無論是西方的還是中國式的管理，成功的、優(yōu)勢的基本都是一致的，規(guī)律類似，行不通的都行不通。

坐在賀利的辦公室里，即使不說話，都會感受到一種特殊的氣氛。窗外不時傳來飛機起降的轟鳴聲，映襯這一獨特“音響”的是室內(nèi)大大小小、形形色色的飛機模型，就連他的電腦屏保也都是飛機圖片。而幾幅極具中國風(fēng)景特色的攝影作品好像也十分適合賀利這位合資公司中方總經(jīng)理的身份。

合資的收獲在管理

*現(xiàn)在看來，合資最大的收獲不是技術(shù)，也不是資金，而是管理。

*我們修飛機附件的活兒不是很飽滿，德籍經(jīng)理說沒活兒要找活兒干。

*中方習(xí)慣看一個人的歷史、長期表現(xiàn)；而德方強調(diào)人人平等，不講關(guān)系、人情，對一些硬性規(guī)定喜歡“一刀切”。

*我們效率低，因為把主要的精力放在了培養(yǎng)素質(zhì)上。我們帶的不是一個“尖子班”，但是還要把這些員工排列整齊，讓他們在崗位上發(fā)揮到極致。

《科技智囊》：作為民航第一家合資企業(yè)，Ameco從1989年成立以來到今天差不多已經(jīng)走過15個年頭了。作為這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你認為合資以來最大的收獲是什么？

賀利：當(dāng)初談到合資，主要是要實現(xiàn)三個目標：就是引進資金、引進技術(shù)、引進管理。但現(xiàn)在看來，最大的收獲不是技術(shù)也不是資金，而是管理。從1989年開始，Ameco就開始引進現(xiàn)代化管理的模式。從德國漢莎公司來了幾十名管理人員，他們試圖把現(xiàn)代化管理制度“灌”進這個老國企。從此，人的觀念、思路、工作的方式、方法、價值觀、行為觀、工作態(tài)度、市場觀念在經(jīng)過激烈的碰撞之后逐步發(fā)生了變化，而這種變化最終滲透到了企業(yè)的各個角落，在人力資源、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等等很多方面都產(chǎn)生了深刻的影響。

《科技智囊》：這種管理我們已經(jīng)感受到了，你們每個人的車位都非常明確，我們沒有停在貴賓車位，而錯停在你們的內(nèi)部車位，馬上就有人出來糾正。對你們的合作方，最深刻的印象是什么？

賀利：德國這個民族是一個非常認真的民族，用北京話來講，甚至有點“死性”。我們專門有一個班組修滅火瓶，飛機上的滅火器修完了，就找地面上的滅火瓶修，修完了德籍經(jīng)理來檢查，問：滅火瓶掉漆怎么也不補呀？我們都覺得滅火瓶平時也用不著，都放在不顯眼的地方，補什么啊，也不影響質(zhì)量。德籍經(jīng)理說，這就是質(zhì)量問題，馬虎不得，咱們這兒出去的產(chǎn)品都應(yīng)該跟新的一樣。這對大家很有震動，我們向全體員工推行這樣一種關(guān)注質(zhì)量的文化。我們內(nèi)部有自己的小報，德籍總經(jīng)理也要求翻譯出來，每期都看，特別認真。嚴謹、認真的工作作風(fēng)在企業(yè)中得到了員工的認可，這對航空維修企業(yè)是非常重要的。

《科技智囊》：在你看來，和以前的國企相比，合資以后在管理上最大的不同是什么？

賀利：主要是對人的管理認識不同、文化理念不同。比如如何看待人。過去我們老說職工是企業(yè)的主人。所以在合資初期，大家都覺得是主人，利益是不可侵犯的，哪怕是不合理的。比如過去公司雖然是五點下班，但是班車發(fā)車時間是4點45分，因此大家就養(yǎng)成了4：30準備下班的習(xí)慣。合資后，就明令把班車發(fā)車時間改在了5點15分，要求5點洗手準備。大家不習(xí)慣了，認為是侵犯利益。但是德國管理方卻認為工作時間必須是實打?qū)嵉?。我們修飛機附件的活兒不是很飽滿，德籍經(jīng)理說沒活兒要找活兒干。從計劃經(jīng)濟過來的員工沒活兒干時就休息，看報紙、喝茶水已經(jīng)習(xí)慣了。德國人說那哪兒成啊，沒活兒干就掃地、擦設(shè)備，實在沒活兒干到飛機場機坪上拔草去。

