研發(fā)與企業(yè)競爭力

根據(jù)管理大師邁克·波特的觀點，要想在競爭中取勝，最主要的策略有二：那就是差異化與低成本。

如果企業(yè)選擇在產(chǎn)品功能上予以創(chuàng)新，設法滿足消費者比較特別的需求，提高消費者購買意愿，增加產(chǎn)品獲利，則是差異化策略。

為了完成這樣的差異化，企業(yè)必須研究市場上產(chǎn)品功能的趨勢及需求，將消費者想要的功能設計在產(chǎn)品中，甚至創(chuàng)造出想象不到的功能，提高市場占有率，并建立競爭障礙。正因為如此，如今的趨勢是全球的公司都參與了一場新產(chǎn)品戰(zhàn)。其戰(zhàn)場遍及世界各地的每一個角落，無論從家電到工程用新型樹脂，從炸薯片到電子芯片，從軟件到硬件。誰能愈早推出新產(chǎn)品，就能早一步占據(jù)市場，在敵人抵達之前先撈一票。

也許有人會說，我如果采取低成本策略，無需研發(fā)新產(chǎn)品，一樣可以取得競爭優(yōu)勢。

但不能忽視的是，采用低成本策略，企業(yè)必須隨時掌握各種最新的產(chǎn)品技術、組件及材料，設法在維持即有功能的情況下，將產(chǎn)品成本降至最低。國外的研究顯示：企業(yè)推出一項新產(chǎn)品，生產(chǎn)過程中投入的料、工、費大約占總產(chǎn)品成本的85%，設計、開發(fā)、測試等研發(fā)作業(yè)投入之人力成本，只占全部成本的10%。然而一樣產(chǎn)品成本的高低，主要是由研發(fā)作業(yè)決定的，因為生產(chǎn)一項產(chǎn)品須投入的那些材料、人工，有90%是在研發(fā)過程中決定的。由此可知，研發(fā)費用雖然不是產(chǎn)品成本的主要項目，但是研發(fā)作業(yè)的良莠卻是決定產(chǎn)品成本高低最主要的因素。

因此說，無論企業(yè)采取低成本策略或是差異化策略，都脫離不了研發(fā)的作用。

除了降低成本與差異化兩個策略外，研發(fā)作業(yè)對于提升企業(yè)競爭力還有很多貢獻，包括：協(xié)助企業(yè)進入新的產(chǎn)品市場、擴大即有的產(chǎn)品組合、滿足客戶需求、提高獲利能力，以及建立障礙讓其它競爭者無法超越等（見圖1）。

這幾年，研發(fā)作業(yè)對于企業(yè)獲利及成長的貢獻特別明顯。國外知名研究機構的報告指出：新產(chǎn)品或服務項目的開發(fā)已成為大部分企業(yè)成長的動力來源，也惟有推出新產(chǎn)品才能讓企業(yè)持續(xù)大幅成長。根據(jù)這份研究報告，若將樣本中的公司依據(jù)成長幅度排序，在成長幅度較高的前1/3企業(yè)中，銷售收入中有34%是由新產(chǎn)品創(chuàng)造的，而成長幅度較低的企業(yè)，新產(chǎn)品的銷售收入只占了全部銷售收入的11%。新產(chǎn)品開發(fā)對于企業(yè)成長的影響力由此可知。

研發(fā)與企業(yè)獲利

除了以上因素外，還有幾個因素讓研發(fā)作業(yè)對企業(yè)變得更為重要。根據(jù)國外知名研究機構的調(diào)查：新產(chǎn)品所創(chuàng)造的銷售收入及利潤，占科技產(chǎn)業(yè)總收入及利潤的比例越來越高，新產(chǎn)品開發(fā)成功與否對企業(yè)能否實現(xiàn)成長目標的影響愈來愈大。

此外隨著全球化的競爭日益激烈，速度已是企業(yè)擊敗對手最重要的武器，其中又以研發(fā)作業(yè)的速度（TTM， Time to Market）及生產(chǎn)配銷的速度（TTV， Time to Volume）最為重要。

我們可以從一項國外的調(diào)查報告來看看產(chǎn)品開發(fā)速度對企業(yè)獲利的影響。新產(chǎn)品在推出上市之后，一般會經(jīng)歷成長期、成熟期、衰退期等幾個階段，然而就整個產(chǎn)品生命期而言，新產(chǎn)品愈早推出市場所創(chuàng)造的銷售收入總額就愈高。相對的，依據(jù)國外的研究：新產(chǎn)品若是比預期的時間晚6個月上市，整個生命期的總銷售收入將會減少30%（見圖2）。

幾年前就有一家國際知名的激光打印機設計制造公司因為新產(chǎn)品延遲上市而吃了大虧。依據(jù)這家公司的經(jīng)驗，激光打印機的產(chǎn)品生命周期約為16個月。有一次該公司因為研發(fā)數(shù)據(jù)管理的混亂及遺失，某一款新的激光打印機比預期時間晚了4個月才上市，結果整個生命周期縮短為12個月（因為競爭對手在預期時間內(nèi)推出更新的產(chǎn)品），總銷售收入比預期少了33%，同時對該產(chǎn)品線當年度收入及利潤目標的達成造成了不小的影響。

