年近60的索尼曾被吉姆·科林斯譽(yù)為基業(yè)長青公司的典范，但其笨重的身軀今日已難以繼續(xù)支持下去，一場大手術(shù)勢在難免。出井伸之挑選的繼任者能帶領(lǐng)索尼度過更年期嗎？

在索尼公司60周年紀(jì)念即將到來之時(shí)，67歲的出井伸之做出了退位的決定。他還扔出了另一個重磅炸彈：負(fù)責(zé)索尼美國業(yè)務(wù)的霍華德·斯金格(Howard Stringer)將接替他，成為索尼全球下一任掌門。消息傳出后，整個世界為之嘩然。

日本公司高層的職位從來不歡迎外國人，這是世人皆知的事，能成功坐上最高位的更是寥寥無幾。日本人更愿意在公司內(nèi)部提拔終身雇傭員工，在他們眼中，員工對公司的忠誠度要遠(yuǎn)重要于其創(chuàng)造能力。因此，要讓索尼接受斯金格實(shí)屬不易。更何況索尼人素以技術(shù)尖子自居，而斯金格偏偏是個只擁有在CBS的工作經(jīng)驗(yàn)，但對技術(shù)工程一竅不通的門外漢。

除此之外，公司內(nèi)外一直風(fēng)傳副董事長久多良木是出井伸之繼承人的不二人選，這也讓董事會左右為難。正是久多良木發(fā)明了當(dāng)年風(fēng)靡一時(shí)的PS游戲機(jī)，這個一度最成功最賺錢的產(chǎn)品讓索尼出盡了風(fēng)頭，也使久多良木獲得了多數(shù)高層的信任。但不幸的是，他后來發(fā)明的另外兩個旗艦式產(chǎn)品HDVD和PSX卻遭市場冷落。

事實(shí)上，索尼已經(jīng)沒有更多的時(shí)間考慮人選了。雖然日本曾經(jīng)雄居世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展前列，但近十年來市場相當(dāng)不景氣，經(jīng)濟(jì)幾乎無增長。拯救公司的唯一辦法，就是拓展海外業(yè)務(wù)。雖然盛田昭夫在1950年代創(chuàng)建索尼的時(shí)候就已提出，如果索尼能將國外的先進(jìn)理念、品牌融入產(chǎn)品，甚至引進(jìn)國外的管理人員，索尼完全有可能締造帝國神話。時(shí)至今日，索尼高層開始意識到，索尼的權(quán)杖也許不得不交給一個外國人。

二戰(zhàn)以來，索尼銳意創(chuàng)新的精神和先進(jìn)精湛的技術(shù)一直為外界所稱頌，但耀眼的榮光已經(jīng)成了它的負(fù)擔(dān)。雖然索尼曾經(jīng)依靠Walkman和PS游戲機(jī)獨(dú)霸一方，然而時(shí)代已經(jīng)改變。純平電視的誕生讓中國和韓國的新興電子生產(chǎn)商迅速竄紅，憑著iPod的大熱，蘋果公司更是將仍迷戀往日光輝歲月的索尼遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。索尼的消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)日薄西山。

不論是對斯金格心存希冀，還是迫于股東壓力，在業(yè)績壓力之下，董事會最終接納了這位外來者。放棄久多良木這樣的技術(shù)天才，索尼將榮耀與責(zé)任給了更老練、更善于外交辭令的斯金格。黑石集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長、索尼的前股東彼得·彼得森(Peter G. Peterson)認(rèn)為“這是一個創(chuàng)舉”。

斯金格的個人魅力的確讓人驚嘆。即使在公布壞消息時(shí)，他也能贏得公司上下的理解和尊敬。這讓他在像日本這樣的國家、像索尼這樣的公司里游刃有余。CBS晚間新聞的編輯丹·拉特(Dan Rather)毫不掩飾對他認(rèn)識了35年的朋友的贊美：“他是一位偉大的演說家?！?/p>

但毫無技術(shù)生產(chǎn)背景的斯金格還是讓董事會放心不下，提拔中缽良治用意明顯。讓這個經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師輔助斯金格，以彌補(bǔ)他技術(shù)方面的不足。中缽良治將接替安藤國威的總裁一職。除了管理生產(chǎn)運(yùn)作，中缽良治還將負(fù)責(zé)消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)占索尼全部利潤的70%。作為公司內(nèi)最受歡迎的工程師之一，中缽良治接管這一核心部門民心所向。同時(shí)他還是索尼復(fù)興計(jì)劃的三個領(lǐng)頭人之一，另外兩個是久多良木和Walkman的發(fā)明人高靜雄。

