觀點(diǎn)與熱點(diǎn)

馬凱：2005年我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)面臨六大問(wèn)題

國(guó)家發(fā)改委主任馬凱指出，2005年國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)將面臨六大問(wèn)題。

第一，2005年糧食進(jìn)一步增產(chǎn)和農(nóng)民進(jìn)一步增收的難度加大。

第二，國(guó)內(nèi)投資總規(guī)模仍然偏大，部分行業(yè)過(guò)度擴(kuò)張有反彈的跡象。

第三，2005年煤電油運(yùn)緊張的問(wèn)題仍十分突出。其中一直處于超負(fù)荷開采的煤炭問(wèn)題可能最大，火電廠的上馬加劇了搶煤現(xiàn)象，2004年煤產(chǎn)量達(dá)到了19億噸，2005年預(yù)計(jì)增加1～2億噸，電力缺口雖有所緩和，但緊張局面還會(huì)持續(xù)。

第四，商品價(jià)格上漲面臨較大壓力。首先是生產(chǎn)資料價(jià)格有上升趨勢(shì)，導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升，國(guó)際油價(jià)高漲，土地價(jià)格、勞動(dòng)力成本上升，水、電、公園門票等公共設(shè)施價(jià)格調(diào)價(jià)，使明年物價(jià)呈上漲趨勢(shì)。

第五，社會(huì)矛盾不容忽視。就業(yè)、再就業(yè)、失業(yè)壓力大，城鎮(zhèn)拆遷、分配不公、社會(huì)貧富差距等矛盾日益突出。

第六，影響經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的深層次矛盾沒(méi)有得到解決。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理，增長(zhǎng)形式粗放，機(jī)制轉(zhuǎn)換滯后，這些方面得不到解決，經(jīng)濟(jì)生活中不健康不穩(wěn)定的因素就會(huì)重新出現(xiàn)，導(dǎo)致舊病復(fù)發(fā)。

馬凱強(qiáng)調(diào)，當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控仍然處在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，2005年的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控將更加注重運(yùn)用經(jīng)濟(jì)和法律手段，切實(shí)做到區(qū)別對(duì)待，有保有壓，鞏固成果，防止反彈。

風(fēng) 鈴摘自《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》

大公司裁員計(jì)劃接踵來(lái)

2004年秋末冬初，一股覆蓋電信、科技、醫(yī)療等諸多行業(yè)的并購(gòu)熱潮席卷全球，一直延續(xù)至今。與之相伴相生的是，一個(gè)個(gè)大規(guī)模裁員計(jì)劃陸續(xù)公布于眾。

剛剛成功收購(gòu)仁科軟件的甲骨文公司計(jì)劃裁員5000人，這一數(shù)字相當(dāng)于兩家公司員工人數(shù)的9%。報(bào)道稱，甲骨文的裁員計(jì)劃早在人們預(yù)料之中。事實(shí)上，判斷這筆收購(gòu)交易是不是成功，主要取決于甲骨文能否保留住仁科軟件原有的客戶，因此甲骨文決定保留90%以上的研發(fā)和維護(hù)人員，并有意吸納分銷力量，而仁科軟件原有的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和行政人員將經(jīng)歷一次“職場(chǎng)海嘯”。

此外，最近宣布并購(gòu)吉列之后，寶潔公司決定全球范圍內(nèi)裁員6000人，這樣才能保證通過(guò)業(yè)務(wù)整合，每年的運(yùn)營(yíng)開支減少140億至160億美元。美國(guó)西南貝爾通信公司也在2月1日表示，在完成對(duì)美國(guó)電話電報(bào)公司（A T＆T）的兼并工作后裁員1.3萬(wàn)人，主要包括銷售、網(wǎng)絡(luò)管理、話單查詢以及其他客戶服務(wù)類人員。

