“走出去”，還是“引進(jìn)來(lái)”？

在企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中，“走出去”的呼聲正日漸響亮，從把產(chǎn)品賣(mài)到國(guó)外，到在國(guó)外辦廠(chǎng)設(shè)機(jī)構(gòu)，從行銷(xiāo)層面的簡(jiǎn)單國(guó)際化，到資本層面的跨國(guó)并購(gòu)，“走出去”已成為越來(lái)越多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，外面的世界真的那么精彩嗎?“走出去”能站得穩(wěn)腳跟嗎？君不見(jiàn)已經(jīng)走出國(guó)門(mén)的許多公司絕大多數(shù)并未盈利，無(wú)功而返，甚至折戟沉沙。聯(lián)想“蛇吞象”似的收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，這一事件在世人眼里至今還帶有幾分疑慮。

江蘇企業(yè)從上世紀(jì)80年代中期開(kāi)始走出去，目前蘇商的足跡已遍布40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，走出去的步伐正在加快。但是整體上看，江蘇民營(yíng)企業(yè)的對(duì)外投資還處于數(shù)量少、規(guī)模小、效益低的初始和開(kāi)創(chuàng)階段，其規(guī)模和質(zhì)量與江蘇外向型經(jīng)濟(jì)大省的地位很不相稱(chēng)。江蘇歷年累計(jì)利用外資早已超過(guò)了1200億美元，累計(jì)批準(zhǔn)外商投資企業(yè)已超過(guò)5萬(wàn)家，而累計(jì)對(duì)外投資僅區(qū)區(qū)數(shù)億美元，在境外設(shè)立的民營(yíng)企業(yè)也僅有數(shù)百家而已。一個(gè)無(wú)奈的現(xiàn)實(shí)是：江蘇走出去的企業(yè)最終成功、能在海外立足并有較好績(jī)效的為數(shù)不多。

于是，為什么要走出去？什么樣的企業(yè)能走出去？怎么走出去？走出去以后怎么辦?這些問(wèn)題始終是蘇商心中的千千結(jié)。

當(dāng)蘇商積極而慎重地走出去的時(shí)候，“引進(jìn)來(lái)”戰(zhàn)略已取得了更快速的進(jìn)展。近年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)利用外資規(guī)模不斷擴(kuò)大，與外商合資合作的領(lǐng)域也不斷拓寬。截至2004年底，全省共批準(zhǔn)成立了3513家民營(yíng)企業(yè)利用外資項(xiàng)目，協(xié)議利用外資39.4億美元。利用外資領(lǐng)域主要在冶金、電子、化工、紡織、服裝、輕工、建材、食品和房地產(chǎn)等行業(yè)。大量的合資合作有效促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)加快提升管理水平，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在經(jīng)濟(jì)全球化主導(dǎo)的當(dāng)今世界格局下，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的趨向日益深化，企業(yè)同時(shí)面臨著引進(jìn)來(lái)與走出去的雙重挑戰(zhàn)。一方面要在早已是硝煙四起的本土市場(chǎng)上，與強(qiáng)大的國(guó)外跨國(guó)公司展開(kāi)從技術(shù)研發(fā)到生產(chǎn)銷(xiāo)售、從技術(shù)人才到企業(yè)家資源的全方位的激烈競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，還要到壁壘森嚴(yán)、強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)上尋求生存和發(fā)展空間。應(yīng)該可以看到，隨著江蘇經(jīng)濟(jì)外向化程度越來(lái)越高，蘇商面臨著來(lái)自于跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的壓力。家門(mén)口的較量也許更為激烈和殘酷，但經(jīng)驗(yàn)得失一樣會(huì)刻骨銘心。

