吳佩勛

從獨身南下廣州淘金，到合伙闖下中國音響行業(yè)的霸業(yè)，以及后來自立門戶，以短短數(shù)年時間締造了一個下轄愛浪等七大音響品牌的美加集團，企業(yè)家楊煉的這份勇氣和創(chuàng)業(yè)之初對市場的準確把握值得欽佩。

回顧美加集團的發(fā)展歷程，我們可以看到，其經(jīng)營戰(zhàn)略的核心在于廣泛建立銷售網(wǎng)點。楊煉在創(chuàng)業(yè)之初采取了音響特許專賣連鎖模式，其目的就是盡可能多地建立銷售網(wǎng)點。當市場處于發(fā)展期、競爭開始加劇時，美加集團采取了旨在通過多個品牌盡可能進入多個細分市場的多品牌策略。而從其“每推一個新品牌，就在全國進行新一輪招商，圈住一批經(jīng)銷商資源，在全國復制一批專賣店”的做法中，我們可以看出，美加集團經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)，仍然是盡可能多地網(wǎng)羅經(jīng)銷商，通過擴大銷售網(wǎng)點來提高銷售額。這種做法在市場尚未成熟、市場競爭不激烈時，可以形成渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，但會導致渠道成本的上漲，更多的是一種粗放式的增長模式，不足以構(gòu)成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

事實上，在市場競爭日趨激烈的情況下，我認為，美加集團走“深耕渠道”的道路可能更為合適，通過充分發(fā)揮現(xiàn)有的渠道優(yōu)勢，在現(xiàn)有渠道網(wǎng)點的基礎(chǔ)上進行渠道的深耕細作，以提高單位渠道的效能，最終提高銷售額。

首先，美加集團可以考慮通過品牌戰(zhàn)略管理去塑造優(yōu)勢品牌，提高品牌的知名度和美譽度，從而在根本上培育企業(yè)的核心競爭力。好品牌本身就是一種無形資產(chǎn)，是“深耕”在消費者心中的對企業(yè)或產(chǎn)品的良好認知，可以極大地促進產(chǎn)品銷售。特別是在競爭激烈的市場狀況下，在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的市場條件下，良好的品牌可以使企業(yè)自身的產(chǎn)品有效地與競爭對手相隔離，相區(qū)分，從而構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。

值得注意的是，美加集團實施多品牌戰(zhàn)略的目的更傾向于吸引更多的經(jīng)銷商，從某種意義上講，這與真正的品牌戰(zhàn)略是有所區(qū)別的。品牌是無形的，其核心在于品牌的內(nèi)涵、品牌的文化，而不是簡單地劃分產(chǎn)品類別。

其次，美加集團可以以品牌戰(zhàn)略為核心進行渠道整合，重新規(guī)劃銷售網(wǎng)點，進行店面規(guī)劃管理。隨著市場的發(fā)展，我國的零售業(yè)態(tài)也發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)應該根據(jù)市場的發(fā)展重新調(diào)整自身的銷售終端。對美加集團而言，調(diào)整品牌專賣店策略，調(diào)整每個專賣店只銷售一種音響品牌的做法也許更符合市場的發(fā)展變化。例如，對定位相近的不同品牌可以在同類別的專賣店里銷售，從而節(jié)省成本并為消費者提供更多的選擇空間。但值得注意的是，調(diào)整的同時一般要重新規(guī)劃整個銷售網(wǎng)點，以避免渠道間的不良競爭。

在市場走向成熟、競爭加劇的情況下，通過培養(yǎng)核心競爭力，走集約型增長之路可能對企業(yè)的生存和發(fā)展更為有利。對美加集團而言，充分發(fā)揮已有的渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，通過深耕渠道以提高單位渠道的效率可能更為合適。