一個(gè)拆分出來的子公司如何自創(chuàng)品牌？一家制造企業(yè)如何提升自己的研發(fā)設(shè)計(jì)能力？一個(gè)第二代創(chuàng)業(yè)者如何走出教父陰翳？李耀僅用三年就找到答案

過去三年間，明基董事長李耀活的有點(diǎn)“人格分裂”。

這個(gè)“空中飛人”不僅要不停適應(yīng)全球各地的時(shí)差變化，還在極盡可能進(jìn)行著“一個(gè)人的全球本土化”：在德國，與合作伙伴的任何交流都一板一眼的在座談會(huì)上完成，可到了西班牙，溝通場所就變成了午夜12點(diǎn)以后的歌廳，去到英國，李需要先陪客戶在高爾夫球場上操練一番才能進(jìn)入正題，而在美國，他必須精心布置各類電子消費(fèi)展的展臺(tái)，讓美國商人意識(shí)到他不只是在兜售中國概念……

想知道這種努力成效如何？請看明基2004年的成績單：其全年收入達(dá)50億美元，較去年同期增長37%。其中在歐洲的收入占35%左右，大中華區(qū)占三分之一弱，美洲和亞洲其他國家各占到16%。

這個(gè)成績，如果放諸全球——其所在的數(shù)字多媒體行業(yè)的老大三星電子2004年總收入為505億美元，而美國的蘋果電腦則在全球刮起一股iPod風(fēng)潮，一年售出826萬臺(tái)數(shù)字音樂播放器——或許并非多么值得炫耀，但對于明基本身，這卻已是一個(gè)不小的突破。直到2001年底，李耀才終于告別總收入上百億美元的母公司宏，開始自創(chuàng)品牌之路，當(dāng)時(shí)它不僅需要面對網(wǎng)絡(luò)股泡沫破碎后情緒低迷的全球市場，還必須一改以往ODM廠商的身份，賦予一個(gè)前所未有的英文單詞BenQ以豐富含義。當(dāng)時(shí)，明基年收入為20億美元。

在素少國際化成功案例的華人商界，這會(huì)是一個(gè)令多數(shù)企業(yè)望而卻步的選擇。李耀卻使命感十足：“做貿(mào)易，可以在區(qū)域成功；做技術(shù)，要成功，必須是世界性的”。

更為難得的是，與不少同期完成交接班的華人企業(yè)相比，李耀幾乎也是唯一順利走出教父蔭翳的第二代創(chuàng)業(yè)者。在宏時(shí)代就顯得特立獨(dú)行的李耀在過去三年中為明基打上了個(gè)人風(fēng)格鮮明的標(biāo)簽：紫色標(biāo)識(shí)、予人快樂與生活品質(zhì)（Bringing Enjoyment and Quality to Life）的訴求、依靠設(shè)計(jì)提升產(chǎn)品口碑的風(fēng)格。

“宏花了十年的時(shí)間才做到的程度，我們?nèi)昃妥龅搅恕保?005年3月初，當(dāng)李耀接受《環(huán)球企業(yè)家》雜志專訪，國際化是一個(gè)無法回避的話題。他是如何做到這點(diǎn)的？李的回答又顯得頗為謙遜：“畢竟當(dāng)初我們這批在Acer里的人做這個(gè)已經(jīng)積累了十幾年的經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

李耀之所以是李耀，正是由于他會(huì)在你認(rèn)為他應(yīng)當(dāng)妥協(xié)時(shí)堅(jiān)持，在應(yīng)當(dāng)自傲?xí)r謙虛。正因此，與李合作近30年的宏集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮評(píng)價(jià)其為“雖然雄才大略，卻也精打細(xì)算?！比绻肓私饫钭叱鰝€(gè)人路線的真實(shí)原因，也不妨參考施振榮的答案：“李耀對品牌的企圖心很強(qiáng)……如果有一天明基的品牌能夠贏過宏，可能就是他最大的滿足?！?/p>