并不是走出國(guó)門(mén)才叫國(guó)際化，只把眼睛盯在出口上那是一個(gè)誤區(qū)。江蘇企業(yè)要培養(yǎng)起一種和跨國(guó)公司一樣無(wú)國(guó)界的觀點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)獲取資源，這種資源包括資金、技術(shù)、人才等，國(guó)際化的最終目的是要讓企業(yè)進(jìn)入全球生產(chǎn)和銷(xiāo)售體系。如果說(shuō)我們發(fā)現(xiàn)某種資源在國(guó)外購(gòu)買(mǎi)更經(jīng)濟(jì)，然后我們利用，這是國(guó)際化，那么如果這種更經(jīng)濟(jì)的資源在國(guó)內(nèi)，我們?nèi)ダ靡餐瑯邮且环N國(guó)際化的做法。引進(jìn)來(lái)也好，走出去也好，根本目的都是為了盡快發(fā)展自己、壯大自己，在全球化競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

競(jìng)爭(zhēng)，還是合作？

力聯(lián)集團(tuán)的投資總監(jiān)講了這樣一件事：2004年他們應(yīng)邀去英國(guó)考察，在與英國(guó)政府相關(guān)部門(mén)的交流中發(fā)現(xiàn)，英國(guó)人對(duì)北京、上海非常熟悉，對(duì)東莞、義烏也不陌生，因?yàn)樵谟?guó)，很多家居用品、服裝都來(lái)自中國(guó)義烏，而東莞已成為世界模具中心，自然也是世人關(guān)注的焦點(diǎn)，但是英國(guó)人對(duì)江蘇卻較陌生。“養(yǎng)在深閨人未識(shí)”，這是蘇商參與國(guó)際化市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)不充分的結(jié)果。

一位著名的蘇商披露了這樣一種現(xiàn)象：蘇商喜歡單打獨(dú)斗，各自為政，甚至無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，惡性競(jìng)爭(zhēng)，這給江蘇企業(yè)帶來(lái)了很大的損失，在同行業(yè)中，為了爭(zhēng)奪某一個(gè)客戶(hù)或者某一個(gè)項(xiàng)目，可以相互挖墻腳相互拆臺(tái)，而浙商不會(huì)這樣，他們常常會(huì)聯(lián)合起來(lái)?！澳阕吣愕年?yáng)關(guān)道，我走我的獨(dú)木橋”，團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)是蘇商的一大軟肋。

一方面是江蘇企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不夠強(qiáng)，另一方面又是相互拼殺，同室相爭(zhēng)，這看起來(lái)有點(diǎn)像一個(gè)悖論。面對(duì)日益激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，精明而孤單的蘇商不得不考慮何去何從了。

2004年似乎成了蘇商的“抱團(tuán)”年。紅豆、遠(yuǎn)東、月星、雨潤(rùn)、一德、利安達(dá)等6家知名的江蘇民營(yíng)企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)結(jié)成投資利益共同體，成立了江蘇投資聯(lián)盟；由國(guó)內(nèi)調(diào)味品龍頭企業(yè)江蘇恒順醋業(yè)有限公司牽頭組建了全國(guó)首家醋業(yè)協(xié)會(huì)———鎮(zhèn)江醋業(yè)協(xié)會(huì)；靖江市希達(dá)總公司等89家會(huì)員企業(yè)集體申請(qǐng)注冊(cè)同一商標(biāo)“雷蒙”。合作是為了更好地競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)聯(lián)盟、“抱團(tuán)”作戰(zhàn)有著一箭雙雕的期望，對(duì)內(nèi)，改變區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)混戰(zhàn)局面；對(duì)外，組成產(chǎn)業(yè)集群，提升品牌的知名度和美譽(yù)度，共同承擔(dān)來(lái)自外界的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，以增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

我們?cè)摓橹墓恼?。不過(guò)，內(nèi)心仍有疑惑：果真一“合”就靈了嗎？

從理論上講，“抱團(tuán)”遠(yuǎn)比“單打”更經(jīng)濟(jì)，可以說(shuō)具有較高的效率，但是，從實(shí)踐來(lái)看，還有很多困難需要解決。過(guò)去蘇商有過(guò)曇花一現(xiàn)的合作故事，浙江的許多企業(yè)“抱團(tuán)”行為現(xiàn)已陷入困境或以失敗告終，或根本就沒(méi)有完成成員企業(yè)賦予它的使命，成了“空殼聯(lián)盟”。殷鑒不遠(yuǎn)，蘇商又拉起了合作的大旗。

