“產(chǎn)品的價(jià)值在運(yùn)營中創(chuàng)造，在市場中實(shí)現(xiàn)；而企業(yè)的利潤在市場中創(chuàng)造，在理財(cái)中實(shí)現(xiàn)”，這句至理名言是每一個(gè)總經(jīng)理不可忽略的要義

在中國有一個(gè)默認(rèn)的條款，那就是董事長制定戰(zhàn)略，總經(jīng)理執(zhí)行戰(zhàn)略，或者叫做管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)不外乎對戰(zhàn)略依托的管理，也就是企業(yè)的財(cái)務(wù)、市場、人事和運(yùn)營的管理。在這個(gè)過程中，企業(yè)財(cái)務(wù)的重要性不言自喻。因?yàn)槠髽I(yè)的核心說到底不過是資本投入與價(jià)值產(chǎn)出。所以一個(gè)總經(jīng)理只有管理好財(cái)務(wù)，才能保證企業(yè)盈利?！爱a(chǎn)品的價(jià)值在運(yùn)營中創(chuàng)造，在市場中實(shí)現(xiàn)；而企業(yè)的利潤在市場中創(chuàng)造，在理財(cái)中實(shí)現(xiàn)”，這句至理名言是每一個(gè)總經(jīng)理不可忽略的要義。

企業(yè)的利潤從某種意義上來說始于理財(cái)，又要在理財(cái)中結(jié)束一個(gè)個(gè)周期。對于總經(jīng)理來說，往往抓好理財(cái)，就成為管理好企業(yè)的關(guān)鍵。但是理財(cái)與市場、運(yùn)營和人事又迥然不同，用一個(gè)典型的湖南老總的話說：“理財(cái)是細(xì)活兒，搞不贏?！?/p>

對于大多數(shù)企業(yè)老總來說，企業(yè)理財(cái)確實(shí)是一本難念的經(jīng)。這不僅在于理財(cái)涉及很多數(shù)據(jù)，還在于理財(cái)遵循著一定的規(guī)則，而這些規(guī)則又往往艱澀難懂。但是拋開會計(jì)法自身艱難晦澀的缺陷，我們是否能夠找到一條輕松理財(cái)?shù)慕輳侥兀?/p>

其實(shí)，總經(jīng)理理財(cái)遠(yuǎn)不需要會計(jì)理財(cái)那么復(fù)雜，關(guān)鍵在于“辟其要，而謀其本”。

決策導(dǎo)向

對于總經(jīng)理來說，理財(cái)就是決策。但是實(shí)際操作中，理財(cái)又是決策的信息輸入。總經(jīng)理的決策所需要的信息中，最重要的信息就是財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)信息作為企業(yè)的量化素描，直接反映著企業(yè)的各方面能力，這對于企業(yè)的決策是至關(guān)重要的。

在接觸到系統(tǒng)化的理財(cái)培訓(xùn)之前，王總一直都不相信企業(yè)決策是這樣的理性過程?！耙郧拔沂强磕懘髣?chuàng)業(yè)成功了，但現(xiàn)在是憑借心細(xì)保持企業(yè)不敗?！?/p>

王總每個(gè)月開工作會議之前都要向財(cái)務(wù)部索要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。但是一度的理想化讓他吃到了很多苦頭。剛從商學(xué)院讀完EMBA之后，帶著滿腔豪情回到工作崗位上，以為自己無所不能，所以每個(gè)月都要向財(cái)務(wù)部索要全部的信息。但是繁瑣的會計(jì)報(bào)表和瑣碎的信息讓他很快地陷入信息疲勞。好在在導(dǎo)師的點(diǎn)撥下，他才知道自己犯了一個(gè)巨大的錯誤：總經(jīng)理做了財(cái)務(wù)經(jīng)理的活兒。所以，他很快通過導(dǎo)師和同學(xué)們的指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，開出了他自己所需要的信息清單。經(jīng)過兩年的磨合，他的信息清單已經(jīng)和決策結(jié)合得天衣無縫。

說起總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理，王總的經(jīng)驗(yàn)是： “不要為了省時(shí)間而忽略了數(shù)字，也不要為了數(shù)字而浪費(fèi)了時(shí)間。”

一般來說，總經(jīng)理所需要的決策數(shù)據(jù)應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面。但是具體的企業(yè)在具體的階段以及具體的決策之前，所需要的數(shù)據(jù)類別可能要作相應(yīng)的調(diào)整。