“企圖心”對于李耀而言永遠(yuǎn)是一個(gè)關(guān)鍵詞。2004年，明基自有品牌收入占總收入的40%，李希望這個(gè)數(shù)字在2008年能夠提升到50%以上。到那時(shí)，公司的收入目標(biāo)為1000億元人民幣。

與其雄心同樣重要的是，他深知自己該如何去達(dá)成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：“像施先生和柳總（指柳傳志），他們是很前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)人，恰好當(dāng)時(shí)一切都是空白，只要能夠領(lǐng)著大家向前，就能遙遙領(lǐng)先。但我們這個(gè)時(shí)代已經(jīng)是群雄并起了，比的不僅僅是機(jī)遇和前瞻性，最終還是要有很強(qiáng)的執(zhí)行力?！?/p>

一個(gè)品牌的誕生

“Ben什么？”

“BenQ。”

在今年2月《紐約時(shí)報(bào)》的一篇文章的開頭，美國人如此玩笑道。你可以將此理解為明基在美國尚不算家喻戶曉，但也可將此視為，這個(gè)創(chuàng)立只三年的品牌正在得到美國最權(quán)威媒體的關(guān)注。

2001年，當(dāng)明基決意自創(chuàng)品牌，互聯(lián)網(wǎng)泡沫剛剛破滅，原本廣受歡迎的IT廠商們不再寵愛加身。這個(gè)時(shí)候，打出怎樣的品牌能夠被接受？

這不是一個(gè)容易回答的問題。當(dāng)時(shí)李耀已經(jīng)明確了明基的產(chǎn)品線方向：提供給普通消費(fèi)者的時(shí)尚數(shù)字科技。但品牌具體的意義該是怎樣，并不清楚——這不僅關(guān)系到推廣的有效性，更決定著品牌本身的風(fēng)格。

為了將思路清晰化，2001年1月，明基請來了國際頂尖的品牌設(shè)計(jì)與顧問公司朗濤（Landor）幫助其設(shè)計(jì)。在對方訪問了明基在臺(tái)灣、大陸、歐洲、美洲各地?cái)?shù)十名的主管之后，朗濤發(fā)覺這些人都希望做和生活性結(jié)合程度高，提升生活質(zhì)量與快樂的工作，于是品牌內(nèi)涵被定位為“人的生活和快樂”。

接下來是品牌的名字。它必須好記，且全球各地的消費(fèi)者都能將其響亮的念出來。因此，它最好是4個(gè)字母的單詞，最多不能超過5個(gè)字母。這是一個(gè)不可能的任務(wù)：最初還只是在英文中篩選，隨后德文、法文、西班牙文甚至是拉丁文單詞都加入進(jìn)來，但合意的名字都已經(jīng)被注冊掉了。

最后的選擇是：造字。僅僅提出創(chuàng)意是不夠的，朗濤還在全球范圍內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查，這個(gè)新單詞是否容易被誤解。這是一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)奇怪問題的過程，即使是最終被敲定的BenQ，也曾被明基的日本員工指出，BenQ與日語中的廁所的讀音接近。而在正式推出后，有頗多人將其念為“bank”，這迫使明基將“Q”大寫。

僅是定下了英文名字，就用了9個(gè)月的時(shí)間。事后看來，這是值得的：在一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境沉悶的時(shí)期，快樂是最容易被接納的概念。而隨著電腦與數(shù)字家電市場的逐漸合流，近兩年內(nèi)所有的電腦廠商、家電廠商都越發(fā)重視用戶體驗(yàn)（請參看本刊本期封面文章《商業(yè)藝術(shù)家》），李耀的選擇就顯得相當(dāng)明智。

回憶時(shí)李耀表示，當(dāng)初之所以如此較真，根本原因仍然在于他當(dāng)時(shí)就清楚最大的缺陷是知名度不足：“新的品牌出來之后，怎么讓人知道我們？品牌有什么內(nèi)涵？有什么愿景？要帶給客戶什么樣的信息？我這個(gè)品牌和顧客有什么樣的關(guān)系？有什么樣的故事給他？——這就是品牌的價(jià)值——必須想清楚?！?/p>