這輪延續(xù)至2005年的并購(gòu)潮究竟規(guī)模如何，現(xiàn)在判斷還為時(shí)過(guò)早，但一個(gè)重要因素已然擺在桌面之上，那就是美國(guó)公司目前手中擁有1萬(wàn)億美元“活錢”，因此未來(lái)的并購(gòu)交易可能變得更加普遍。有分析指出，在甲骨文收購(gòu)仁科軟件之后，其它科技公司也蠢蠢欲動(dòng)，一些規(guī)模僅次于仁科軟件的中型公司將是最好的“獵物”；而寶潔公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)高露潔集團(tuán)有可能在并購(gòu)市場(chǎng)采取更為積極的“進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù)”。此外，在金融、通訊及零售領(lǐng)域，也都醞釀著大手筆。由此看來(lái)，由大并購(gòu)帶來(lái)的業(yè)務(wù)整合和人力調(diào)整，必然在上述相關(guān)領(lǐng)域中掀起幾次大規(guī)模的裁員活動(dòng)。

成 渝摘自《華爾街日?qǐng)?bào)》

企業(yè)對(duì)創(chuàng)新應(yīng)保持很必要的理性

有專家指出，創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)而言，其重要性如何強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分：無(wú)論是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還是產(chǎn)品、組織、市場(chǎng)、工藝、要素獲得手段，都需要不斷發(fā)展，不斷突破，不斷創(chuàng)新。但是，在肯定創(chuàng)新積極意義的同時(shí)，面對(duì)創(chuàng)新這個(gè)概念，我們也需要保持必要的理性。特別要注意，不能讓創(chuàng)新成為一種掛在嘴邊的時(shí)尚，也不能讓創(chuàng)新成為一個(gè)筐，什么東西都往里裝。這里只是想提醒企業(yè)家們：

創(chuàng)新不僅不是單純的口號(hào)，也不是盲目的沖動(dòng)。在決定是否創(chuàng)新之前，你總得明白自己真正的問(wèn)題在哪里，從而弄清創(chuàng)新的切入點(diǎn)和方向；

創(chuàng)新不是追求尖端，而是要適應(yīng)自己的能力和市場(chǎng)需求。創(chuàng)新的理念本身可以學(xué)習(xí)和追求，但創(chuàng)新的模式卻無(wú)法復(fù)制，否則，就不叫創(chuàng)新了；

創(chuàng)新并不意味著不斷改變?！耙宰儜?yīng)變”自然是有道理，“以不變應(yīng)萬(wàn)變”也未必沒(méi)有道理。改變行為方式可能重要，守住做事原則同樣重要。當(dāng)然，如果說(shuō)大家都謀動(dòng)，而你謀靜，本身也是一種創(chuàng)新，那就沒(méi)辦法了，因?yàn)檫@里已經(jīng)又將創(chuàng)新當(dāng)成了“筐”。

倒是長(zhǎng)江商學(xué)院的曾鳴先生說(shuō)得好：大拙才能大巧。這也是給熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)提了個(gè)醒。

九 州摘自《高層管理者參考》

IT企業(yè)亟需在點(diǎn)上尋求突破

浪潮集團(tuán)有限公司總裁孫丕恕近來(lái)分析說(shuō)，在全球化背景下，中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的出路在于實(shí)施“專注化”發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)在點(diǎn)上尋求技術(shù)突破，靠提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力謀求生存與發(fā)展。

孫丕恕認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)以市場(chǎng)換技術(shù)的優(yōu)勢(shì)將逐漸失去，資源優(yōu)勢(shì)也將日趨降低。中國(guó)企業(yè)與國(guó)外公司同臺(tái)競(jìng)技，企業(yè)不能盲目追求規(guī)模，而要先做強(qiáng)，在所選擇的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

孫丕恕說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槌杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專注化戰(zhàn)略?！皩Ｗ⒒睉?zhàn)略是指在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，找到適合自己發(fā)展的一兩個(gè)子市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，然后集中資源去突破。目前，中國(guó)IT企業(yè)規(guī)模普遍不大，核心技術(shù)被國(guó)外壟斷，國(guó)內(nèi)IT高端市場(chǎng)也被國(guó)外公司壟斷。中國(guó)企業(yè)要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，必須集中資源培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先在點(diǎn)上或局部取得突破，積累和掌握規(guī)?；\(yùn)作產(chǎn)業(yè)的規(guī)律，實(shí)施“專注化”發(fā)展戰(zhàn)略。

