顧雛軍，“格林柯爾”系的領(lǐng)軍人物，科龍的前董事長(zhǎng)——一個(gè)一向有著“遠(yuǎn)大志向、雄心勃勃”的人，在這個(gè)炎熱的夏天倒下了。

見過(guò)他的人，都有這樣一個(gè)感覺：他的外貌遠(yuǎn)大于實(shí)際年齡——四十幾歲的人頭發(fā)已經(jīng)斑白。為什么這個(gè)富翁會(huì)老得這么快？這個(gè)“聰明”人在思考些什么？

他曾是一個(gè)資本市場(chǎng)的新貴：入主科龍，收購(gòu)吉諾爾、收購(gòu)美菱、收購(gòu)亞星……一路走來(lái)，他出手豪闊。他也有不光彩的歷史：上世紀(jì)初，生產(chǎn)低劣空調(diào)的他，抗拒執(zhí)法。為了減輕處罰，竟然起訴當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)監(jiān)督部門……

時(shí)至今日，對(duì)于他——一個(gè)被逮捕的人，道德衡量已經(jīng)失去意義。

我們想探究的是，從上世紀(jì)八十年代出道時(shí)起，身上就不乏光環(huán)、鮮花、口水以及唾沫的他，何以在那么多的爭(zhēng)議聲中鏗鏘前行？依靠的是自己的智慧與勇氣,還是某些灰色地帶的規(guī)則成就了他？

或許，解讀他的成長(zhǎng)路徑，是對(duì)那個(gè)混亂時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)家原罪的反思，也是對(duì)我們這個(gè)曾經(jīng)無(wú)序的社會(huì)的反思。

顧雛軍或許從來(lái)就不是一個(gè)成功的企業(yè)家。起初空調(diào)被查封，制冷劑所獲無(wú)幾，冰箱產(chǎn)業(yè)整合無(wú)功，汽車產(chǎn)業(yè)也無(wú)甚效果。但他依然能夠做到控制數(shù)家上市公司，成為億萬(wàn)富豪，何以至此？

對(duì)于大勢(shì)的精確把握，曾經(jīng)成就了他。直到最后，他再也無(wú)法自如控制越來(lái)越龐大的格林柯爾系，終于栽倒在“資本大鱷”的名頭之下。

顧雛軍的個(gè)人沉浮，正好折射出中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革大舞臺(tái)上十多年來(lái)的風(fēng)云變幻。那些至今仍然光芒四射的企業(yè)家們，或許也曾有過(guò)如顧一般的命運(yùn)變遷，以及復(fù)雜的精神感受。

顧雛軍，這個(gè)固執(zhí)、聰明而又有行動(dòng)熱情的前高校教師，不管你怎么評(píng)價(jià)他的行為和道德，在這十余年里，他一直行走在時(shí)代大潮的前沿：善于把握機(jī)會(huì)，善于四兩撥千斤，也善于拿捏局勢(shì)。

1980年代末至1990年代初期，顧雛軍扮演的角色是下海經(jīng)商的科學(xué)家，致力于把科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。當(dāng)是時(shí)，上至廟堂之高，下處江湖之遠(yuǎn)，都希望“腦體倒掛”的狀況能得到根本改觀，顧雛軍，這位“青年民辦科技實(shí)業(yè)家”的出現(xiàn)，正可謂恰逢其時(shí)。

對(duì)顧雛軍來(lái)說(shuō)，一個(gè)絕佳的可供他上下騰挪的背景出現(xiàn)了：當(dāng)時(shí)，世界輿論對(duì)地球變暖一片驚恐，認(rèn)定空調(diào)和冰箱使用的氟利昂是元兇之一。中國(guó)自然不甘落后，從中央到地方，停止使用氟利昂的呼聲日漸高漲。

于是，“一種能替代氟利昂的熱力循環(huán)節(jié)能新技術(shù)”——顧氏熱力循環(huán)系統(tǒng)就此登臺(tái)。利用政府以及媒體對(duì)“無(wú)氟”的熱情，顧雛軍抓住機(jī)會(huì)，展示出他長(zhǎng)袖善舞的本事。格林柯爾系由此開始發(fā)端。

但是，由于技術(shù)不過(guò)關(guān)，其新產(chǎn)品盈利乏善可陳。不過(guò)這已經(jīng)不重要了，這個(gè)有超強(qiáng)市場(chǎng)嗅覺和洞察能力的工程師商人，已看到了一個(gè)新的發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)：在香港上市。