為了將效果做到最好，李耀努力在每一個(gè)環(huán)節(jié)都借用第一流的外腦，除了朗濤，為明基設(shè)計(jì)蝴蝶紋VI 的是澳大利亞卡托－培奈爾合伙人公司（Cato Purnell Partners）的創(chuàng)始人肯·卡托（Ken Cato）。

據(jù)稱，自創(chuàng)品牌三年來，明基一共投資了一億美元的宣傳費(fèi)用，李耀認(rèn)為這筆投資的回報(bào)顯然更高。以至于同期將公司標(biāo)識(shí)改為Lenovo的聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶，就曾向李耀討教打造品牌之道。

執(zhí)行力

雖然明基推出品牌是三年前的事情，但相關(guān)準(zhǔn)備早在五年前就已經(jīng)開始。當(dāng)時(shí)李耀的首要工作是把宏內(nèi)部，甚至已經(jīng)離開宏，但曾有過運(yùn)作品牌經(jīng)驗(yàn)的人集合過來。比如明基現(xiàn)在的全球營銷總部負(fù)責(zé)人王文璨，在宏擴(kuò)展歐洲市場時(shí)，曾在意大利、英國有過八年駐扎經(jīng)驗(yàn)。

即使如此，現(xiàn)實(shí)問題仍比預(yù)期中多的多。核心仍是：在重金打造出一個(gè)品牌后，如何將產(chǎn)品的品質(zhì)與品牌的屬性統(tǒng)一起來？明基的工程師，多數(shù)出自宏，明基的產(chǎn)品如何與宏的產(chǎn)品差異化？

讓此過程更為挑戰(zhàn)的是，從一開始，李耀就以歐洲市場作為其主攻方向。之所以做此選擇，考慮是：明基要建立的是一個(gè)追求生活品質(zhì)的品牌，歐洲是全球最講究生活品質(zhì)的地方，只有在歐洲成功，才能去說服世界各地的消費(fèi)者。

同時(shí)跨越兩個(gè)障礙的方法，是撐桿跳。明基幾乎用遍了英國、法國、德國的設(shè)計(jì)咨詢公司。如2004年在德國漢諾威電腦及通訊博覽會(huì)（Cebit）上亮相的無線鍵盤鼠標(biāo)套裝AM750/AM730，就是由BMW（寶馬汽車）美國工作室基于BMW的旗艦SUV車型X5設(shè)計(jì)的。

不過，拿來主義并非沒有原則，如在國際上頗富名聲的設(shè)計(jì)咨詢公司Ideo，因?yàn)閷儆诿老碉L(fēng)格，就未被采用。而且，借用外腦并不意味著全盤外包，其重點(diǎn)還是溝通各地的文化和捕捉流行風(fēng)潮，最終的設(shè)計(jì)工作仍有大量明基自身的工程師配合。

現(xiàn)在，明基從事研發(fā)的工程師有3000多人，去年僅手機(jī)就推出了21款。其最近在臺(tái)灣推出的A520型手機(jī)，擁有著皮革觸感和雙面紋理。其創(chuàng)意來源？歐洲時(shí)尚界許多流行的衣服和皮包正采用類似的設(shè)計(jì)圖形，這讓此款手機(jī)與夏奈爾皮包等奢侈品能夠融洽相處，熱賣一時(shí)。

雖然并非專業(yè)人士，但李耀自稱在設(shè)計(jì)方面“相當(dāng)羅嗦”。他經(jīng)常深入細(xì)節(jié)與工程師們探討，甚至據(jù)說讓明基很多工程師對其相當(dāng)畏懼。“很多產(chǎn)品都有我的點(diǎn)子，但我不去決定細(xì)節(jié)，我的責(zé)任是提醒工程師注意到各個(gè)層次”，細(xì)節(jié)主義者李耀喜歡像自己推崇的杰克·韋爾奇一樣深潛（Dive in）。

