod，容量就有10G，足以放下2000首歌曲。此后，它先后推出了性價比適中的iPod mini，針對閃存市場的iPod shuffle。而在視頻技術(shù)與片源成熟后，蘋果則迅速將看圖、視頻功能結(jié)合到一起。

而索尼那邊，在開發(fā)了大量無特色的隨身聽后，它終于在2005年支持MP3格式。而其幾款產(chǎn)品NW-HD5、NW-A100、NW-A600，均是針對iPod系列量身打造。但很顯然，它并沒有完全跳脫自我中心的思維模式：這些自行其是的序號式命名，比起蘋果的mini、shuffle 和nano，要難記許多。

用戶體驗為本

正如一位前蘋果員工奧瑪爾#8226;卡利法（Omar Khalifa）評論說，在當今，企業(yè)保持創(chuàng)新是很難的：既要努力將設(shè)計、技術(shù)、其他公司的產(chǎn)品協(xié)調(diào)起來，又要考慮每季度交給資本市場的成績單。而隨著競爭日漸激烈，一旦產(chǎn)品延遲推出就可能從領(lǐng)先變?yōu)槁浜蟆谶@種多難處境之下，如何做到堅持客戶為本的原則？

并不容易做到，因此需要更嚴格的機制。而蘋果建立了一套雙重體察機制聽取客戶的反饋：首先是一種名為“開箱體驗”的方式。通過把用戶打開一款蘋果產(chǎn)品、開始使用的全過程完整拍攝下來，讓工程師自己觀察、體會還有什么可以改進的。其次是在產(chǎn)品推出的最初幾周，由產(chǎn)品經(jīng)理坐在熱線電話前，負責回答問題，聽取用戶對產(chǎn)品的意見。

此種努力，正是基于蘋果的一個認識：對于用戶體驗的研究能夠改變產(chǎn)品的命運。早在十多年前，蘋果就聘請世界上著名的認知心理學家唐納德#8226;A#8226;諾曼（Donald A. Norman）擔任“用戶體驗建筑師”，在他的帶領(lǐng)下，蘋果將“用戶體驗”變?yōu)橐环N工作方式：在討論產(chǎn)品功能與性能之前，首先從能為用戶提供怎樣的體驗這一角度出發(fā)，提練產(chǎn)品的理念。蘋果的創(chuàng)新理念也來自這種實踐：“將每種科技發(fā)揮到極至，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它?！?/p>

正因此，當蘋果公司CEO喬布斯發(fā)現(xiàn)“軟件是一種用戶體驗。就像iPod和iTunes證明的，它不僅是電腦，同樣也是消費電子的驅(qū)動力”，蘋果很容易跨越邊界：消費電子產(chǎn)品已經(jīng)越來越像一個“裝有某種軟件的盒子”。

蘋果所堅持的，正是索尼所欠缺。雖然長期以來，索尼像制作藝術(shù)品一般設(shè)計研發(fā)產(chǎn)品，但其一切以我為中心的開發(fā)思路，極大的局限了它的成績。

如在模仿蘋果的iTunes搭建Sony Connect時，雖然在用戶界面、產(chǎn)品價格等很多方面都參考了蘋果的成功經(jīng)驗，但索尼堅持采用自己擁有標準的音樂格式ATRAC3。這種小眾的文件格式并不能被廣泛應(yīng)用到其它品牌的音樂播放器上，即使是希望下載正版音樂的人，也必須用大量時間將其轉(zhuǎn)化成市場上最常用的MP3格式。而由于索尼自己推出的播放器同樣不支持MP3，通過其他渠道得到音樂的用戶，也同樣必須完成煩瑣的轉(zhuǎn)換任務(wù)。其糟糕的功能讓《紐約時報》刻薄地將其稱為“Sony Disconnect（索尼不連接）”。

反觀長期被指摘為缺乏開放性的蘋果，它不僅在推出iPod之初就支持MP3格式，更通過采用大容量硬盤以及名為“自動同步”的功能解決了用戶頻繁將音樂轉(zhuǎn)至隨身聽上的麻煩。只要將iPod聯(lián)接到電腦之上，所有音樂就自動傳送到iPod上。