斯金格在就職演說中說道，“我們必須加快公司內(nèi)部的通力合作，借此振興公司、提升創(chuàng)造力。我們需要新計(jì)劃、新靈感、新戰(zhàn)略、新伙伴。所有的管理人員都要有權(quán)利和意愿來管理公司。”這番豪言壯語甚至打動了久多良木。雖然競選輸給了斯金格，但久多良木已經(jīng)接受了另一任務(wù)，研發(fā)Play Station2下一代產(chǎn)品。

攀登索尼之峰

1985年入籍美國的斯金格，在CBS作了近30年的新聞記者，后來成了新聞、體育、娛樂部門的主管。期間，將好萊塢權(quán)貴和公司高管風(fēng)格巧妙融合的技巧使他聲名在外。2000年，他被英國女王封為爵士。而回憶起當(dāng)年出井伸之第一次找他的時(shí)候，斯金格說：“我真不知道那頓午餐怎么進(jìn)行下去的?！蹦穷D午飯?jiān)谝婚g悶熱的餐館里進(jìn)行，席間出井伸之興致勃勃地聊起了廣播、電影工業(yè)發(fā)展，卻從頭到尾都沒有提到邀請他到索尼工作的事，盡管那個時(shí)候斯金格正在找工作。幾個月后，出井伸之再次邀請斯金格去東京的一家壽司店進(jìn)餐。這一次，出井伸之給了他一張紙，上面寫著他的工作責(zé)任和薪酬待遇。索尼開出的價(jià)錢并不如他的上一份工作薪水高，但斯金格卻決定接受這一挑戰(zhàn)。

斯金格以自己的風(fēng)格和耐心征服了日本老板。彼得·彼得森說：“他知道怎么和日本同事相處，他是個良好氣氛的協(xié)調(diào)者。”上任之初，出井伸之并沒有給他多大的實(shí)權(quán)，而只是讓他分管幾所并不賺錢的電影院和商場。而與其他竭力避開日本高層的美國經(jīng)理不同，斯金格幾乎每個星期都要飛往東京總部，以確保能和那邊的老板吃上一頓飯。同時(shí)他開始學(xué)日語，當(dāng)然更不忘與出井伸之作更多的溝通。斯金格邀請出井去瑞士達(dá)沃斯參加世界經(jīng)濟(jì)論壇、參加赫伯特·艾倫的發(fā)布會，還請他去自己曼哈頓的家中參加聚會。

終于，出井伸之開始給斯金格放權(quán)。1998年12月，斯金格已經(jīng)負(fù)責(zé)整個索尼在美國的電影和音樂業(yè)務(wù)。

1988年，索尼收購了好萊塢的哥倫比亞電影公司，但這并沒有給索尼帶來福音。1997年時(shí)斯金格接過來的是前任留下來的一副爛攤子。前高管彼得·古柏(Peter Guber)和強(qiáng)·彼得(Jon Peter)醉心于奢靡的生活方式，對電影公司糟糕的業(yè)務(wù)放任不管。這也讓索尼淪為了好萊塢的笑柄。而紐約音樂部門的主管托馬斯·莫托拉(Thomas D Mottola)則拒絕與日本的老板共同出席會議。相形之下，斯金格的隨和和紳士風(fēng)度為他爭得了不少印象分。

盡管斯金格的社交能力受到眾人認(rèn)同，但他最終上位的籌碼當(dāng)屬于那份令人滿意的工作業(yè)績。取得了出井伸之的信任后，斯金格開始裁員、整頓電影和音樂業(yè)務(wù)。全球發(fā)行的《蜘蛛俠》標(biāo)志著他的大獲全勝。2004年第四季度，索尼美國分公司獲利1億7800萬美元，占索尼全球盈利的13%，足以讓日本的電子產(chǎn)品部門黯然失色。斯金格也成了改寫歷史的英雄。

更讓人驚奇的是斯金格幾次不合常理的任命。2000年，斯金格開始招兵買馬。首席戰(zhàn)略官朗·維森塔爾是他從瑞士信貸第一波士頓(CSFB)挖過來的。3年后，斯金格又邀請毫無音樂工作經(jīng)驗(yàn)的前NBC董事長安德魯·拉克入主索尼美國的音樂事業(yè)，哥倫比亞電影公司則交給了并無多少電影從業(yè)背景的邁克·林頓。