他同時(shí)是個(gè)好奇心極強(qiáng)的人。在紐約搭乘飛機(jī)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)一座新修的機(jī)場是貝殼式建筑，內(nèi)部沒有什么支柱，采光又好，就安排出一定的業(yè)余時(shí)間研究貝殼式機(jī)場的建筑原理。

一直以來，李耀都在努力把這個(gè)風(fēng)格灌注到明基員工身上，他要求無論是經(jīng)理人還是設(shè)計(jì)人員，都必須豐富自己的生活體驗(yàn)，以及培養(yǎng)細(xì)膩觀察的能力。

成果是，過去3年中，明基獲得了58個(gè)國際獎(jiǎng)項(xiàng)。2002年時(shí)只得到3個(gè)，到2004年就獲得了包括德國漢諾威iF工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、美國工業(yè)設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì)年度設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、日本優(yōu)良工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)等在內(nèi)的39個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。這是華人企業(yè)以往很難獲得的國際認(rèn)同。這讓明基在攻打歐洲市場時(shí)多了些底氣，李耀稱，現(xiàn)在明基在歐洲屬于中高端品牌。

對于明基在內(nèi)的任何一家華人IT企業(yè)，進(jìn)軍歐洲市場都是一柄雙刃劍。有利的一端是：除了手機(jī)領(lǐng)域的諾基亞、西門子，歐洲已經(jīng)沒有太強(qiáng)的本土競爭者，這與進(jìn)軍美國時(shí)必須直面戴爾、惠普們完全不同。但另一面是：雖然通行歐元，但歐洲各地消費(fèi)習(xí)慣很是不同，想統(tǒng)一建立口碑極為困難，與各國的合作伙伴談判也需要極大心力。

明基的做法是，由點(diǎn)及面其液晶顯示器由瑞士開始運(yùn)作，取得成績后，再拓展市場更大的德國，然后讓其他市場跟進(jìn)。至今，明基的顯示器在歐洲市場占有率已經(jīng)爬升到第四位，投影儀也是名列市場前茅，而MP3播放器在西班牙銷量不俗。

但這也需要很大的耐心。即使明基在歐洲市場已經(jīng)有5、6年的積累，李耀仍然無法充分掌握節(jié)奏。如在明基更換品牌時(shí)，因?yàn)闅W洲企業(yè)較為保守，整個(gè)過程用了近兩年。

企圖心

1991年，當(dāng)李耀結(jié)束瑞士洛桑管理學(xué)院的MBA課程，回到宏，接下當(dāng)時(shí)還叫明的子公司，這家公司為宏在接生產(chǎn)單時(shí)做彈性處理，年收入僅為1億美元。

雖然只比華人IT界的“教父”施振榮小八歲（巧合的是，明基也晚宏八年成立），但比起學(xué)者氣十足的施，充滿活力的李完全像是另一代人。

作為碾米廠老板八個(gè)子女之一，李耀從國小時(shí)就幫助家里背米，長大之后則喜歡登山，這讓他很早就形成了“為了得到比較甜美的果實(shí)，多付一點(diǎn)代價(jià)、撐久一點(diǎn)是必要的”的價(jià)值觀。

這一點(diǎn)從李耀的工作行程就可看出，經(jīng)常海峽兩岸奔波的他為了不浪費(fèi)上班時(shí)間，永遠(yuǎn)是坐周六早上的第一班八點(diǎn)飛機(jī)由香港轉(zhuǎn)道上海，以確保下午的辦公時(shí)間。更為極端的情況是，李耀曾經(jīng)中午抵達(dá)虹橋機(jī)場后，在旁邊的酒樓會(huì)見兩批當(dāng)?shù)卦L客，隨后驅(qū)車前往蘇州明基廠，晚餐用來聽取工作匯報(bào)，午夜十二點(diǎn)散會(huì)后，在工廠旁邊的宿舍樓里倉促過夜，第二天清晨六點(diǎn)起床，又直奔南京開經(jīng)銷商大會(huì)。