競(jìng)爭(zhēng)并合作著的中小企業(yè)必須要理順彼此產(chǎn)權(quán)關(guān)系，信奉一致的企業(yè)理念和價(jià)值，要有統(tǒng)一戰(zhàn)略方向，徹底改變以往中小企業(yè)的資信差、經(jīng)營(yíng)不確定性等問(wèn)題，目標(biāo)明確，同心協(xié)力，才會(huì)有共贏的局面，否則一有差錯(cuò)，則產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)。

多元化，還是專(zhuān)業(yè)化？

這是企業(yè)界長(zhǎng)期爭(zhēng)論較大的一個(gè)話(huà)題，自然也是困擾蘇商的一個(gè)問(wèn)題。無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，既有專(zhuān)業(yè)化成功的案例，也有多元化成功的案例。三星的產(chǎn)品體系已經(jīng)擴(kuò)展到了80多個(gè)門(mén)類(lèi)，幾乎無(wú)所不包，LG也是如此。海爾多年來(lái)堅(jiān)持多元化發(fā)展，除主營(yíng)產(chǎn)品冰箱、空調(diào)外，先后介入家具用品、手機(jī)、電腦、IT、餐飲、生物制藥甚至還有金融等，構(gòu)建了一個(gè)龐大的集團(tuán)王國(guó)。2004年海爾全球總營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到1016億元，已經(jīng)走到了世界500強(qiáng)的大門(mén)前。

鑒于不少企業(yè)由于多元化經(jīng)營(yíng)、盲目擴(kuò)張而招致了損失和慘敗，“小天鵝”曾經(jīng)想走出一條同質(zhì)化業(yè)務(wù)下的多元化道路，“以洗為主，同心多元化”為發(fā)展戰(zhàn)略，除做好家用洗衣機(jī)主業(yè)產(chǎn)品外，研發(fā)生產(chǎn)工業(yè)洗衣機(jī)、洗碗機(jī)等，結(jié)果是壯志未酬，未能實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。加上國(guó)有體制的弊端和保守觀念的束縛，終致小天鵝2002年利潤(rùn)總額報(bào)虧8.68億元之巨?，F(xiàn)在，導(dǎo)入民營(yíng)資本SVT斯威特成功轉(zhuǎn)制以后的小天鵝緊緊圍繞要成為國(guó)際家電制造商的目標(biāo)，積極走向國(guó)際市場(chǎng)，與美國(guó)GE、日本富士通、日立、意大利等公司合作，并引入電子通訊產(chǎn)業(yè)，將IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，努力建成以洗衣機(jī)為主，空調(diào)、冰箱、洗碗機(jī)等綜合性的白色家電產(chǎn)業(yè)基地。

不過(guò)，這是哪一家的“兵法”？突出主業(yè)打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使核心業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，同時(shí)，又借助于海外兵團(tuán)和高新技術(shù)，積極拓展新的市場(chǎng)和產(chǎn)品，在主業(yè)外尋找新的“奶酪”，這似乎是又一套“組合拳”。不管怎么說(shuō)，小天鵝是腳踏兩條船，一邊實(shí)施多元化策略，一邊注重專(zhuān)業(yè)化發(fā)展。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家言之諄諄：面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)的直接壓力，缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)們，必須從工藝設(shè)計(jì)、核心技術(shù)乃至服務(wù)體系上，緊緊圍繞“專(zhuān)”字做文章，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化、管理專(zhuān)業(yè)化、資本專(zhuān)業(yè)化，堅(jiān)持“精細(xì)化”發(fā)展的路子。但是，誰(shuí)能告訴我：是不要把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里呢，還是準(zhǔn)備在一棵樹(shù)上吊死？

