正泰的初創(chuàng)階段，正是中國市場經濟的雛形初成階段，那時溫州家族企業(yè)如雨后春筍般拔地而起，家族企業(yè)機制靈活、決策快速的優(yōu)越性，在創(chuàng)業(yè)初期幫助一批企業(yè)完成了原始資本積累，但后期卻成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。因此，不少民營企業(yè)在上個世紀90年代初期進行了多次家族產權制度改革，在家族困惑中實現(xiàn)突圍，正泰就是一個家族制改革比較徹底的典型。南存輝通過多次股權稀釋，產權制度改革，對家族成員權力的剝離，逐步實現(xiàn)了從“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的跨越。

正泰的初創(chuàng)階段，正是中國市場經濟的雛形初成階段，那時溫州家族企業(yè)如雨后春筍般拔地而起，家族企業(yè)機制靈活、決策快速的優(yōu)越性，在創(chuàng)業(yè)初期幫助一批企業(yè)完成了原始資本積累，但后期卻成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。因此，不少民營企業(yè)在上個世紀90年代初期進行了多次家族產權制度改革，在家族困惑中實現(xiàn)突圍，正泰就是一個家族制改革比較徹底的典型。南存輝通過多次股權稀釋，產權制度改革，對家族成員權力的剝離，逐步實現(xiàn)了從“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的跨越。

率先“革家族的命”

眾所周知，家族企業(yè)單一股權結構所凸現(xiàn)的多方面弊病，逐漸成為企業(yè)進一步擴大規(guī)模和提升管理水平的制約因素。

在家族企業(yè)中，單一的股權結構不僅制約了資金來源渠道的多元化，使企業(yè)抗風險能力降低，而且家族外的骨干成員無法進入企業(yè)核心層，成為股東，導致企業(yè)凝聚力下降。此外，法人治理結構人員單一，企業(yè)的決策和經營得不到有效的監(jiān)督，容易造成企業(yè)生產和決策失誤。

家族企業(yè)的封閉性等普遍致命弱點，在20世紀90年代中期也開始困擾著正泰的發(fā)展，從某種程度上說，家族制已無法適應正泰對資金、高素質人才、科學管理和決策的需求。于是，1994年，南存輝以正泰全資公司“溫州正泰電器有限公司”為核心，與48家有生產協(xié)作關系的企業(yè)進行聯(lián)合，組建了“正泰集團”。由于此次正泰的股份結構、集權分權、管理層次并未進行根本性調整，也未形成規(guī)范的公司化管理模式，反而出現(xiàn)了“企業(yè)多、法人多、管理難”的局面，導致企業(yè)“集而不團”。

面對嚴峻形勢，1996年，南存輝再次揮動改革“三板斧”，開始“革自己的命”，對家族產權進行重大調整，稀釋南氏家族股份，廣泛吸收家族成員外的股東，股東從最初的10人發(fā)展到100多人，按照規(guī)范的股份制公司進行改制，重組了正泰集團。

此后，南存輝又對南氏家族股權進行多次稀釋。經過幾次“革命”之后，南存輝自己在正泰的股份比例被稀釋到現(xiàn)在的20％左右，整個家族的股份比例不到50％。

“股份社會化”，不僅給正泰帶來了新鮮血液和創(chuàng)造力，也讓家族成員接受了一場深刻的股權變革的洗禮。在家族股權稀釋的過程中，南存輝也遇到不少阻力，他多次苦口婆心給家族成員洗腦：“如果企業(yè)做大了，哪怕你只有幾分之一甚至幾十分之一的股份，你的收益也很大。如果企業(yè)做不大，哪怕所有的股份都是你一個人的也沒用?！?/p>

從“小舢舨”到“航空母艦”

革自己的命是痛苦的。南存輝在向自己家族股權開刀的時候，雖然遇到不少阻力，遭受家族成員的誤解，但經過多次產權制度改革和資本擴張，終于實現(xiàn)了從“小舢舨”到“航空母艦”，從“家族企業(yè)”到“企業(yè)家族”的跨越，建立起初具規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)框架。

這從正泰目前所展示的生產能力、營銷網(wǎng)絡、銷售收入、綜合競爭力等方面要素中得到了佐證。

目前，正泰已形成高低壓電器、輸配電設備、自動化儀表、通信設備、建筑電器、汽車電器幾大產業(yè)，擁有50多家生產分公司、子公司，1000家專業(yè)協(xié)作廠家，2000多家國內外營銷網(wǎng)點。員工人數(shù)達13000多名，資產總額20多億元，年產值100多億元，成為溫州名副其實的第一納稅大戶。