《科技智囊》：當(dāng)時的員工一定會產(chǎn)生抵觸情緒和出現(xiàn)矛盾吧！

賀利：是啊。就說到飛機場機坪上拔草吧，中國員工哪兒接受得了這個，說這不是勞動改造嗎？我們又不是犯人。這種上下溝通不力，必然會導(dǎo)致員工思想上出問題，情緒壓抑、工作不努力。效率低是一方面，更要命的可能是產(chǎn)品質(zhì)量上出問題。民航這個行業(yè)安全重于泰山，它會牽扯到千千萬萬人的生命安全，特別是我們還肩負著國家領(lǐng)導(dǎo)人專機維修的任務(wù)。所以我們每一天都覺得有一座大山壓著，腳下像踩著冰。工作做得不好就會直接影響到職工的思維、行為，后果是不堪設(shè)想的。所以，這時候我們的“思想工作”又起了作用。

?《科技智囊》：看來管理不能都是硬性的條條框框，軟性的一面可能更適合中國人的口味。

賀利：應(yīng)該說軟性管理是不能少的，而且這也是我們國有企業(yè)的工作強項。除了必要的制度保證，人是需要有點精神的，也需要加強思想工作，需要精神鼓動。所以在各種公開場合，通過各種渠道，我們都在教育大家要樹立趕超世界先進水平的雄心大志。特別在管理層面，不斷宣講企業(yè)的愿景、規(guī)劃，追求和向往。同時我們也盡可能地關(guān)心員工、開展教育、溝通，想方設(shè)法地解決員工的思想問題和其他問題。“群眾利益無小事”，這方面我們是有條件、有傳統(tǒng)的。我們有黨委、有工會，有小部分負責(zé)這方面工作的專職干部，他們做了很多有益的工作。

這幾年，我搞了一個總經(jīng)理電子信箱，讓大家有意見隨便提，有脾氣隨便發(fā)。第一年，我收到了100多封信，我盡量每封有反饋、每封寫回信，上至對公司的政策，下至洗手間馬桶沖水的浮子水位這種小事小情，都盡量給大家一個說法，或者表明事情進展的狀態(tài)。實行3年以來，牢騷少了、建議多了，大家心氣兒順了，而且還起到了激勵作用。

幾年來我們始終不渝地實施了“凝聚力工程”，不斷提高員工的士氣，振奮大家的工作精神，提高凝聚力、向心力。黨的“三個代表”的要求，我們都在實踐。

《科技智囊》：合資15年來，這種磨合與協(xié)調(diào)有沒有達到最佳的狀態(tài)，如果還沒有，問題的關(guān)鍵在哪里？

賀利：原因是多方面的吧，但是主要還在于我們與國際先進水平的差距。德國人習(xí)慣在辦公室做計劃，通過電腦進行管理，但是仍然可以保證公司的正常運轉(zhuǎn)。因為人員素質(zhì)不同，公司的每個組成細胞可以自覺完成，不用監(jiān)督。好比機器非常精細，設(shè)計好程序后，只要按電門就行了?？墒俏覀兙鸵岸⒅?，要看機器運轉(zhuǎn)得如何，要隨時加油、擦拭。所以領(lǐng)導(dǎo)的工作要協(xié)調(diào)、組織、制定計劃、監(jiān)督、評估。但即便如此，我們的效率還是較低，因為我們?nèi)允前阎饕Ψ旁谂囵B(yǎng)素質(zhì)上、放在加快各方面的成熟上。我們帶的不是一個“尖子班”，但是還要把這些員工排列整齊，讓他們在崗位上發(fā)揮到極至。

《科技智囊》：合資以后，也不僅僅是德國人給了我們影響，影響應(yīng)該是相互的吧？

賀利：應(yīng)該講是互相影響。他們剛來的時候很強勢，什么都要過問，搶在管理的一線，有點“鉆牛角尖”。你知道，德國人特別講究完美，要求一絲不差。但是磨合幾年以后，他們也碰了許多釘子，過去直接面對一線員工，親自處理的一些事情，現(xiàn)在也愿意交給中方處理。而且對人處理的態(tài)度、方式也在相互影響。中方習(xí)慣看一個人的歷史、長期表現(xiàn)；而德方強調(diào)人人平等，不講關(guān)系、人情。對一些硬性規(guī)定喜歡“一刀切”，比如有的到60歲要退休的老職工，本身熱愛這個企業(yè)、而且工作也十分需要，就要講究靈活性。