但其的成功不僅源于此種意志力。雖然他經(jīng)常在言談中表示出對執(zhí)行力的推崇，而對戰(zhàn)略制定不以為然——“戰(zhàn)略這個(gè)東西，一年想一個(gè)禮拜就夠了?！薄钜彩莻€(gè)相當(dāng)卓越的戰(zhàn)略制訂者。

早在明基專注于電腦外設(shè)時(shí)，李耀就認(rèn)定這不是一個(gè)可以持久的方向。因?yàn)槊骰鲦I盤很成功，曾有人建議他投資做鼠標(biāo)。這個(gè)看似順理成章的路徑選擇被李耀否決了：“我覺得花同樣的時(shí)間做一個(gè)成本低的事情沒有意義，我寧可花5倍的時(shí)間去做比鼠標(biāo)更有意義的事情?！边@個(gè)否決的價(jià)值是，現(xiàn)在排名世界第一的電腦外設(shè)廠商羅技（Logitech）2004年的營業(yè)額也不過是13億美元。

所謂“更有意義的事情”，是下注于手機(jī)和液晶顯示器。

十年前，臺(tái)北堵車非常嚴(yán)重，經(jīng)常一上高速公路就開始堵上很久，對于商務(wù)人士，這是相當(dāng)可怕的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了磚頭般大小的“大哥大”，但李耀更為直接的反應(yīng)是：這是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。

不過，在當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣，想要進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)，正所謂“難為無米之炊”——全臺(tái)灣沒有任何相關(guān)企業(yè)與人才，遑論技術(shù)。

李耀的解決之道是輾轉(zhuǎn)進(jìn)軍。他先選擇以傳呼機(jī)為入門產(chǎn)品，然后做激光打印機(jī)，由此延伸到傳真機(jī)，最后還做過無繩電話。五年時(shí)間里，明基一共在手機(jī)研發(fā)上投資了5億人民幣，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)3億多美元的年銷售額的6％。

因?yàn)閹讉€(gè)業(yè)務(wù)都虧損，當(dāng)時(shí)不乏評(píng)論人士批評(píng)明基缺乏方向感，但李耀態(tài)度堅(jiān)決，他清楚這是一個(gè)積累經(jīng)驗(yàn)和人才的過程。為了進(jìn)入傳真機(jī)領(lǐng)域，李耀當(dāng)時(shí)買下了臺(tái)灣一家專門做傳真機(jī)的小公司，而這個(gè)公司的研發(fā)人員，再加上明基原有的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，就構(gòu)成了明基早期研發(fā)手機(jī)的團(tuán)隊(duì)。

及早布局的好處是，明基能夠在拐大彎中完成技術(shù)的充分積累。對于手機(jī)來說，一個(gè)棘手的問題是全球漫游的能力。由于各國都有不止一個(gè)電信運(yùn)營商，而每個(gè)電信運(yùn)營商的軟件又多少不同，想保證手機(jī)在全球各地都可以順暢使用，需要做大量的測試。為此，明基引進(jìn)了摩托羅拉的手機(jī)代工業(yè)務(wù)。大規(guī)模訂單帶來的收獲遠(yuǎn)高于賬面收益。

“假如當(dāng)年不投資手機(jī)的話，我估計(jì)那幾年利潤會(huì)上升一倍，至少是50到60％”，李耀說，但換得的是，2004年，明基手機(jī)出貨量達(dá)到了1600萬部，成為臺(tái)灣廠商中的第一。2005年1月，明基的3G手機(jī)開始在英國銷售，“我想現(xiàn)在我們在這方面的能力是世界級(jí)的”。

幾乎同一時(shí)期，李耀也在為公司另一條核心生產(chǎn)線的前景擔(dān)憂。彩顯曾是明基最重要的業(yè)務(wù)，最高的時(shí)候占據(jù)銷售額的八成以上比例，但李耀對此頗為不安：彩顯有自身不可克服的缺點(diǎn)，比如笨、重、不方便，而且，彩顯使用的電子槍對人體健康不利，從長遠(yuǎn)看一定會(huì)被淘汰。彩顯之后的附加價(jià)值點(diǎn)在什么地方呢？應(yīng)該是更加輕盈環(huán)保的LCD。