企業(yè)的規(guī)模數(shù)據(jù)：資產(chǎn)、資本、股權(quán)結(jié)構(gòu)、流動資產(chǎn)、銷售額

企業(yè)的總資產(chǎn)代表著企業(yè)在行業(yè)中所占有的資源，而資本代表著企業(yè)的核心控制權(quán)。流動資產(chǎn)則是企業(yè)的膨脹能力。無論是市場規(guī)模膨脹，還是產(chǎn)量規(guī)模膨脹。

企業(yè)的盈利數(shù)據(jù)：毛利潤、凈利潤、成本清單、所得稅

企業(yè)的盈利是企業(yè)增加資本的根本途徑。只有盈利的企業(yè)，其核心控制權(quán)才不會在企業(yè)成長中逐漸喪失。毛利潤代表著企業(yè)的市場能力，而凈利潤同時(shí)體現(xiàn)著企業(yè)的管理能力。

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)：杠桿、流動比率、重置成本、市盈率等等

企業(yè)的杠桿是企業(yè)永遠(yuǎn)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在獲得外來資本的同時(shí)，或者喪失一部分控制權(quán)，或者承擔(dān)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的杠桿比率代表著企業(yè)所承載的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。一個(gè)企業(yè)的杠桿系數(shù)越大，那么企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力就越差。特別是國家金融緊縮的條件下。

流動比率和速動比率代表企業(yè)的支付能力。而重置成本大小則代表著行業(yè)外資本進(jìn)入的可能性。市盈率代表著企業(yè)權(quán)益所面臨的資本市場風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略高度

對于企業(yè)員工來說，利潤或許是唯一的目標(biāo)，但是對于總經(jīng)理來說，其目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)價(jià)值最大化。所以，一個(gè)總經(jīng)理的理財(cái)要提升到戰(zhàn)略層次。從戰(zhàn)略的高度來審視企業(yè)的財(cái)務(wù)，才會保證理財(cái)?shù)恼_方向。

吳總一直不明白企業(yè)因何失敗了。與中國大多數(shù)第一代企業(yè)家一樣，吳總是在市場中成就的英雄。中國改革20年以來，吳總一直在市場中打拼，追求利潤一直是其不變的信仰。但是有一天他突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)和自己同時(shí)失去了盈利能力。這種能力的喪失讓企業(yè)轟然崩塌，員工離去，信貸抽走，股東撤離。吳總所剩下的，只是自己一臉的茫然。

營銷是企業(yè)成長動力的源泉。但是過度營銷就是竭澤而漁。企業(yè)不但要保證今天的利潤，還要著眼明天的效益。企業(yè)不僅要關(guān)注老板的利益，還要關(guān)注社會股東甚至是員工的利益。所以，一個(gè)可持續(xù)的企業(yè)應(yīng)該是追求所有股東利益最大化的企業(yè)。盡管這個(gè)過程中可能要面臨很多艱難的選擇。

作為一個(gè)總經(jīng)理，在參與理財(cái)?shù)臅r(shí)候要著重處理下面幾件事情：

——做出可以創(chuàng)造價(jià)值的投資決策

作為一個(gè)總經(jīng)理，在為股東創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，最重要的莫過于一個(gè)優(yōu)秀的投資決策。但是一個(gè)優(yōu)秀的投資決策絕非輕易得來。這與改革之初的情況迥然不同。當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品投資基本上只存在競爭風(fēng)險(xiǎn)，而沒有市場風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榭杖钡氖袌霾粫芙^任何一個(gè)新的產(chǎn)品。但是目前的市場已經(jīng)幾近飽和，技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)很難保持得天獨(dú)厚，所以在這個(gè)時(shí)候進(jìn)行投資決策，拍腦袋的勇氣已經(jīng)不再適用。

進(jìn)行客觀地預(yù)測、量化地分析不僅是總經(jīng)理要對自己進(jìn)行的改進(jìn)，而且社會資本不會再忽略基本信息而盲目注資。正是在準(zhǔn)確量化的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目融資才走向前臺，從而使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)得以大幅度分化。

——執(zhí)行可以創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)決策

如果說投資決策可以讓企業(yè)做正確的事，那么好的執(zhí)行可以保證企業(yè)正確地做事。

企業(yè)在資本時(shí)代的理財(cái)已經(jīng)不再是以前的那種一本賬、幾個(gè)表的狀態(tài)。企業(yè)的理財(cái)已經(jīng)擴(kuò)展到高杠桿運(yùn)行的債務(wù)融資、多股東決策的上市融資和快節(jié)奏成長的企業(yè)并購，乃至戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型的企業(yè)業(yè)務(wù)剝離。在上面的每一個(gè)決策中，企業(yè)的執(zhí)行都變得非常復(fù)雜。債務(wù)意味著企業(yè)時(shí)刻面臨法院的傳喚，而上市意味著企業(yè)時(shí)刻面臨決策權(quán)的漂移，并購意味著企業(yè)時(shí)刻面臨管理的整合，而剝離業(yè)務(wù)則意味著企業(yè)要進(jìn)行大幅度裁員。所以，時(shí)至今日，理財(cái)決策的執(zhí)行已經(jīng)逐漸成為企業(yè)的核心任務(wù)。