曉 莊摘自《參考消息》

管理實(shí)務(wù)

張仲文：凝聚團(tuán)隊(duì)精神的“菠菜法則”

松下(中國(guó))副董事長(zhǎng)張仲文在“商道”系列講座中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)需要團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)閳?zhí)行力要靠團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)精神怎么培養(yǎng)？最基本的兩點(diǎn)，要教育員工的敬業(yè)精神，在工作當(dāng)中培養(yǎng)他們的技能。但是，光這樣教育還不夠，我曾買了一本：《企業(yè)凝聚力》，從理想教育開始，到愛(ài)社會(huì)教育，然后愛(ài)廠、愛(ài)家、愛(ài)人，都是一個(gè)愛(ài)，教育來(lái)教育去，結(jié)果企業(yè)還是缺乏團(tuán)隊(duì)的合力，怎么讓企業(yè)能夠自動(dòng)循環(huán)起來(lái)？企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該像空氣，空氣什么樣？是摸不著、看不見(jiàn)、可是離不開，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該是這樣。

怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？我一直觀察日本企業(yè)，為什么團(tuán)隊(duì)精神比較強(qiáng)呢？后來(lái)我悟出一個(gè)道理，他們有一個(gè)“菠菜法則”，即及時(shí)報(bào)告，及時(shí)聯(lián)絡(luò)，及時(shí)相談。后來(lái)我從中總結(jié)出培養(yǎng)員工的“八個(gè)字”習(xí)慣，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)可能就會(huì)有強(qiáng)大的力量。哪八個(gè)字呢？

第一，計(jì)劃。公司有目標(biāo)，各個(gè)部門也一定有目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)，員工從上到下都要做計(jì)劃，多數(shù)員工是在寫具體執(zhí)行計(jì)劃。

第二，協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是什么呢？為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，要辦這個(gè)事，我不能等著開會(huì)，而是把這個(gè)計(jì)劃告訴你，幾點(diǎn)幾分你得出來(lái)接待，看有沒(méi)有問(wèn)題，所以日本最流行的兩個(gè)字叫“確認(rèn)”。大家都確認(rèn)了，這個(gè)計(jì)劃就落實(shí)了，所以協(xié)調(diào)力是非常重要的。

第三、溝通。所謂溝通，因?yàn)殡S時(shí)隨地要得到各種各樣的信息，有的跟自己有關(guān)，有的沒(méi)關(guān)，如果有很重要的信息，需要與很多的人溝通時(shí)，以前靠筆寫，中國(guó)話叫傳閱，現(xiàn)在網(wǎng)上使用橫向溝通，很快大家都知道了，所以信息溝通，在相關(guān)部門之間迅速的傳遞，大家叫信息共享，非常重要。

第四，總結(jié)。總結(jié)是所有人都需要做的，寫字樓工作的職員，出差或晚上工作結(jié)束后，一定要用最簡(jiǎn)練的語(yǔ)言進(jìn)行總結(jié)：今天我處理了什么事，OK了，哪些問(wèn)題沒(méi)有處理完，需要報(bào)告的進(jìn)行報(bào)告，需要橫向傳遞的進(jìn)行傳遞。

一個(gè)企業(yè)有了好的執(zhí)行力，大家通過(guò)團(tuán)隊(duì)精神協(xié)調(diào)起來(lái)，就沒(méi)有人能偷懶。

陳 零摘自《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》

建立和諧關(guān)系 “管理”好你的上司

在傳統(tǒng)的自上而下式的組織結(jié)構(gòu)中，人們往往只注重對(duì)下屬的管理，而忽視了對(duì)上司的“管理”。最近的研究表明，高效的經(jīng)理人不僅花時(shí)間和精力來(lái)管理同下屬的關(guān)系，而且在管理同上司的關(guān)系上也是不遺余力。本文中所說(shuō)的“管理你的上司”，指的是為了給自己、上司和整個(gè)公司都爭(zhēng)取最好的結(jié)果而有意識(shí)地與上級(jí)合作。