而且我們也盡量安排一些機會來增進彼此的了解。最近我們請中航集團總經(jīng)理、Ameco董事長來向我們這些德籍員工做了保持共產(chǎn)黨員先進性活動的情況介紹，不僅上了中央電視臺的新聞聯(lián)播，還成了中宣部樹立的典型。很多在這里工作的優(yōu)秀德國管理者回去都升了職。所以我們有時也說：“保持先進性教育”對他們也有用！

《科技智囊》：從一般規(guī)律看，有所得必有所失，改革是需要代價的。現(xiàn)在看來，這種代價的付出是不是值得呢？

賀利：答案當(dāng)然是肯定的。雖然經(jīng)歷了激烈的碰撞、磨合，但必須承認成果是顯著的。我們在人員數(shù)量不變的情況下，生產(chǎn)效率翻了4番，收入增加了7倍，質(zhì)量達到國際標準，為國家上繳了十幾億的利稅，可以說為我國的航空維修業(yè)做出了不可磨滅的貢獻。而且我們最大的收獲還在于培養(yǎng)了一批管理隊伍，作為最寶貴的財富，為各類企業(yè)輸送人才七八百人。

比如說我們的飛機大修就是具有國際競爭力的拳頭產(chǎn)品。前幾天，我們完成了國航波音747-400（B-2471）飛機1D檢，周期創(chuàng)造了34天的新紀錄，達到了國際水平。飛機大修要求把機體完全拆光，然后再重新組裝。每一道工序都要按小時計算時間，成千上萬的零件，大兵團作戰(zhàn)。大修質(zhì)量是門檻，其次考慮的是周期、價格。降低周期是主要競爭因素，因為停場一天客戶要花20萬-30萬的租金。

我還記得在20世紀80年代末期，我們老機庫掛出的標語“大干100天，完成707D級檢修”。707比747小兩倍，當(dāng)時100天算是破紀錄了?，F(xiàn)在我們做到了34天，但是沒有標語、口號，靠的是現(xiàn)代化管理和先進的理念，同時也有文化的深刻影響。必須承認，這是合資帶給我們的收獲。

企業(yè)文化要旗幟鮮明

*20世紀80年代初，我有機會在美國培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，當(dāng)時就有個疑問，為什么我們中國不行，為什么差距這么大？

*當(dāng)時檢查出的39個問題之一就是不按工卡工作，而是按經(jīng)驗做，這在航空界是不允許的。

*人們的行為規(guī)范，有時候只靠教育是不行的，有時需要強制，久而久之就形成了一種文化，這就是所謂的“文化就是控制力”。

《科技智囊》：聽說你一上任就遭遇了震驚中外的“執(zhí)照危機”。

賀利：我剛上任的時候，美國聯(lián)邦航空局（FAA）要吊銷Ameco的維修許可證。對我來說，這是我職業(yè)生涯中的最大考驗。你知道，航空維修業(yè)的國際認證主要指FAA和JAA（歐洲聯(lián)合航空局）的維修許可證，只有具備了這個執(zhí)照，你才有資格與國際客戶做生意。以Ameco為例，沒有這個執(zhí)照，一年大約有幾個億的收入損失，此外，還將失去市場上的潛在客戶。

為此，針對39個不符合適航要求的問題，我們下了很大的工夫搞整改。投資1000多萬元，封存了價值1、2億的零件，修改工卡1.5萬份，清理工作現(xiàn)場，檢查工具和設(shè)備13000余項；器材合格證清理8萬多批次。我們還高薪聘請了資深航空維修業(yè)的專家，其中一位還是FAA適航委任代表，并提交了一份500多頁的整改報告。我們發(fā)動了股東，以及重要的美國客戶向FAA游說以緩解外界壓力。我還和FAA的檢察官進行了多次深談，讓他充分感受到我們的態(tài)度、我們的決心。

經(jīng)過艱苦地、持續(xù)不斷地整改，公司的整體面貌煥然一新，F(xiàn)AA的檢察官非常感動。因為他萬萬沒有想到我們會這么認真，執(zhí)著地整改，恢復(fù)了對我們的信任。公司在度過這一危機的同時，管理工作也得到了一次整體升華。