——制定價(jià)值分享的激勵機(jī)制

總經(jīng)理作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，激勵員工甚至所有股東是總經(jīng)理不二的職責(zé)。但是隨著時(shí)代的進(jìn)步，人類對自身價(jià)值的認(rèn)同在不斷變化。今天，企業(yè)員工已經(jīng)很難滿足從成本中獲取收益的激勵方式了。與企業(yè)一起分享利潤，甚至是股權(quán)，成為企業(yè)激勵不可回避的趨勢。而對于股東的利潤劃撥則將直接影響企業(yè)的資本形象。一個(gè)好的總經(jīng)理，不僅在于善于創(chuàng)造價(jià)值，還在于能夠利用企業(yè)價(jià)值進(jìn)行合理的激勵。

動態(tài)思維

對于李總來說，最近最煩惱的事情莫過于企業(yè)的戰(zhàn)略了。由于企業(yè)馬上要進(jìn)行戰(zhàn)略重組，下一步戰(zhàn)略的導(dǎo)向成為了所有股東關(guān)注的焦點(diǎn)。但是這恰恰成為了李總的煩惱所在。

企業(yè)在成立以來，經(jīng)歷了20年的風(fēng)風(fēng)雨雨，其間的戰(zhàn)略嘗試不可謂不多。但是一直沒有找到與企業(yè)接口順暢的戰(zhàn)略思路。倒不如剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，一門心思只想著為企業(yè)挖錢的時(shí)候，一切來得得心應(yīng)手。開始研究戰(zhàn)略以后，卻發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略始終不合拍。

我們知道，企業(yè)的產(chǎn)品具有不同的生命周期。而圍繞在產(chǎn)品周圍的企業(yè)模塊也同樣會受到生命周期的影響，這種影響整合起來，就構(gòu)成了企業(yè)的生命周期。企業(yè)的生命周期要求企業(yè)在不同階段采取不同的理財(cái)策略。

這個(gè)世界上唯一不變的就是變化。企業(yè)的理財(cái)也一樣，隨著企業(yè)的壽命逐漸走向成熟和衰落，企業(yè)的理財(cái)策略必須調(diào)整重點(diǎn)，從而保證理財(cái)?shù)恼_方向。

李總無疑犯了很多企業(yè)家都翻過的錯誤，那就是想用一個(gè)固定的戰(zhàn)略來從一而終地為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)在不同階段面臨著不一樣的問題，就必須采取差別化的戰(zhàn)略思路。在不同階段采取相應(yīng)的理財(cái)策略，是總經(jīng)理理財(cái)?shù)暮诵闹腔鬯凇?/p>

整合資源

說起自己的成功經(jīng)驗(yàn)，某IT公司老總王先生的話很讓人深思：“其實(shí)在做企業(yè)的時(shí)候，遠(yuǎn)沒有風(fēng)花雪月般的浪漫。只不過是你設(shè)計(jì)了一個(gè)模式，在這個(gè)模式中，很多人加入進(jìn)來而且得到了各自的滿意?！?/p>

理財(cái)?shù)闹腔坳P(guān)鍵在于整合資源。無論是投資也好，融資也好，甚至是利潤的分配，最終都是為了創(chuàng)造或者維持一種規(guī)則，從而完成價(jià)值的創(chuàng)造與分享。所以，一個(gè)企業(yè)的理財(cái)必須是利于整合資源的，沒有這個(gè)能力的理財(cái)模式，就不會保證為企業(yè)提供持續(xù)的成長能力。

一個(gè)成熟的企業(yè)要動用很多社會資源。這包括銀行的信貸資源，社會基金的投資資源，股市、債市和貨幣市場的游資資源，甚至是政府的補(bǔ)貼和優(yōu)惠政策資源等等。一個(gè)完整的理財(cái)體系應(yīng)該是涵蓋所有這些資源，并且有利于吸收與整合這些資源的。對于總經(jīng)理來說，把握這樣一套技巧，是保證企業(yè)長盛不衰的核心秘密。