這是一個(gè)比投資手機(jī)業(yè)務(wù)更為困難的過程。TFT-LCD技術(shù)當(dāng)時(shí)基本掌握在日商手中，分享為難。一度，李耀試圖收購一家擁有一定液晶技術(shù)的美國企業(yè)，也被日本企業(yè)以高價(jià)搶走。

直到六年前，因?yàn)槿毡窘?jīng)濟(jì)長期低迷，日商們的態(tài)度有所松動(dòng)。有一家日本企業(yè)首先提出，同意向明基轉(zhuǎn)讓LCD技術(shù)，不過要求是，全部技術(shù)作價(jià)成立合資公司，并由日方派人進(jìn)行管理。

當(dāng)時(shí)宏在DRAM（動(dòng)態(tài)隨即存取內(nèi)存）與德州儀器的合資正大幅虧損，參與談判的施振榮希望盡快促成合作。但李耀斷然拒絕：DRAM的失敗，核心原因就是沒有企業(yè)控制權(quán)，導(dǎo)致長期無法獲得核心技術(shù)，在這種前提下，貿(mào)然投資上百億并不值得。

因其固執(zhí)，明基轉(zhuǎn)與IBM合作成立達(dá)基。隨著2001年達(dá)基和另外一家臺(tái)灣LCD廠商聯(lián)友合并成立了友達(dá)光電，一舉成為世界第三大液晶面板供應(yīng)商，李耀笑到了最后。

自創(chuàng)品牌3年過后，李耀說，明基已經(jīng)從自由品牌與貼牌代工的“兩條腿走路”階段，進(jìn)入了落實(shí)品牌競爭力的“飛毛腿”跑步階段。

或者應(yīng)該說，現(xiàn)在進(jìn)入了真正艱難的階段。

一個(gè)相當(dāng)巨大的挑戰(zhàn)是，明基必須維持較為長期的多線作戰(zhàn)。它在手機(jī)、筆記本電腦、液晶顯示器、MP3播放器和數(shù)碼相機(jī)等領(lǐng)域有所布局，也就意味著必須和諾基亞、戴爾、三星、蘋果等一流公司直接競爭，這很像此前卡莉·菲奧瑞娜治下惠普的處境。

“明基還是新品牌，靠單一產(chǎn)品來撐有點(diǎn)單薄”，李耀相信這個(gè)堅(jiān)持的過程是必要的，而在豐富產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，更容易形成“箭頭產(chǎn)品”：“你看蘋果，近30年了，也不過只有Macintosh、iMac和iPod這么三款巨大成功的產(chǎn)品?！?/p>

據(jù)說，韓國三星電子已經(jīng)有了一份厚達(dá)5厘米的內(nèi)部會(huì)議報(bào)告，專門討論BenQ產(chǎn)品。當(dāng)行業(yè)內(nèi)的老大開始將目光注視于跟隨者，這往往意味著一場傾軋。

“不用怕，三星不是每一個(gè)東西都贏的”，同時(shí)作為三星的合作伙伴與競爭對手，李耀自對此并不擔(dān)心。

那真正可怕的是什么？

“我們的渠道、分公司管理規(guī)范還不夠；資金的管理和控制都不夠細(xì)密；在管理全球人才庫上也有問題”，李耀相信魔鬼在細(xì)節(jié)中，這讓他回到了執(zhí)行力的問題上：2004年，明基已經(jīng)把全球IT系統(tǒng)升級(jí)，以此改善全球各地的供應(yīng)鏈管理，以及銷售公司的后臺(tái)支持。

“現(xiàn)在最關(guān)鍵的是怎么避免犯錯(cuò)，少一點(diǎn)犯錯(cuò)，一點(diǎn)一點(diǎn)積累，這樣就可以早一點(diǎn)看到收割的日子了”，此時(shí)的李耀恢復(fù)了碾米廠出身的本色。