除了對收入與利潤的影響外，部分領導企業(yè)則是以快速開發(fā)新產(chǎn)品的方式，進入新的市場，擺脫競爭者，任由它們在舊產(chǎn)品市場上互相廝殺，爭食殘留的利益。

研發(fā)與專利之爭

除了延續(xù)競爭優(yōu)勢、提升獲利能力之外，研發(fā)活動也承擔了另一項伴隨著知識經(jīng)濟而來的重責大任：專利大戰(zhàn)。由于零件、材料的多樣化，產(chǎn)品技術的復雜化，制造業(yè)或多或少會使用其它公司的專利技術，或是將產(chǎn)品技術授權其它公司使用；專利權因此成為繼原料、資本、人工后第四項生產(chǎn)要素。來自研發(fā)活動成果而申請的眾多技術專利，除了透過技術授權增加企業(yè)收入外，更是科技產(chǎn)業(yè)間彼此攻伐、鉗制對手、設立競爭障礙、掠奪他人獲利的最重要武器。有關專家指出：雖然專利數(shù)目并不代表質(zhì)量，但毋庸諱言的，專利愈豐富的企業(yè)，在打官司或交互授權時，談判的籌碼就愈多。

企業(yè)在專利權方面最常見的策略，是阻撓競爭者，讓對方不能切入該領域。

IBMvs.Sun專利纏斗

曾經(jīng)入選 “美國100位最有影響力的律師”金榜的李貝克，擔任過微太陽計算機（Sun Microsystems）、網(wǎng)景（Netscape）、甲骨文（Oracle）、蘋果（Appple）、網(wǎng)威（Novell）等知名科技廠商的法律顧問。在他的著作《專利的荒謬》中，李貝克舉出自己代表客戶微太陽計算機和IBM談判的親身經(jīng)驗。當時已是“專利工廠”的IBM，一口氣擺開14位律師的大陣勢，涌進當時規(guī)模仍很小的微太陽公司。在會議室中，一位穿著深藍西裝的IBM代表舉出洋洋灑灑的報告，警告微太陽已經(jīng)侵犯了IBM擁有的7項專利。

輪到微太陽反擊的時候，李貝克和代表微太陽的其他科技律師，拿起筆在白板上畫下各種圖表，有力地將IBM的指控一一擊破，一陣口沫橫飛后，得出的結論是：在七項IBM指控侵權的專利中，只有一個有可能在法庭成案，而且就算訴諸法律，這唯一的侵權案也不會勝訴。

然而，IBM的代表們面對這場精彩的答辯，面無表情、無動于衷。在一陣尷尬的寂靜后，為首的律師冷冷地開口：“好吧，或許你們真的沒有侵犯這7個專利，不過我們有1萬個專利，你真的希望我們回總部找出7個你們的確有侵權專利嗎？還是你們干脆省點事，直接付我們2000萬美元？”

這個故事的結局是：雙方討價還價后，微太陽決定花錢消災，IBM律師團則前往拜訪名單上下一個倒霉的獵物。

“IBM vs.Sun”的故事翻版，幾乎每個星期都在上演。于是許多人質(zhì)疑大公司專利封鎖或打壓，讓許多廠商無法公平競爭。但是從另一方面來看，這反而是刺激廠商成長創(chuàng)新的最好方式。這就如同失火時遇上門打不開，自然會想辦法打破窗戶找生路。

深圳的華為公司也非常重視自主研發(fā)，近年每年的專利申請都超過1000件。2003年思科公司起訴華為侵犯其知識產(chǎn)權。華為雖然撤回了其路由器在美國的銷售，但是這場官司卻讓華為獲得了意外收獲，那就是這一官司一舉提高了華為在國際市場的知名度，標志著華為擠入國際知名電信設備制造商的行列，其在國際市場的銷售從此大增，并節(jié)省了大量廣告和市場推廣費用。

研發(fā)與企業(yè)良性發(fā)展

研發(fā)支出是高科技公司營運能力的重要指標。研發(fā)支出的絕對金額，在全球產(chǎn)業(yè)競爭上，有直接的加分作用；企業(yè)淘汰賽愈來愈快，在“大者恒大”的情況下，研發(fā)支出也要隨企業(yè)規(guī)模增加，才能維持領先的優(yōu)勢。

盡管研發(fā)無法讓公司在短時間獲利，但如同邁克·墨菲所指出：“高營收成長→高獲利→高研發(fā)費用→高營收成長”的良性循環(huán)，才是高科技公司經(jīng)營的陽關道。

1990年以來，各大制造廠商之間質(zhì)量與產(chǎn)能的差距逐漸縮小，加上新產(chǎn)品對企業(yè)獲利的影響愈來愈大，研發(fā)逐漸變成企業(yè)管理的重心。研發(fā)的效率，成為企業(yè)繼續(xù)成長的關鍵；研發(fā)效率也決定企業(yè)在市場上與消費者心目中的地位——是個有創(chuàng)新能力的領導者，還是只會抄襲的跟隨者。研發(fā)作業(yè)的效率也決定企業(yè)能否進一步壓縮新產(chǎn)品開發(fā)日程，更早推出產(chǎn)品以延長生命周期。