與西曼相比，畢博管理咨詢公司全球高級(jí)副總裁兼大中國(guó)區(qū)總裁黃輝的經(jīng)歷更為復(fù)雜：畢業(yè)于廈門大學(xué)，在德國(guó)獲得碩士、博士學(xué)位，之后在德國(guó)工作的7年中，先后加盟過(guò)德國(guó)當(dāng)時(shí)最大的化學(xué)及醫(yī)藥公司赫司特、普華咨詢和畢馬威管理咨詢公司（現(xiàn)畢博管理咨詢），后來(lái)被畢馬威派往日本負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。2001年起，除了負(fù)責(zé)日本、韓國(guó)區(qū)的制造業(yè)、流通業(yè)與高新技術(shù)等產(chǎn)業(yè)咨詢服務(wù)外，還兼任大中國(guó)區(qū)總裁。黃輝的職業(yè)生涯橫跨德、日、中，服務(wù)的卻是美國(guó)上市公司。對(duì)于不同的文化，黃輝早已習(xí)慣了適應(yīng)?；蛘哒f(shuō)，他的優(yōu)勢(shì)就是適應(yīng)。

因人而異的領(lǐng)導(dǎo)

先后管理過(guò)歐洲、日本和中國(guó)團(tuán)隊(duì)，黃輝對(duì)于跨文化管理的挑戰(zhàn)性深有體會(huì)?！?0世紀(jì)90年代以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)的概念變得很厲害。我們現(xiàn)在所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是在不同環(huán)境中因人而異的領(lǐng)導(dǎo)，也就是情境領(lǐng)導(dǎo)或靈活領(lǐng)導(dǎo)?！彼J(rèn)為，在多文化環(huán)境中，情境領(lǐng)導(dǎo)猶為重要：你的團(tuán)隊(duì)中可能既有美國(guó)人，也有日本人；既有北京人，也有上海人。這些人的文化背景不同、職業(yè)經(jīng)歷不同、能力素質(zhì)不同，所以價(jià)值觀不一樣、態(tài)度不一樣、行為不一樣，那么領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)該不一樣。

舉個(gè)例子：在多文化中有個(gè)概念叫“權(quán)力距離”，指的是在一個(gè)民族文化里面，大家對(duì)于權(quán)力差異的接受程度，更通俗一些講，就是“為什么你是我老板，你說(shuō)的話我為什么要聽？”在中國(guó)，人們比較習(xí)慣權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)，但這種權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)在歐美根本行不通。再如：法國(guó)人接受的不是理性的領(lǐng)導(dǎo)，而是感情上的領(lǐng)導(dǎo)。所以，如果用同一種方式領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)人和法國(guó)人，那肯定會(huì)失敗。

具體來(lái)說(shuō)，不同文化的團(tuán)隊(duì)，到底應(yīng)該用什么管理方式？“西方文化很直接，不像中國(guó)人、日本人一樣拐彎抹角，所以該嚴(yán)厲的話就要嚴(yán)厲地說(shuō)，但是要很尊重他們，不要覺(jué)得自己比他們（地位）高。做了決策后要實(shí)施時(shí)，要耐心地說(shuō)服他們，聽取他們的意見，讓他們?cè)敢馔@個(gè)方向走。在日常工作中，要發(fā)揮他們的主動(dòng)性，讓他們自己去做工作?！?/p>

而到了日本就完全不同了。在歐美，員工們習(xí)慣了有壓力，而在日本不能施加壓力，不能對(duì)員工說(shuō)：一定要×××，一定要達(dá)到×××目標(biāo)。否則，肯定會(huì)反彈。在這里，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮模范帶頭作用，要與員工們共同去做事，使他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和他們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，追求的是共同的利益。這樣，員工就會(huì)很有積極性，也會(huì)替領(lǐng)導(dǎo)考慮問(wèn)題。另外，西方文化中的授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)到日本要變成輔導(dǎo)式，就是一步步地去幫助基層管理者做工作，如果他們哪件事做得不好，也不能直接批評(píng)，而要拐幾個(gè)大彎，通過(guò)輔導(dǎo)讓他自己領(lǐng)悟到怎樣能做得更好。