品牌，還是制造？

都說(shuō)浙江的經(jīng)濟(jì)是“小狗經(jīng)濟(jì)”，小小的領(lǐng)帶、襪子、打火機(jī)、鎖具、文具、服裝等，竟被溫州人及浙江人賣(mài)到世界各地，擺上洋人的桌子，裝飾洋人的身體。試問(wèn)，這些產(chǎn)品有多少科技含量、有什么品牌、有多高的附加值？據(jù)說(shuō)義烏人做塑料吸管的生意，一根吸管只賺幾毫錢(qián)，他們也樂(lè)此不疲。

當(dāng)然，浙江的大企業(yè)、名牌企業(yè)在國(guó)內(nèi)也是首屈一指的，浙江民營(yíng)企業(yè)的海外投資遍布世界約90個(gè)國(guó)家和地區(qū)，涉及紡織、機(jī)械、電子等行業(yè)，民營(yíng)企業(yè)出口額是江蘇的近3倍，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)增加值比江蘇高出800多億元，這多少讓人覺(jué)得，“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)第一大省”并非虛名。這也多少讓企業(yè)界迷惑，經(jīng)濟(jì)學(xué)界也為之爭(zhēng)論不休，有的說(shuō)，那些浙江產(chǎn)品技術(shù)和資金的門(mén)檻低，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，不可效仿；也有的說(shuō)，浙江民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是小產(chǎn)品做成了大產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品只要能賣(mài)得掉，解決了大量就業(yè)，還有出口創(chuàng)匯、富民作用，這種經(jīng)營(yíng)模式為什么不能推廣。

想起一位企業(yè)家所言：“品牌和制造到底要什么？這是很多制造企業(yè)很難理清的問(wèn)題，但是理不清楚，戰(zhàn)略就會(huì)出現(xiàn)偏差?！笔前?，我們的目標(biāo)是戰(zhàn)略的，還是戰(zhàn)術(shù)的？

與浙商相比，蘇商在精神特征、成長(zhǎng)的環(huán)境和條件上各有特色，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也有不同的風(fēng)格。浙商主要是一些小型加工業(yè)，而蘇商要走向國(guó)際化應(yīng)該更多地通過(guò)制造業(yè)，尤其是能夠發(fā)揮地域優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)業(yè)投資為主，以創(chuàng)品牌為最終目標(biāo)。這對(duì)江蘇的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不是任重而道遠(yuǎn)？

一流的企業(yè)做文化，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)做產(chǎn)品。蘇商必須把自己的發(fā)展放在全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大框架下，躍上全球化的平臺(tái)，努力把品牌國(guó)際化。因?yàn)?，?guó)際化品牌代表著統(tǒng)一的品質(zhì)、全球化的服務(wù)和不斷的技術(shù)創(chuàng)新，代表著豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，也代表著一種精神追求和理想寄托。為了推動(dòng)品牌的國(guó)際化進(jìn)程，紅豆集團(tuán)加入了上海國(guó)際時(shí)裝聯(lián)盟，并從2000年開(kāi)始，紅豆先后在美國(guó)洛杉磯、紐約成立分公司，推動(dòng)紅豆成為“世界品牌”。祝義才的目標(biāo)是，經(jīng)過(guò)10年、20年甚至是50年的努力，通過(guò)到國(guó)外建廠(chǎng)和銷(xiāo)售，將雨潤(rùn)打造成一個(gè)國(guó)際化企業(yè)、全球前幾位的品牌。

創(chuàng)新，還是應(yīng)變？

創(chuàng)新是企業(yè)國(guó)際化的必經(jīng)之途。世界著名跨國(guó)公司之所以能主導(dǎo)全球經(jīng)濟(jì)，就是因?yàn)樗鼈兙哂袕?qiáng)大自主創(chuàng)新能力。目前，跨國(guó)公司掌握了全球80%的最新技術(shù)，研發(fā)投資占全球的90%。