數(shù)年間，顧雛軍在全球各地注冊(cè)了100多個(gè)格林柯爾的子公司。他對(duì)內(nèi)宣稱，自己的產(chǎn)品行銷全球，是全球“第三大制冷劑制造商”；而對(duì)外宣傳時(shí)，他似乎又有無(wú)可置疑的政府背景：許多地方政府的“紅頭文件”支持、其董事會(huì)成員北京部委的官僚經(jīng)歷、巨大的壟斷優(yōu)勢(shì)……

挾這些被香港證券市場(chǎng)看重的優(yōu)勢(shì)，格林柯爾成功登陸香港創(chuàng)業(yè)板。顧雛軍成了一家香港上市公司的實(shí)際控制人。

看起來(lái)，此時(shí)他的公司有著國(guó)際化銷售和融資背景，既能開拓海外市場(chǎng)，更扎根于國(guó)內(nèi)大地，有完善的公司治理結(jié)構(gòu)。但他缺乏的是更大的知名度，以及能和他的野心相匹配的更大舞臺(tái)。

此時(shí)，顧雛軍再次找到機(jī)會(huì)。2000年前后，一批知名公司在多年的強(qiáng)力奔跑后，紛紛出現(xiàn)問(wèn)題，問(wèn)題主要集中在產(chǎn)權(quán)和公司治理結(jié)構(gòu)層面。于是，解決產(chǎn)權(quán)糾結(jié)、完善公司治理結(jié)構(gòu)，成為了許多地方政府以及公司的當(dāng)務(wù)之急。通常的解決之道是，國(guó)退民進(jìn)。

科龍恰恰也是其中一個(gè)。當(dāng)時(shí)，有許多國(guó)際國(guó)內(nèi)的知名家電廠商覬覦科龍，但最終得到的卻是顧雛軍。

這讓許多人不解。事實(shí)上，這再次證明了顧雛軍對(duì)復(fù)雜國(guó)情和人情世故的老辣理解。對(duì)絕大多數(shù)受地方政府控制的企業(yè)而言，產(chǎn)權(quán)改革的目的大抵有二：一是引入新的機(jī)制，一是找到愿意接包袱的人。而跨國(guó)公司通常不明白個(gè)中道理，總想按通行規(guī)矩行事，自然無(wú)法得到地方政府青睞。

顧雛軍完全明白這些門道，所以他順利入主科龍。他最重要的一個(gè)跳板開始搭建起來(lái)。

由此，一個(gè)過(guò)去屢屢敗北的企業(yè)家，居然被看成了“治療老國(guó)有企業(yè)體制弊端頑癥的手術(shù)專家”。

不過(guò)，精明的他，非常明白地方政府的需求，是——稅收和就業(yè)。從公開的材料可以看出，只要是顧雛軍收購(gòu)的企業(yè)，其利潤(rùn)立即上升，盡管現(xiàn)在看來(lái)這些利潤(rùn)多是紙上富貴。同時(shí)顧雛軍總聲稱要擴(kuò)張規(guī)模，這意味著更多的稅收和更多的就業(yè)。

借此，他獲得了大片的土地以及更多的資源。和地方政府的談判中，他的付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)比得到的少。利用這些資源，他繼續(xù)他的四兩撥千斤的游戲，瘋狂擴(kuò)張規(guī)模（很不幸，他的手法為香港財(cái)務(wù)專家郎咸平所洞悉，郎歸納為“安營(yíng)扎寨”等“七板斧”，并披露給傳媒，從此，顧的行徑開始受到注意）。

他在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的壟斷夢(mèng)想，此時(shí)需要資本市場(chǎng)支持。于是，顧雛軍搖身一變，成為了資本大鱷，開始利用上市公司規(guī)范的缺失，利用監(jiān)管的寬松，利用公眾的資金去延續(xù)他個(gè)人的豪賭，直到今天被正式逮捕。

今天，當(dāng)公眾和媒體對(duì)顧雛軍大加撻伐時(shí)，我們卻更想知道：一個(gè)并不成功的企業(yè)家，為何卻能縱橫捭闔十?dāng)?shù)年？

這是顧雛軍的幸運(yùn)或者不幸？還是社會(huì)的幸或不幸？