曹　龍

公司已構建起圍繞戰(zhàn)略目標、市場導向、質量品牌、產(chǎn)品成本以及競爭力對標為主要內容的全面預算管理體系，公司職代會把“全面完成年度預算目標”列為今年的主要奮斗目標。各單位應進一步增強對全面預算管理的認識，實現(xiàn)上下同欲，落實預算管理，確保公司戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。

一、對全面預算管理再認識

(一)全面預算管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，它作為發(fā)達國家企業(yè)管理的先進方法已在我國許多先進企業(yè)應用推廣，并取得顯著效果。全面預算是以貨幣形式反映未來某一特定期間內，企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項目標及其資源配置的定量說明。它是實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。

(二)全面預算管理是數(shù)字化經(jīng)營管理，是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化表現(xiàn)，是實現(xiàn)精細化管理的有效途徑。

(三)全面預算管理體系是責任體系。是細化企業(yè)管理，明確管理責任，強化過程調控，合理整合企業(yè)資源的有效方法。它為業(yè)績評價提供了標準，便于各部門實施量化考核和管理。

(四)全面預算管理涵蓋了整個生產(chǎn)經(jīng)營管理，是對企業(yè)物流、資金流、信息流和人力資源流進行綜合反映和重新組合的指標體系，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略保障體系，是一個可運行可操作的管理控制體系。

二、目前全面預算管理中存在的問題

(一)部分單位缺乏對全面預算或預算目標的了解，員工對分解指標不完全接受。預算考評管理機制不健全，工作缺乏主動性。

(二)部分單位尚未建立預算管理機制，或雖有機制但實際運行中并不規(guī)范，個別單位預算機制形同虛設。

(三)預算目標分解走形，分解指標和公司目標不統(tǒng)一，造成指標的錯位現(xiàn)象，在單位部門之間產(chǎn)生執(zhí)行阻力和內耗，造成了管理效率的降低。

(四)存在虛假預算或預算寬余現(xiàn)象，下級單位盡量擴大對本單位有利的指標，形成預算寬余現(xiàn)象。

三、如何推進全面預算管理

(一)將人本管理思想貫穿于全面預算管理始終

預算指標是靠員工編制和執(zhí)行的，目標是靠員工奮斗而實現(xiàn)的，預算需要得到員工的認可。因此必須把人本管理思想貫穿干預算管理始終，樹立以人作為企業(yè)的基礎，人是企業(yè)最寶貴的資源，人是企業(yè)的根本的理念。

在預算管理過程中努力營造人本管理的企業(yè)文化，讓全體職工樹立一種共同的理念：為實現(xiàn)總體預算目標而努力奮斗。實踐證明，沒有全體職工的充分參與，就不可能貫徹好全面預算。我們主張參與式預算，要讓每個員工體會到自己是企業(yè)的主人，感覺到他在全面預算管理中的地位和作用，發(fā)揮每個員工自身工作的積極主動性，使指標分解科學化，提高預算管理效率和效果。公司編制預算程序，采用“自下而上、自上而下、上下結合”形式，體現(xiàn)了人本管理思想。

(二)建立以財務部門為中心的預算管理組織機構

財務部門是單位的綜合管理部門，為預算管理提供專業(yè)性建議和支持，預算控制和管理是財務部門的主要職能。為保證公司全面預算管理的權威性、科學性、規(guī)范化和有效實施，各單位應建立以財務部門為主、其他職能科室參加的預算管理控制機構，主要職能是按總公司的年度預算總目標、總方針和預算編制基本要求，編制和落實各單位的分級預算。推進完善本單位全面預算的制度體系、指標體系和責任體系，從而形成全公司的預算管理責任網(wǎng)絡。

(三)建立分級預算指標體系，預算目標上下貫通、責任到人

編制預算過程就是明確責任的過程，也是預算目標分解的過程，如何能保證各級預算目標和公司總目標上下貫通是預算管理成敗的關鍵所在。各單位預算機構應依據(jù)公司預算指標層層落實，分解到人頭，實現(xiàn)全員全方位全過程的預算管理。