中國(guó)的文化與日本文化有類似之處，如：愛(ài)面子，不想得罪別人，說(shuō)話不很直接，有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生誤解等等。但是雖然都屬于東方文化，在管理上卻也有很大的不同。“中國(guó)畢竟才走過(guò)了十幾年的企業(yè)管理歷史，團(tuán)隊(duì)合作、如何溝通、如何決策等個(gè)人和企業(yè)行為還不很成熟，在日本的耐心和禮節(jié)到這里就不適用了。中國(guó)企業(yè)很多時(shí)候還是要強(qiáng)勢(shì)管理，目標(biāo)要說(shuō)得很清楚，從領(lǐng)導(dǎo)角度要讓員工清楚地認(rèn)識(shí)自己的能力如何、哪些地方需要改進(jìn)，還要花很多時(shí)間去進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?！本镁雍Ｍ獾狞S輝，也是經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的調(diào)整，才找到了管理中國(guó)團(tuán)隊(duì)的合適方式。

總之，民族文化不同，動(dòng)機(jī)也不同。有的人你對(duì)他壞一點(diǎn)、狠一點(diǎn)，他就趕快去做；有的人你對(duì)他好一點(diǎn)，他就愿意去做?！暗浇裉?，我的一些日本同事幫助我做了些事情時(shí)，還對(duì)我說(shuō)這是對(duì)我以前幫助他們的‘恩返し’（日語(yǔ)：報(bào)恩）”。當(dāng)你掌握了這些民族特質(zhì)以后，就能夠和他們打交道了。

用實(shí)力說(shuō)話

黃輝很懂得怎樣融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)。在德國(guó)的時(shí)候，他會(huì)像德國(guó)人一樣提前半年計(jì)劃自己如何休假；在電話里聽他講德語(yǔ)，沒(méi)有人能夠聽出他不是德國(guó)人。而到了日本，他也可以和日本人一同下了班去喝酒?？墒牵吘故莻€(gè)黃皮膚的中國(guó)人。“種族歧視”這四個(gè)字，成為他回避不了的現(xiàn)實(shí)。

在海外華人進(jìn)入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣?huì)者鳳毛麟角的情況下，在管理上對(duì)中國(guó)人的偏見自然毋庸多言。在歐洲時(shí)，黃輝曾經(jīng)代表公司參與一個(gè)咨詢項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟然當(dāng)著他和客戶的面，公開以他的種族作為質(zhì)疑他和他所在公司能力的理由！是可忍，孰不可忍！

可是，即便當(dāng)時(shí)拍案而起，又能怎么樣呢？現(xiàn)場(chǎng)的爭(zhēng)辯與論理不會(huì)有任何效果，客戶看的不是誰(shuí)的聲音大、誰(shuí)能爭(zhēng)論出個(gè)高低，而是實(shí)實(shí)在在做事的能力。清醒而冷靜的黃輝并沒(méi)有讓意氣支配自己，他要等待一個(gè)用實(shí)力說(shuō)話的機(jī)會(huì)。當(dāng)客戶將項(xiàng)目的一部分分別交給他和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司以觀察雙方的能力時(shí)，他的機(jī)會(huì)來(lái)了。在約定的時(shí)間過(guò)去以后，結(jié)果出來(lái)了：黃輝成了這個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)，而對(duì)手呢？徹底出局了！

在日本，黃輝讓員工認(rèn)同的方法同樣是用實(shí)力說(shuō)話。日本人是非常務(wù)實(shí)的，他們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度就要看領(lǐng)導(dǎo)能夠帶來(lái)什么樣的價(jià)值，是就會(huì)吹牛皮呢，還是很能做事？而“扎扎實(shí)實(shí)地做幾件事情”，正是黃輝跟日本下屬建立良好關(guān)系的根基所在。