《科技智囊》：我注意到你在整改的第二階段啟動了企業(yè)文化的整合工作。一般危機的處理都是偏重手段，你為什么要從文化入手？

賀利：當(dāng)時檢查出的39個問題之一就是不按工卡工作，而是按經(jīng)驗做，這在航空界是不允許的。我在整改會上向大家講到，Ameco的最終目標是要建設(shè)成為一個現(xiàn)代化的、強大的、國際標準化的維修公司。要是沒有健康的企業(yè)文化，公司不可能持續(xù)良性地發(fā)展，執(zhí)照也有可能得而復(fù)失。當(dāng)時，公司的企業(yè)文化不被員工所認同，沒有共同的價值觀，這種模糊造成了職業(yè)道德和行為規(guī)范上的缺陷。

所以我們開展了誠信大討論，在公司內(nèi)樹立正氣，強調(diào)誠信是Ameco生存的根本。所有員工簽保證書，嚴格按工卡工作。以前工人見了檢查官就跑，怕說錯了受處分。我告訴他們允許說不知道，但不許胡說八道。在技術(shù)員晉級英語考試中，幾個骨干、大學(xué)生給別人當(dāng)槍手，替考，我們發(fā)現(xiàn)了，馬上與他們解除了勞動合同。員工找我哭啊，可是必須這樣做。我們是修飛機的，關(guān)系公眾安全，責(zé)任重大。所以我們對及時發(fā)現(xiàn)故障的，給予重獎；如果是非故意性的出現(xiàn)問題，鼓勵無懲罰報告。以前是藏著、掖著不能說，害怕出事不敢說，到扛不住再說?，F(xiàn)在安全、質(zhì)量提高了一大塊。

在公司的氛圍里，我喜歡正氣、公平、積極向上。要獎罰分明，嫉惡如仇。

《科技智囊》：從和你的交往中可以看出你主張什么，反對什么都是旗幟鮮明。但是別人會不會認為公司的導(dǎo)向是以領(lǐng)導(dǎo)的好惡為準呢？

賀利：必須承認，企業(yè)文化相當(dāng)程度上就是一把手文化，企業(yè)的風(fēng)格往往就是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。所以領(lǐng)導(dǎo)的選拔是關(guān)鍵。但是最終依靠的還是制度、規(guī)定，而不是領(lǐng)導(dǎo)個人的好惡。我們這里有兩個大食堂，一個食堂大家吃完飯都自覺地把餐具送到指定位置，以便工作人員處理；另一個間隔幾百米，就是做不到。幾級領(lǐng)導(dǎo)都認為改不了，可我就不信，要求一個禮拜改。貼了三天“告示”，不按要求的處罰，而且現(xiàn)場由管理員、后勤經(jīng)理看著，看誰不自覺，沒有幾天就改過來了，人們的行為規(guī)范，有時候只靠教育是不行的，有時需要強制。員工的行為規(guī)范和價值觀被強力推行和認可，久而久之就形成了一種文化，這種被管理者認可的文化將對公司形成無形的強大控制力，這就是所謂的“文化就是控制力”。

《科技智囊》：難怪聽別人講，當(dāng)時FAA的檢查官說你具備真正的領(lǐng)導(dǎo)力。那么這么多年，你的價值觀又是怎么演變形成的？

賀利：中國傳統(tǒng)文化的熏陶相當(dāng)大程度上影響了我的價值觀。在學(xué)校、部隊、企業(yè)，總是不甘落后、總是做任何事都希望最好，永爭第一。

20世紀80年代初，我有機會在美國培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，當(dāng)時就有個疑問，為什么我們中國不行，為什么差距這么大？所以我就一直有個理想和追求：在中國打造世界航空維修的一流企業(yè)。90年代做了十年的銷售副總，滿腦子想著競爭，想著怎么把企業(yè)做好、產(chǎn)品做好、服務(wù)做好。

現(xiàn)代化管理要融入中國文化

*一些國際上認同的管理模式在中國都有案例。比如有些就和計劃經(jīng)濟管理類似，講人性化、講主人翁精神，但還是松散，效率不高。

*像飛機大修就必須計劃到小時，搞軍事化、大工業(yè)化，超了時間不行，必須干完，這是強硬的。

《科技智囊》：聽說你還上了中歐管理學(xué)院的EMBA？

賀利：合資的結(jié)果讓企業(yè)非常關(guān)注對人管理水平的提高。特別是企業(yè)的主要管理人的管理水平至關(guān)重要。我本人是學(xué)工科的，工程師出身。要想在現(xiàn)代化企業(yè)中帶領(lǐng)企業(yè)高速發(fā)展，不學(xué)習(xí)肯定是要被淘汰的。所以我在2002年決心在50歲時讀EMBA的課程。開始學(xué)院不讓我報名，說超齡了，怕我跟不上。后來經(jīng)過努力，我不但能跟上，還被評為優(yōu)秀學(xué)員。

