郝永德　陳鳳海　吳英琦

一般來說，國有企業(yè)在兼并重組中，都能在較短時(shí)間里順利完成固定資產(chǎn)資源、人力資源以及技術(shù)、制度、形象等其它無形資產(chǎn)資源中的資源整合，但卻很難在短時(shí)間里完成對(duì)精神文化的成功整合，更不容易使不同的精神文化達(dá)到融為一體的程度。但走到一起的兩個(gè)企業(yè)，又必須完成對(duì)精神文化的融合。

吉林東光集團(tuán)公司是1997年由吉林東光精密機(jī)械廠和吉林汽車制動(dòng)器廠通過實(shí)施兼并重組而成立的一家企業(yè)集團(tuán)。兼并前的兩家企業(yè)，都是通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)，又都是兵器集團(tuán)“軍轉(zhuǎn)民”的成功企業(yè)。實(shí)施兼并重組后，新成立的吉林東光集團(tuán)，很快成為兵器行業(yè)在東北的汽車零部件生產(chǎn)基地，產(chǎn)品國內(nèi)市場(chǎng)覆蓋率達(dá)30％以上，連年實(shí)現(xiàn)盈利。吉林東光集團(tuán)今天的成績，不僅僅取決于設(shè)備、技術(shù)、人才、市場(chǎng)等資源的互補(bǔ)，在很大程度上更取決于精神文化融合的成功。

應(yīng)該說，吉林東光集團(tuán)的成功為我們回答了如下一些問題，即：企業(yè)兼并重組后為什么必須完成精神文化的融合?如何完成對(duì)精神文化融合?具體操作途徑和注意事項(xiàng)有哪些?

融合的重要性

兩個(gè)企業(yè)兼并重組后，由原來企業(yè)帶來的精神文化氛圍可能會(huì)存在著很大差異。有差異就會(huì)有沖突，就會(huì)導(dǎo)致兩種精神文化的分離和思維與觀念的不相融合、行為習(xí)慣的不協(xié)調(diào)，如果任由這些現(xiàn)象泛濫，那么，再好的固定資產(chǎn)資源、再好的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，都無法有效地發(fā)揮作用。所以，企業(yè)兼并重組之后，必須對(duì)不同的精神文化進(jìn)行徹底整合，通過有所揚(yáng)、有所棄、有所互補(bǔ)，而使不同的精神文化有機(jī)地融合為一體。只有這樣，才能使經(jīng)過整合的其它資源得以有效地運(yùn)行。所以說，精神文化融合是企業(yè)兼并重組后能否很好地發(fā)展下去，并做大做強(qiáng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。缺失這一環(huán)節(jié)，企業(yè)不但達(dá)不到持續(xù)發(fā)展并逐漸強(qiáng)大的目的，反而可能在一盤散沙的狀況中，走向惡性循環(huán)，并從此衰弱下去。

融合的艱巨復(fù)雜性

國有企業(yè)在長期的發(fā)展中，由于企業(yè)辦社會(huì)，經(jīng)營相對(duì)封閉，其自身的文化氛圍往往會(huì)更加濃厚，甚至?xí)纬梢粋€(gè)相對(duì)封閉的精神文化圈。這一切深植于職工的心中，難以被改變。而兩個(gè)不同文化圈相疊加或部分疊加時(shí)必須要發(fā)生碰撞，會(huì)出現(xiàn)職工互相看不慣的現(xiàn)象。雖然企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)兼并重組的目的很明確，但普通的干部職工不一定理解，他們可能會(huì)認(rèn)為，原來的企業(yè)挺好的，兼并重組有點(diǎn)多此一舉。進(jìn)而，對(duì)兼并重組后的一系列整合資源的運(yùn)作、一系列制度的改革不理解，產(chǎn)生抵觸心理。另外，原來企業(yè)由于是國有企業(yè)，難免要留下一些無法解決的沉積問題。對(duì)于這些問題，利害關(guān)系人可能會(huì)寄希望于新的企業(yè)加以解決。一旦不給解決，就會(huì)對(duì)新的企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)，或者產(chǎn)生哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)偏向原來哪個(gè)企業(yè)的想法。