今天，已經(jīng)有越來(lái)越多的華人走上了企業(yè)高層管理者的職位，對(duì)于個(gè)人的種族歧視可能已經(jīng)不像黃輝當(dāng)年所經(jīng)歷的那樣明顯。但是民族間的偏見、對(duì)于外來(lái)者的排斥依然存在，而且越來(lái)越多地表現(xiàn)為對(duì)待中國(guó)企業(yè)的態(tài)度上。此時(shí)，我們要做的并不是大聲疾呼與憤怒指責(zé)，而是用實(shí)力說(shuō)話。

有技巧地對(duì)上溝通

2004年，畢博的中國(guó)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)超過(guò)了1000人，成為目前中國(guó)最大的管理咨詢公司。黃輝以自己的實(shí)際行動(dòng)，證明了畢博選擇他這個(gè)本土化人才的正確性。但是，黃輝并不認(rèn)為跨國(guó)公司的海外分支一定要選擇當(dāng)?shù)厝?。“跨?guó)公司應(yīng)該找什么樣的人來(lái)管理當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)？我認(rèn)為第一總部要信任他，他要能與總部做很好的溝通；還要能為總部提供與該地區(qū)情況相適應(yīng)的策略，并且能夠?qū)嵤┻@個(gè)策略，還能發(fā)展當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。無(wú)論是當(dāng)?shù)厝瞬?，還是總部派來(lái)的外國(guó)人，只要能滿足這些需求，就是很好的跨國(guó)企業(yè)海外領(lǐng)導(dǎo)人才?！?/p>

作為一個(gè)跨文化經(jīng)理人，與總部的溝通技巧非常重要：什么話該直說(shuō)，什么話需要迂回表達(dá)，都是有技巧的。而且，大型的跨國(guó)企業(yè)中整體意識(shí)都很強(qiáng)，不是你的老板一個(gè)人拍板就行了，老板的老板、老板的同事都很重要。如何在整個(gè)公司中建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，讓這個(gè)網(wǎng)絡(luò)都支持你的工作和你的市場(chǎng)，對(duì)于海外領(lǐng)導(dǎo)人才的成功非常關(guān)鍵。

黃輝說(shuō)，他見到的中國(guó)經(jīng)理人兩種類型居多：一種是過(guò)分內(nèi)向，不會(huì)把自己做的事情提到戰(zhàn)略的高度來(lái)對(duì)總部進(jìn)行描述，或者太拐彎抹角，讓總部聽半天沒(méi)聽清楚；另一種是過(guò)分直接，如：“中國(guó)市場(chǎng)很重要，你們?yōu)槭裁床煌顿Y？”或“為什么不讓我當(dāng)總經(jīng)理？”這種方式反而會(huì)讓總部產(chǎn)生不信任感。

但是，黃輝也表示：無(wú)論怎么匯報(bào)、如何溝通，還是扎扎實(shí)實(shí)的業(yè)績(jī)最重要。而且這個(gè)業(yè)績(jī)從總部的角度來(lái)看，要是一個(gè)可預(yù)測(cè)的業(yè)績(jī)。如果你對(duì)總部說(shuō)今年我要增長(zhǎng)500%，結(jié)果做下來(lái)只增長(zhǎng)了20%，那這個(gè)信任感馬上就沒(méi)了。你不如把對(duì)業(yè)績(jī)的期待做一個(gè)很好的管理，制定了什么計(jì)劃就實(shí)現(xiàn)什么計(jì)劃，那么等明年你再拿出新的計(jì)劃來(lái)，總部肯定會(huì)相信你，因?yàn)槟闳ツ曜龅搅?。這些看起來(lái)都是很微小的東西，但卻極為重要。

連續(xù)幾年獲得公司全球最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)的黃輝，也正在用自己扎扎實(shí)實(shí)的實(shí)踐，來(lái)證明中國(guó)人跨文化管理的實(shí)力。