《科技智囊》：上學(xué)僅僅是怕老了跟不上嗎？

賀利：主要是要把以前的經(jīng)驗在理論這個高度上驗證一下，只有經(jīng)過論證成為真理的，心里才踏實。而且也是在學(xué)習(xí)中做一些反思，并能在實際工作中做些改進。當(dāng)然我們是和德國在合作，只有不斷學(xué)習(xí)，才能夠更好地互相配合，把企業(yè)做好，否則就沒有共同語言了。

《科技智囊》：你有很多管理實踐，也經(jīng)過了系統(tǒng)的管理教育。那么你如何看待中國式管理？

賀利：我在學(xué)管理課的時候就一直在思考，管理的精髓是什么，特點又是什么。中國式管理是和現(xiàn)代化緊密聯(lián)系的，也是現(xiàn)代化管理的內(nèi)容?，F(xiàn)代化管理全球通用，不是根據(jù)國家來分類的?？赡苡械闹皇黔h(huán)境、文化、社會、制度的不同，基本原則是一樣的。并且會隨著社會的進展、環(huán)境的變化，使管理理念不斷升華。

不管是泰勒（Taylor）還是梅奧（Mayo），或是特里斯特（Trist）的管理思想，這些國際上認同的管理模式在中國都有案例。比如有些就和計劃經(jīng)濟管理類似，講人性化、講主人翁精神、但還是松散，效率不高。我就經(jīng)歷過政治思想工作為主、階級斗爭為綱的時代。那時候我是部門的副主任，常常半個月不回家，睡辦公室。強調(diào)思想、精神、態(tài)度是有優(yōu)勢，大活、難活，不可能完成的任務(wù)會發(fā)揮到極至。但是沒有科學(xué)的管理方法就不能持續(xù)作戰(zhàn)，也形成不了一種制度。

我們現(xiàn)在在不斷提高工作水平的時候，比如像飛機大修就必須計劃到小時，搞軍事化，大工業(yè)化，超了時間不行，必須干完，這是強硬的。同時也要講“人性化”，績效、工資掛鉤，實行激勵機制，細化到每個人，強調(diào)區(qū)別，提高他們的積極性，逐步改善不合理的規(guī)章制度。同時也要講精神、講鼓動。我們今天的成功決不是西方或是中國式管理的成功，應(yīng)該是現(xiàn)代化的、優(yōu)秀管理的成功，所以無論是西方的還是中國式的，成功的、優(yōu)勢的都是基本一致的，規(guī)律類似，行不通的都行不通。

《科技智囊》：現(xiàn)在看，中國企業(yè)和西方優(yōu)秀企業(yè)的差距還有多大？

賀利：舉自己的例子吧！德國漢莎公司有50年的發(fā)展歷史，是全世界規(guī)模最大的公司，收入也是世界第一。Ameco去年在世界排名的40位中列39位。現(xiàn)在我們正在以每年兩位數(shù)的速度在發(fā)展，希望能夠5年翻一番。必須承認，我們在某些專業(yè)方面是接近國際水平的，但是在人員和整體素質(zhì)上差距還很大，但我相信在我的任期內(nèi)可以縮短這個距離。

《科技智囊》：單就管理而言，我們和世界的差距有多少？

賀利：企業(yè)的管理和規(guī)模不一樣，不好用一個單位來測量，所以差距有多少是不容易回答的，因為管理的水平是由多種因素和指標來綜合評定的。在航空業(yè)和維修業(yè)，我們與世界的先進水平在管理上籠統(tǒng)地說是比較大的。

《科技智囊》：如果不合資了，我們能不能自己干？

賀利：我們合資已經(jīng)15年了，對中西方的管理也都了解了，按說大學(xué)都畢業(yè)了，也應(yīng)該有這個信心。合資并不是最好的企業(yè)模式，它的發(fā)展受到許多因素的制約。應(yīng)該說，我們有一批經(jīng)過鍛煉的中高層管理人員，只要機制適宜，我們可以做得更好。

《科技智囊》：都畢業(yè)了，未來主要做什么？

賀利：不同企業(yè)、不同行業(yè)都有不同管理模式、風(fēng)格。今后會極大地吸取現(xiàn)代企業(yè)管理的養(yǎng)分，但前提是一定要融入中國文化，適應(yīng)中國的土壤。