壯大管理隊(duì)伍后，斯金格開始覬覦其他的娛樂公司。剛買完BMG唱片公司，斯金格又帶領(lǐng)著投資公司Providence Equity Partners和德州太平洋集團(tuán)，去謀劃吞并好萊塢的另一電影巨頭米高梅。他的用意相當(dāng)明顯，將娛樂內(nèi)容結(jié)合到索尼新一代的消費(fèi)電子產(chǎn)品中。如果成功收購米高梅，索尼將獲得好萊塢最大的電影庫中近8000部電影的使用權(quán)，占據(jù)好萊塢的半壁江山。依靠它的電影庫發(fā)行DVD和收取電影版權(quán)費(fèi)，米高梅每年進(jìn)賬4億美元。

索尼并不是唯一一個有此野心的公司，時(shí)代華納也在垂涎這塊肥肉。它的加入使收購案充滿火藥味。時(shí)代華納開出的條件對米高梅更具有誘惑力，而斯金格卻不得不苦苦請求總部的支持。但局勢在一次高爾夫球賽后開始峰回路轉(zhuǎn)。斯金格在球場上遇到了康卡斯特的CEO布萊恩·羅伯茨。此前，羅伯茨就曾透露有意參與收購，雙方一拍即合。多方會談后，索尼拉攏了全美最大的有線電視公司康卡斯特。相應(yīng)的代價(jià)是：每月讓康卡斯特免費(fèi)使用200部索尼電影和200部米高梅電影。

就在時(shí)代華納為即將擁有米高梅而沾沾自喜的時(shí)候，以索尼為代表的財(cái)團(tuán)在最后時(shí)刻給米高梅在洛杉磯的董事會發(fā)去了一封傳真，其中的數(shù)字令米高梅無法拒絕。最終，索尼與康卡斯特以將近50億美元的天價(jià)將米高梅收入囊中。

這宗并購案終結(jié)了好萊塢電影公司七強(qiáng)鼎立的局面。索尼是最大的受益者。盡管如此，遠(yuǎn)在東京的索尼股東們并不看好斯金格發(fā)展娛樂業(yè)的想法。在2004年的年度股東大會上，長達(dá)5個小時(shí)的時(shí)間里沒有一個投資者問及他娛樂方面的計(jì)劃。

東京總部根深蒂固的觀念讓斯金格相當(dāng)苦惱。事實(shí)上，他對公司內(nèi)部的官僚結(jié)構(gòu)早已不滿。缺乏溝通交流，緩慢的市場反應(yīng)讓這個龐大的日本公司面對競爭對手蘋果的挑戰(zhàn)束手無策。在1月的一次高層會議上，斯金格直言公司臃腫的管理結(jié)構(gòu)像個蘑菇，這才是索尼的最大問題。為了提高公司快速應(yīng)變能力，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，索尼必須破除這種內(nèi)部分裂局面。

在3月初的一次新聞發(fā)布會上，斯金格為投資者描繪了公司的發(fā)展藍(lán)圖。他認(rèn)為，日漸龐大的娛樂業(yè)務(wù)將會激發(fā)公司的活力。而他的挑戰(zhàn)不僅在于重振電子產(chǎn)品的雄風(fēng)，面對數(shù)字革命浪潮的沖擊，實(shí)現(xiàn)索尼電子產(chǎn)品和娛樂內(nèi)容的融合更是成敗關(guān)鍵。在一份發(fā)自東京總部的文件中，斯金格表示未來的計(jì)劃將是整合公司的娛樂和技術(shù)產(chǎn)品部門，雖然這項(xiàng)任務(wù)并不輕松，但最終所有的索尼人都會協(xié)助他實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。

失敗的手術(shù)

1995年上臺的時(shí)候，就致力于打破工程師執(zhí)掌索尼的傳統(tǒng)。而他的首要任務(wù)是合并索尼1980年代末收購的電影和音樂業(yè)務(wù)。在出井伸之解雇了揮霍無度的前高管，提拔了斯金格后，索尼的娛樂事業(yè)開始步入正軌。此后，在他的帶領(lǐng)下，Vaio筆記本也試水市場。該業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人安藤國威同時(shí)被扶為董事長。

但出井伸之在索尼并非順風(fēng)順?biāo)?。在出售索尼人壽保險(xiǎn)公司的問題上，他就與董事會發(fā)生了爭執(zhí)。董事會強(qiáng)烈抵制出售這項(xiàng)業(yè)務(wù)。事實(shí)上，出井伸之過多地投資于內(nèi)容和服務(wù)領(lǐng)域已引起了公司高層的不滿。他們認(rèn)為在出井伸之治下，索尼已經(jīng)偏離了原來的發(fā)展軌道，也背棄了傳統(tǒng)的硬件技術(shù)優(yōu)勢，于是竭力遏制娛樂部門的勢力膨脹。等到出井伸之說服反對者的時(shí)候，索尼已經(jīng)喪失了純平電視的發(fā)展先機(jī)，甚至被其他亞洲生產(chǎn)商超越。