吉林東光集團(tuán)在兼并重組的運(yùn)作過程中，上述提及的在精神文化領(lǐng)域的問題，都無一例外地依次出現(xiàn)過，甚至在過渡期結(jié)束后，生產(chǎn)經(jīng)營等各項(xiàng)工作都已步入正軌的相當(dāng)長的時(shí)間里，有些問題還會(huì)借機(jī)出現(xiàn)。這就說明，由于精神文化在人的頭腦中發(fā)揮作用的特點(diǎn)，以及國有企業(yè)自身存在的特點(diǎn)，決定了國有企業(yè)兼并重組后，其精神文化融合工程是一項(xiàng)非常復(fù)雜而艱巨的工程，同時(shí)也是一項(xiàng)漫長的工程。

融合的運(yùn)作科學(xué)性

盡快確立新理念。國有企業(yè)在兼并重組之前都有自己特定的理念，雖然有些理念不一定形成條文，但卻已經(jīng)約定俗成，深入人心。這些理念有些可能利于新企業(yè)發(fā)展，有些可能不利于新企業(yè)發(fā)展。對(duì)此，兼并重組后的新企業(yè)必須對(duì)其進(jìn)行必要的揚(yáng)棄，確立適合于新企業(yè)的統(tǒng)一理念，并將新的理念通過各種方式向職工灌輸。吉林東光集團(tuán)在成立的次年初就著手塑造集團(tuán)公司新理念，并通過導(dǎo)入企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，對(duì)視覺形象進(jìn)行了整合，還經(jīng)常通過知識(shí)競(jìng)賽、演講、征文等活動(dòng)，組織職工進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和教育。

統(tǒng)一劃齊識(shí)別系統(tǒng)。新公司應(yīng)盡量對(duì)原企業(yè)的名稱進(jìn)行整合。兼并重組后成立的所有分子企業(yè)都應(yīng)在新公司的名稱下使用統(tǒng)一的名字，這既是從企業(yè)文化角度對(duì)企業(yè)名稱進(jìn)行規(guī)范管理、樹立新公司統(tǒng)一形象的必要手段，也是使職工盡快從原來企業(yè)的精神文化氛圍中脫離出來的重要手段，這項(xiàng)工作應(yīng)在新公司成立之初立即進(jìn)行。

盡快看到新優(yōu)勢(shì)。吉林東光精密機(jī)械廠和吉林汽車制動(dòng)器廠在實(shí)施兼并重組正式運(yùn)作之前，就組織人員編寫了兼并重組的教育提綱。通過一筆筆地算經(jīng)濟(jì)賬，告訴職工兼并重組后，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上獲得的好處；通過雙方原來優(yōu)劣勢(shì)的對(duì)比，讓職工知道優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)后的好處，公司把宣傳提綱下發(fā)到班組，組織職工反復(fù)討論和學(xué)習(xí)。

打消攀比心理。吉林東光集團(tuán)成立后，根據(jù)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)性質(zhì)下設(shè)七個(gè)分子公司，各公司由于經(jīng)營狀況和歷史遺留因素的原因，職工收入存在較大差異。特別是上市公司的高收入令其他職工很不服氣。為此，黨委組織全公司職工針對(duì)此問題進(jìn)行了大討論，認(rèn)真分析了收入差距形成的原因，懂得效益差異和歷史原因造成的差異是不可避免的，改變的原因就是努力把自己公司的效益搞上去，從而把職工的思想和精力引導(dǎo)到搞好本單位的生產(chǎn)經(jīng)營上。