上司和下屬的關(guān)系其實(shí)是兩個(gè)難免犯錯(cuò)的普通人之間的相互依賴關(guān)系，要管好這種關(guān)系似乎需要做到以下兩點(diǎn)：第一，深入地了解對(duì)方和你自己，特別是個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、工作風(fēng)格和需求方面；第二，根據(jù)這一信息建立并管理一種健康的工作關(guān)系——這種關(guān)系要同時(shí)適應(yīng)兩個(gè)人的工作風(fēng)格和特性，照顧到雙方相互的期望，還要能滿足對(duì)方最關(guān)鍵的需求。

如果你對(duì)自己和上司有清晰的了解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，在雙方相互之間的期望都明了的情況下，更高效地完成工作。比如，對(duì)于喜歡讓下屬親自報(bào)告信息以便于提問(wèn)的“傾聽型”上司，你就當(dāng)面向他匯報(bào)工作，隨后再提交一份備忘錄；而碰到喜歡以書面報(bào)告形式獲取信息的“閱讀型”上司，你就先把重要事項(xiàng)放在備忘錄或報(bào)告中交給他，然后再對(duì)它們加以討論。高效的經(jīng)理人總是能找到一些直接或間接的辦法來(lái)找出上司的期望，把上司需要了解的信息（包括壞消息）傳達(dá)上去，讓上司能夠信賴自己。

有些經(jīng)理人會(huì)覺(jué)得自己的其它職責(zé)就夠自己忙的了，除此之外還得花時(shí)間和精力來(lái)管理同上司的關(guān)系，實(shí)在是有點(diǎn)太費(fèi)事。而高效的經(jīng)理人則認(rèn)識(shí)到這一工作的重要性，因?yàn)楣芎门c上司的關(guān)系可以消除潛在的嚴(yán)重問(wèn)題，從而簡(jiǎn)化他們的工作。畢竟，能否在公司里做出好的成績(jī)，這個(gè)責(zé)任最終還得由自己來(lái)?yè)?dān)，而不能推給他人。

馨 渝摘自《哈佛商業(yè)評(píng)論》

外資會(huì)計(jì)師重點(diǎn)審計(jì)國(guó)內(nèi)企業(yè)三個(gè)指標(biāo)

國(guó)內(nèi)企業(yè)赴海外上市的越來(lái)越多。從某種角度看，上市的過(guò)程，也是一場(chǎng)審計(jì)的“較量”。外資會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的審計(jì)，重點(diǎn)看什么？據(jù)香港金融界人士從多起中資丑聞中總結(jié)的“戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)”，有三個(gè)指標(biāo)是要重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

首先是存貨。這個(gè)數(shù)目永遠(yuǎn)是最能“考住”會(huì)計(jì)師的。因?yàn)槠髽I(yè)所有資產(chǎn)都是買回來(lái)，有單有據(jù)，惟獨(dú)存貨是自行制造的，值多少錢需要精密計(jì)算，暢銷與否又會(huì)影響撥備的數(shù)目。

一些做過(guò)國(guó)內(nèi)企業(yè)上市保薦人的金融界人士說(shuō)，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)老板最憎恨香港那班所謂上市專家，只懂得讓公司為存貨減值，有時(shí)雙方甚至差點(diǎn)大打出手。反過(guò)來(lái)，企業(yè)要會(huì)計(jì)師“多多包涵”、“特別照顧”的地方，首推存貨這個(gè)環(huán)節(jié)。

其次是固定資產(chǎn)，尤其是廠房設(shè)備。中國(guó)地大物博，一間廠占地幾個(gè)足球場(chǎng)不足為奇。國(guó)內(nèi)老板手指一點(diǎn)，說(shuō)橫跨幾個(gè)山頭的廠房都是自己的，會(huì)計(jì)師也奈他不何。但究竟是否有些企業(yè)假借建廠為名，在資產(chǎn)負(fù)債表上做文章？這也是一個(gè)敏感而重要的環(huán)節(jié)。