2003年4月，董事會對出井伸之的不滿急劇升溫。在經(jīng)歷了季度虧損后，公司下調(diào)了利潤預(yù)期，這一消息的公布大挫索尼股價(jià)，資產(chǎn)縮水25%，這場索尼股市大地震也成了出井伸之成績單上極不光彩的一頁。之后不久，出井伸之實(shí)施了全面的重組計(jì)劃。他的目標(biāo)是在2006年最后一個財(cái)季實(shí)現(xiàn)10%的邊際收益。他讓久多良木負(fù)責(zé)家庭電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，并花重金研制下一代Play Station的處理芯片。但是，并不是所有人都看好出井伸之的計(jì)劃，上千名員工選擇了離職。

面對公司的混亂局面，董事會無法坐視不理。2003年7月，EMI的杰伊·薩米特(Jay Samit)被任命為網(wǎng)絡(luò)音樂下載業(yè)務(wù)Sony Connect的經(jīng)理。外界認(rèn)為，此次換將意味著索尼已經(jīng)開始采取實(shí)質(zhì)行動，緩和東京電子產(chǎn)品部門和美國娛樂部門之間長久以來積攢的矛盾。作為外來者，薩米特認(rèn)為，“要不是他們之間互不說話，索尼早就可以解決這個問題了?！?/p>

對于索尼這家老牌企業(yè)來說，要打翻身戰(zhàn)并非不可能。Sony Connect擁有近50萬首歌可供下載，這些歌能在包括索尼眾多型號的MD、CD等設(shè)備上播放。此外，相對于iPod近500美元的售價(jià)，索尼的播放器60到300美元不等的標(biāo)價(jià)更具價(jià)格優(yōu)勢。

但喬布斯對此卻不以為然。“盡管MD在日本很好賣，我不認(rèn)為它在美國會有市場。”1萬首歌的存儲量讓喬布斯堅(jiān)信，高價(jià)位的iPod物有所值。盡管如此，面對索尼的攻勢，蘋果還是做出了回應(yīng)：授權(quán)惠普使用iPod技術(shù)；AOL的用戶同時(shí)可以使用iTunes下載音樂；使iTunes兼容視窗操作系統(tǒng)。

不幸的是，索尼還是錯過了機(jī)會之神的眷顧。擁有電子產(chǎn)品技術(shù)專長和娛樂內(nèi)容所有權(quán)的索尼，早該在數(shù)碼音樂播放器領(lǐng)域大顯身手。但受制于軟硬件發(fā)展步調(diào)不一致這根軟肋，索尼最終毫無建樹，將耀武揚(yáng)威的機(jī)會拱手讓給了喬布斯。蘋果公司不僅iPod受寵，iTunes也被追捧。相形之下，Sony Connect的點(diǎn)擊率卻直線下降。由于公司內(nèi)部對索尼核心業(yè)務(wù)各執(zhí)一詞，索尼的各項(xiàng)復(fù)興計(jì)劃屢遭擱淺。

兩年后，出井伸之已經(jīng)很難向董事會交差了。電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的利潤依舊止步不前，公司內(nèi)部頻繁的人事變動又打擊了士氣。去年，索尼熬過了一個艱難的圣誕節(jié)。采取降價(jià)措施后，幾乎所有核心產(chǎn)品利潤都直線下滑，在2004財(cái)年即將結(jié)束的時(shí)候，投資者不得不接受了一個令人沮喪的事實(shí)：2004年索尼的邊際營業(yè)利潤僅1.5%，這個數(shù)字與2007年10%的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。更令他難堪的是，連長期受困的三菱電工都報(bào)出了3.5%的數(shù)字，就更不用提如日中天的三星了。

索尼高層將公司糟糕的業(yè)績歸罪于出井伸之和安藤國威的領(lǐng)導(dǎo)無方。雖然67歲的出井伸之試圖在任期內(nèi)重塑索尼的輝煌形象，但結(jié)果并沒有如愿。于是，出井伸之不得不把整合娛樂和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的重任交給斯金格。而這位成功扭轉(zhuǎn)索尼音樂敗局的美國人，終于站到了索尼變革的最前沿。

并不是所有人都看好斯金格。“他的上臺并不意味著索尼的收入就會有大幅提升，”東京標(biāo)準(zhǔn)普爾的電子產(chǎn)品分析師約翰·楊說，“斯金格也面臨著同樣的問題?！辈贿^，也許與他的前任不同的是，斯金格更有變革的沖勁。