1．在本單位構建以成本利潤為基礎，質量、競爭力對標和安全運營為重點的全面預算指標體系，設立廠級各項預算控制目標。

2．把廠級預算目標分解到各科室或工段，以各職能科室為單位設立費用控制中心，各科室以其主管的費用項目作為費用中心控制內容；在各工段建立成本控制中心，分清工段和科室的職責。根據(jù)公司下達的全面預算指標，采取比上年度實際，比歷史先進水平，并結合當年生產(chǎn)情況，制訂各費用中心和成本中心的預算控制指標。將各項預算指標按各工段和科室制作“預算指標控制卡片”，下發(fā)各科室工段對照執(zhí)行。

在分解質量、安全、環(huán)保、競爭力對標等各項預算指標時，要從各科室的關鍵職能入手，確認這些指標是相應部門或工段關鍵職能，是該科室可以直接控制的。并依此確定該科室的關鍵業(yè)績考核目標。

有的指標需要兩個甚至多個工段共同努力才能完成的，就需要分解到各相關工段，確定各工段在此項工作中承擔什么責任，根據(jù)各工段職能側重點，確定分配權重。

3．將科室指標分解到崗位或人員?？剖抑鞴芤獮檎麄€科室的績效負責。目標分解的過程就是壓力傳遞的過程，主管需要根據(jù)每個崗位說明書中職責確定誰與這些指標有關，他們承擔比例是多少。例如：質量專管員、能源專管員、環(huán)保專管員應將其相關的質量指標、能源指標、環(huán)保指標等作為其個人的主要業(yè)績指標進行考核。

同時每個崗位指標是科室、工段目標的進一步細化和延伸，指標分解時必須把握是該人員能夠控制的范圍，同時要把實現(xiàn)該項指標的細化、配套措施都找出來，這樣下級工作才能夠有效支撐上級目標實現(xiàn)。

預算目標的制定和分解，需要大量的溝通和信息分享，包括橫向部門溝通、縱向部門溝通、領導與員工的溝通，才能做到指標分解科學化并得到員工普遍認同支持。

(四)建立備件材料預算管理制度，降低無效占用

在二級單位實行備品備件零庫存管理后，雖然取消了備件材料庫，部分單位在車間工段仍然存在大量的積壓物資，存在賬外庫存或無效庫存現(xiàn)象。究其原因是缺乏備品備件預算控制體系。因此各單位應對材料備件使用實行預算控制，對備品備件的領用按PDCA的管理程序實行“交舊領新”，即在編制備件使用預算時，對設備現(xiàn)狀、現(xiàn)存?zhèn)浼褂脿顩r和需求情況進行描述，經(jīng)專業(yè)部門確認后才能列入預算辦理。同時要定期對備件使用情況和備件領用預算進行跟蹤檢查和總結考核。

(五)硬化預算約束機制，強化考核控制管理

全面預算管理的實質就是控制，預算指標分解發(fā)布后，需要對企業(yè)全面預算制定的各項指標和預算措施不折不扣的執(zhí)行，預算管理的重點就是可控費用，單位的一切經(jīng)濟業(yè)務行為都要納入預算管理，無預算或超預算費用不能辦理。

1．對各單位生產(chǎn)經(jīng)營實施全過程預算控制，在各單位建立有效可行的預算分析和預警機制，實施預測分析和財務預警報告。

按期編制預算執(zhí)行情況信息，對當期預算完成情況進行分析，指出存在的問題和下一期的預測和對策。財務預警制度主要包括兩個方面：一是對各費用中心進行管理控制，某項費用發(fā)生達到同期預算80％時對其主管進行提示，達到90％時進行警告，達到100％時，停止預算執(zhí)行，納入例外管理；二是當公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生變化，對單位目標利潤產(chǎn)生重大影響時，需對有關生產(chǎn)運營情況和相關因素進行分析，提出財務專題報告，并采取相應措施，以確保預算目標實現(xiàn)。

2．考核與獎懲是預算管理的生命線，是保證預算管理落實到位的有效措施。

實行預算考評和薪酬收入的對接，根據(jù)各科室工段的預算考評得分情況，決定各科室工段的業(yè)績系數(shù)，以業(yè)績系數(shù)為依據(jù)確定崗薪基數(shù)。公司部分單位把預算執(zhí)行結果與職工薪酬掛鉤后，調動了全員參與預算管理的積極性，收到良好效果。

總之，各單位應進一步加強對全面預算管理認識，樹立人本管理思想，建立預算責任體系，強化預算考核機制，認真落實和推進全面預算，保證公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。