第三是應(yīng)收帳。經(jīng)過(guò)多年的洗禮，外資會(huì)計(jì)師現(xiàn)在也開竅了——民企的生意大多數(shù)都是愈做愈大，但應(yīng)收帳也愈來(lái)愈多，所以成為弄虛作假的“重災(zāi)區(qū)”。每次替國(guó)內(nèi)企業(yè)申請(qǐng)上市，交易所一定會(huì)對(duì)應(yīng)收帳分布進(jìn)行研究，常常有100多個(gè)問(wèn)題是針對(duì)應(yīng)收帳的。

九 州摘自《特供信息》

老總們的管理哲學(xué)

1.上汽胡茂元“長(zhǎng)勺喝湯”。

上汽集團(tuán)總裁胡茂元有一套管理哲學(xué)，就是“長(zhǎng)勺喝湯”理論，即想要自己喝到肉湯先要學(xué)會(huì)喂別人。

胡茂元說(shuō)，目前我們正處于世界經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，我們?cè)趺慈谌胧澜?？就要引進(jìn)來(lái)，走出去，就要碰到許許多多的合作。胡茂元為此講了一個(gè)故事：有人跟上帝探討，什么是地獄？什么是天堂？上帝帶他去看了，一群人圍著一鍋湯，但是他們手上拿的湯勺比手臂還長(zhǎng)，結(jié)果他們?cè)趺匆膊荒馨褱f到自己的嘴里，怎么也喝不到，上帝說(shuō)這就是地獄。而在天堂里呢，那里的人每天都是樂(lè)呵呵的，因?yàn)檫@里的每個(gè)人都把湯遞給對(duì)方喝。胡茂元說(shuō)，這就是共贏，融入世界，合作共贏。

2.華為任正非“培養(yǎng)一群狼”。

深圳華為公司總裁任正非對(duì)每一員工灌輸一種理念，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路。任正非說(shuō)，“狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張、必須有這三要素。我努力構(gòu)筑這樣一種寬松環(huán)境，讓大家去努力奮斗，新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。每個(gè)部門都要有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽?！?/p>

此話聽起來(lái)有些血腥，但現(xiàn)實(shí)讓任正非覺(jué)得更殘酷。任正非深知，華為公司與跨國(guó)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)，就像一個(gè)剛離開母親的孩子要與狼搏斗。此時(shí)惟一的方法只有迅速讓孩子們也成為狼。

3.聯(lián)想柳傳志“龜騎兔”策略。

聯(lián)想集團(tuán)前董事長(zhǎng)柳傳志用龜兔理論來(lái)詮釋聯(lián)想的并購(gòu)，“聯(lián)想這只烏龜與其跟外國(guó)兔子硬碰，不如直接騎在兔子上，借其力量達(dá)到終點(diǎn)”。

早在幾年前，他就在一次演講中說(shuō)過(guò)，國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)好比“龜兔賽跑”，如果兔子不睡覺(jué)，烏龜是不可能獲勝的。這也意味著國(guó)內(nèi)企業(yè)不能指望國(guó)外企業(yè)停止進(jìn)步，而應(yīng)當(dāng)認(rèn)真學(xué)習(xí)，迎頭趕上。

指導(dǎo)柳傳志的管理思想顯然不是來(lái)自外國(guó)，縱觀聯(lián)想的20年發(fā)展之路，“中庸思想”是柳傳志最主要的管理利器。很多人也許有100個(gè)理由反感柳傳志，同時(shí)可能會(huì)有101個(gè)理由佩服他的人情練達(dá)，看看許多與他同時(shí)起家的企業(yè)的碾落成塵的遭遇，你不得不說(shuō)他在同樣的際遇下玩轉(zhuǎn)了聯(lián)想。

馨 渝摘自《亞太經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》