不是更好的產(chǎn)品或者服務(wù)使品牌強大，品牌所占的市場份額才是決定因素。諸如麥當(dāng)勞、星巴克、勞力士以及其他眾多的品牌之所以如此強大，是因為它們統(tǒng)治了所在的市場區(qū)間。

從根本上來講，有兩種方法可以提升銷售額：1.擴展品牌；2.擴大品牌占有的市場份額。多數(shù)公司將注意力放在第一點上，即擴展品牌。雖然這在短期內(nèi)似乎很有效，但是對品牌的擴展最終會削弱品牌的影響力，并在進程開始之前就初現(xiàn)端倪。

擴大品牌的市場份額相比要難得多，但這是更好的策略。所占的市場份額越大，該品牌的影響力就越強。當(dāng)一個品牌在市場上占據(jù)了一半或者以上的份額時，它便占據(jù)了主導(dǎo)地位，以至于使競爭對手趕超它是幾乎不可能的。

產(chǎn)品質(zhì)量上的真實差異幾乎很少成為領(lǐng)先品牌持續(xù)成功的要素。經(jīng)歷了一段時間發(fā)展后，同品類的大多數(shù)品牌都將非常相似。這樣一來，消費者注意的便是品牌自身帶來的差異。認知引領(lǐng)現(xiàn)實。星巴克咖啡更好喝，只是因為消費者認為它更好喝。

市場份額越大，品牌的統(tǒng)治力度越強，該品牌對消費者認知購買行動的影響越大。所有獨立包裝的糖果棒都差不多，因為沒有哪一個品牌在該種類中占據(jù)統(tǒng)治地位。然而市場上的番茄醬卻不一樣，因為，亨氏統(tǒng)治了番茄醬市場。

品牌在市場份額的占領(lǐng)中，每提高一個百分點，會帶來兩個結(jié)果：1.提升該品牌在顧客心智中的影響力；2.削弱競爭品牌的品牌影響力。

市場營銷戰(zhàn)役的終極目標應(yīng)該是在該品牌類別占據(jù)統(tǒng)治地位，一旦如此，品牌本身就會成為該類別的代名詞。

由此令人想起通用汽車Saturn（土星）品牌的傷感傳奇。

這是一個在15年前進入激烈的同類化產(chǎn)品競爭市場的品牌，在它進入市場僅僅4年后，Saturn就以286003輛汽車的銷量迎來了它的鼎盛時期。1994年，Saturn經(jīng)銷商的平均銷量比其他品牌經(jīng)銷商要高很多，44000位的Saturn擁有者和家庭參加了位于田納西州春山市的“回歸Saturn產(chǎn)地”活動。

那么接下來Saturn是怎么做的？它是試圖擴大市場份額，或者是試圖擴展Saturn品牌，開發(fā)更大、更昂貴的款式？通用的抉擇是擴展Saturn品牌。

1998年2月9號出刊的《汽車新聞》中，引用了通用汽車的北美區(qū)銷售、服務(wù)及營銷副總裁Ron Zarella的話：“我們會盡各種可能來幫助他們開發(fā)更多的產(chǎn)品類別?！?999年1月，Cynthia Trudell 接任統(tǒng)管Saturn，當(dāng)然如你預(yù)期的是，她就職后宣布的首件事就是指出，Saturn確確實實在尋找擴展品牌種類的辦法。

兩年后，Trudell女士下臺，Annette Clayton接任。然而戰(zhàn)略并未因此改變。“我在即將到來的未來之重點”，Clayton女士說，“就是做好將SUV投放市場的準備，以及做好品牌下各類別產(chǎn)品發(fā)展的定位。”當(dāng)Bob Lutz上任通用汽車主管產(chǎn)品研發(fā)的副主席時，他聽上去還是持同樣的腔調(diào)：“我們在投資Saturn的未來，因為品牌的內(nèi)涵非常好。它只是需要更龐大、更振奮人心的產(chǎn)品種類列表?！?/p>

這樣的努力無濟于事。Saturn銷售量在那幾年中出現(xiàn)很大波動，但是再也不能重現(xiàn)1994年的鼎盛。2004年，平均每個Saturn經(jīng)銷商只賣出了483輛車，只有十年前的一半。

若非擴展品牌，Saturn當(dāng)年應(yīng)該如何進行下一步？如果是我，我認為是擴大產(chǎn)品的市場份額。在它的全盛時期，Saturn占據(jù)了“小”汽車或者說經(jīng)濟型汽車類別16%的市場份額。在小汽車市場23款車型中，Saturn僅次于福特的Escort。16個百分點并不是該類別中最大的市場份額。與其投入上千萬美元研制更大的Saturn車型以及SUV中，我寧愿將這筆錢投入到改進基礎(chǔ)的S系列車型以此來“捕獲”一部分其他的、Saturn未占有的84%小汽車市場。

事實上，重新設(shè)計的Saturn S系列進入市場，已經(jīng)是11年之后的事情了。1994年，Saturn S系列的銷量比本田Civic多7個百分點；而到了2004年，Civic的銷量比S系列的替代品Ion多197個百分點。