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)為了迅速縮短同發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)差距，采取了“以市場(chǎng)換技術(shù)”的政策和以“跟蹤”、“模仿”為主的開(kāi)發(fā)模式，推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。蘇南的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展見(jiàn)證了這一過(guò)程，當(dāng)年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)就是依靠上海等地的“星期日工程師”解決技術(shù)問(wèn)題，后來(lái)有的進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備，有的是偷偷模仿和稍加改造，獲得技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，逐漸生產(chǎn)進(jìn)口替代產(chǎn)品，進(jìn)而自行技術(shù)開(kāi)發(fā)。這是一條務(wù)實(shí)而有效的技術(shù)創(chuàng)新之路，也是民營(yíng)企業(yè)走向國(guó)際非常重要的一項(xiàng)選擇。先技術(shù)依靠型，后技術(shù)開(kāi)發(fā)型，先在國(guó)外搞技術(shù)依靠型生產(chǎn)與加工，多利用國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，多搞“拿來(lái)主義”，等資本和實(shí)力積蓄到一定程度后，著力發(fā)展技術(shù)開(kāi)發(fā)型生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。

而我們的專(zhuān)家總是講，中國(guó)制造囿于技術(shù)模仿，只有引進(jìn)沒(méi)有創(chuàng)新，只有加工沒(méi)有制造，只有模仿沒(méi)有原創(chuàng)。孰不知，臺(tái)灣等地區(qū)實(shí)施以出口擴(kuò)張帶動(dòng)工業(yè)化幾十年來(lái)，已擁有全球公認(rèn)的優(yōu)良制造生產(chǎn)能力，但所掌握的核心競(jìng)爭(zhēng)力也只是整個(gè)價(jià)值鏈中以制造加工為主、附加價(jià)值較低的一個(gè)環(huán)節(jié)，而研發(fā)、設(shè)計(jì)、服務(wù)等領(lǐng)域，大多仍被歐、美、日等先進(jìn)國(guó)家廠(chǎng)商所占據(jù)?？梢?jiàn)，進(jìn)口替代→委托加工→自主知識(shí)創(chuàng)新，是一條漫長(zhǎng)而艱難的路。

更何況，對(duì)于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急，似乎是應(yīng)對(duì)來(lái)自方方面面的障礙和國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的風(fēng)云變化。

現(xiàn)在的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)中，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是占據(jù)了重要地位，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不能丟，做企業(yè)主要是追求高效益，而不是追求高科技，更不要盲目追求高科技，用高射炮打蚊子。企業(yè)還要應(yīng)付和化解欺詐等各種出口風(fēng)險(xiǎn)，反傾銷(xiāo)、綠色壁壘、技術(shù)壁壘等各種貿(mào)易壁壘。要應(yīng)對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的制度性約束，要與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)體系接軌等等。

國(guó)際化不僅限于生產(chǎn)、銷(xiāo)售和研發(fā)領(lǐng)域，還要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)全方位的轉(zhuǎn)變。目前，相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)管理制度還不適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)家的整體素質(zhì)和能力也還難以勝任新形勢(shì)新任務(wù)。企業(yè)家看似已經(jīng)成為能跳高跳遠(yuǎn)的青蛙，實(shí)際上還拖著蝌蚪的一條尾巴。這條尾巴就是尚未建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

吳敬璉先生說(shuō)，加強(qiáng)科技創(chuàng)新，趕超世界科技先進(jìn)水平的口號(hào)提了多年，但都不見(jiàn)有多少起色，根本原因是沒(méi)有建立高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的制度基礎(chǔ)?！爸贫戎赜诩夹g(shù)”，我們更缺的是發(fā)揮人才智慧、激勵(lì)人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)優(yōu)的文化和制度，這應(yīng)比技術(shù)本身更重要。

（作者單位：江蘇省政府研究室）