消除本位主義。本位主義和局部利益至上思想在一般的集團(tuán)公司可能都會(huì)存在，但在兼并重組后成立的集團(tuán)公司中可能會(huì)表現(xiàn)得更為突出。因此，必須及時(shí)使全體職工看到這些不利思想存在的事實(shí)以及它們發(fā)揮不良作用的影響，認(rèn)清對(duì)企業(yè)發(fā)展的危害。針對(duì)這種問題，東光集團(tuán)公司用一年的時(shí)間，在全公司范圍內(nèi)開展了“心往一處想，勁往一處使”的大討論，要求每個(gè)單位、每個(gè)干部、每個(gè)黨員都要檢查自身的言行，有無本位主義和局部利益至上思想，如何改正。

開展多種活動(dòng)。文藝文體活動(dòng)是最能增加職工友誼的好形式。東光集團(tuán)成立以后，每年都花費(fèi)大量的財(cái)力和精力開展職工文體活動(dòng)，如：組織文藝演出、進(jìn)行職工郵品、書法、攝影、繪畫展覽、各種球類和棋類比賽、卡拉OK比賽、知識(shí)競(jìng)賽、演講賽等。這些活動(dòng)猶如一種粘合劑，增強(qiáng)了職工的“凝聚力”和“向心力”。

值得注意的問題

領(lǐng)導(dǎo)班子配備。新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員一定要從兩個(gè)企業(yè)中大致平均地選拔，這是平衡職工心理的第一步，職工看到領(lǐng)導(dǎo)班子中自己原來企業(yè)的干部有滿意的比例，心中自會(huì)有一種愉悅感、滿足感和放心感。

班子內(nèi)部團(tuán)結(jié)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)班子成員作為企業(yè)的中心人物，無數(shù)雙眼睛在看著他們的言行，如果班子成員的思想難以融合，同事不同心，或者貌合神離，就會(huì)被職工看在眼里，兩方面的普通干部職工就更難在精神和情感上融合，開展的活動(dòng)也會(huì)事倍功半。

干部任用管理。合理流動(dòng)干部，交叉使用干部，把來自A企業(yè)的干部派到原來B企業(yè)職工多的單位，把來自B企業(yè)的干部派到原來A企業(yè)職工多的單位，并盡量在一個(gè)單位中同時(shí)配備來自兩個(gè)企業(yè)的干部，這樣可以使干部職工在日常的工作接觸中，增加了解，促進(jìn)勾通。同時(shí)，新公司對(duì)干部必須實(shí)行統(tǒng)一管理，選聘任用權(quán)歸新公司總部，以避免干部因?yàn)榕c原單位人的舊情搞小團(tuán)體主義。

善待突發(fā)事件。有些事表面上經(jīng)過處理后風(fēng)平浪靜，可是一旦遇到合適的機(jī)會(huì)就會(huì)又冒出來作怪。當(dāng)新的企業(yè)進(jìn)行管理和制度上的改革時(shí)，必然要牽動(dòng)到個(gè)別職工的切身利益，處理不好就會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定。因此，對(duì)于這樣的問題必須慎重解決，最好將有關(guān)的問題和制定的政策交職工代表大會(huì)討論通過后再執(zhí)行。

融合不能停步。精神文化融合是一個(gè)復(fù)雜的過程，更是一個(gè)艱巨的工程，涉及到管理學(xué)、心理學(xué)以及文化引導(dǎo)及戰(zhàn)略策劃問題。因此在精神文化塑造和統(tǒng)一上，既要實(shí)事求是地進(jìn)行調(diào)查研究，摸清職工的思想脈絡(luò)，又要高屋建瓴地從理論上進(jìn)行理念總結(jié)與提煉。因此，要求領(lǐng)導(dǎo)干部和有關(guān)工作人員必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，掌握豐富的知識(shí)，培養(yǎng)扎實(shí)的工作作風(fēng)，既能與群眾打成一片，又能從更高的層次做群眾的表率和引導(dǎo)者，并且持之以恒地開展下去，那么，精神文化融合就會(huì)收到預(yù)期的成果。

（責(zé)任編輯：李萬全）